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國內的企業服務市場已經經歷了多年的發展，但是卻仍然存在著亟待解決的問題，比如如何才能擴大商業化空間？國外的To B發展路徑究竟有沒有可以被借鑒至國內的地方？本篇文章里，作者便關于國內To B的發展發表了他的看法，一起來看一下。

最近比較震撼我的有兩件事：一，釘釘下工廠，飛書玩抖音；二，Salesforce啟動2.5億美元規模最大的AIGC風投基金。前者是中國企業服務領域近幾年崛起比較快的玩家，后者是全球SaaS玩家里實力最雄厚的王牌選手。

巧合的是，如果把這幾件事串起來看，你會發現一個驚人的秘密：它們都在玩跨界。

先不說國外SaaS的火熱被微軟澆了一盆冷水，單單看國內，如果以2015年為分水嶺，今年已經是中國To B市場的第9年，但國內To B圈至今還在流行一個段子，就是“年年都是中國To B元年”，從ERP、HCM，到中臺、RPA，再到協同辦公、數據庫，無一例外。

這已經不是什么秘密了。在很長一段時間里，許多國內To B企業仿佛陷入一個十分尷尬的處境：在PLG（產品驅動）和SLG（銷售驅動）反復橫跳，在辦公室會議上侃侃而談的戰略專家們，到酒桌上第一句話就是：老兄，你們最近怎么樣？

老板們的愿景很簡單，學著國外的玩法依葫蘆畫瓢，OKR玩得一套一套的，美其名曰：對標！員工們的想法也很簡單，先過了試用期再說，反正卷不動就跑路。

以至于盡管中國企業服務市場一直存在，而且從一些官方統計口徑上CAGR增速在狂飆，但一到年終盤點時，大家發現還是那幾個熟悉的面孔，以及熟悉的配方。

用友從市值最高約2000億元跌落到800多億元，金蝶從市值千億跌落到500億港元左右，主打SaaS概念、對標Shopify的有贊更是一路下滑至40億港元。新眸曾在《被誤讀的SaaS行業：真正的黃金周期才剛剛開始》作出過判斷，“SaaS正在講述的，是眼下為數不多具備長期成長性的故事?！碑敃r我們還特別設定了一個前提，得是歐美市場。

這也是中國企業服務玩家最頭疼的地方，明明產品做得不錯，功能甚至更齊全，方法論也是一套又一套，怎么到頭來還是做KA定制的活能賺錢，有的創始人甚至直言，“中國企業服務一直在走彎路，本該是知識密集型的行業，最后又變成了勞動密集型?！?/p>

為什么在國外可行的玩法，到了國內就行不通呢？以及這中間的問題到底出在哪里呢？我們就用這篇文章來好好聊一聊，當然，以下也僅代表《新眸》一家之言，有不準確或者失實的地方，歡迎各位讀者拍磚。

一、被過度推崇的方法論偽科學

先從我最熟悉的釘釘開始聊，熟悉這家公司的人都知道，釘釘是陳航（花名：無招）一手創立的，不過無招現在已經離開釘釘、創立了HHO（兩氫一氧），前段時間《新眸》也1V1和無招深度聊了1小時。

釘釘的前身是來往，后來被大眾熟知是因為它的打卡功能，這幾乎是每個職場人刻在基因里的鬧鈴。但事實上，直到2019年6月，釘釘用戶規模才突破2億，當時時任釘釘CTO的朱鴻就跟我聊過這個問題，按照他的邏輯，釘釘已經不單單是一個辦公工具，而是正式進入了企業的生產域。

時任阿里云智能總裁的張建鋒認為，釘釘幫助1000萬企業組織數字化轉型，這個意義堪比淘寶在消費領域的影響。但無論是無招，還是行癲，即便后來的云釘一體戰略如火如荼，但都沒能讓釘釘找到最好的變現方式。

當然，這并不是釘釘一家的困境，包括主打SMB的企業微信、又或者是PLG的典型代表飛書，起初大家一直以為未來的中國協同辦公領域之爭，“三國殺”的局面會持續很久，但實際上，三方的鏖戰僅僅停留在品牌營銷層面，客戶該選擇誰并沒有受太多影響。

這也是《新眸》一直嘗試分析，但始終沒能得出精確結論的核心問題。

如果單單以PLG為例，飛書算三家最好的，濃濃的硅谷風，產品設計上最更適合年輕群體，但在后續的調研中，我們發現，釘釘依然是很多傳統KA客戶的第一選擇，很多分析師把其中原因歸結為遷移成本上，但這是極其不負責任的說法。

因為單從用戶體驗邏輯上看，對于任何一家公司而言，上釘釘和上飛書都是先進的，釘釘的歷史包袱讓它在功能豐富度上要多于飛書，飛書是后來者，所以沒有這方面的擔憂。

無論是在線文檔還是多維表格，他們本質上還是對舊的工作流程的迭代和優化，但這種優化能不能帶來全員效率提升，以及這種提升究竟會給公司帶來多大的收益，甚至能不能讓客戶為它買單，這些都不是三言兩語能給客戶講明白的。

所以，后來事情就演變成了老板的判斷：老板覺得好就是好，老板說不好就不行。

說得好聽點，就是所謂的“一號位工程”，說得不好聽就是朋友圈法則。銷售跟老板關系好，就已經取得了決定性的勝利，至于它究竟是不是PLG，往往就取決于買單老板的審美了。

某種程度上來說，現階段協同辦公的處境恰恰就是中國To B縮影。但《新眸》觀察到一個更不好的現象，正在蔓延開來，就是在銷售無解的情況下，方法論偽科學被過度推崇，這點在前幾年表現得最明顯，比如當年陡然走紅的中臺，就是最好的例子。

當年中臺的火爆程度，不亞于今天的chatGPT在人工智能掀起的風波，一級市場上每隔一段時間就冒出一家新公司，各個大廠的產品技術負責人也相繼離職，選擇擁抱創業，如今幾年過去了，悔青腸子的不止有財大氣粗的投資人，還有盲目辭職創業的大廠中高層。

最終留下的，只有還在掙扎的、做著傳統軟件定制的零星公司，以及一大串在當時聽得云里霧里花活兒新概念：供應鏈中臺、業務中臺、技術中臺等等。

二、到頭來才發現自己被顛覆了

國內To B圈有一個壞毛病，總喜歡把降本增效和顛覆XXX掛在嘴邊，但有時候也不能怪這些公司喜歡造詞，的確，當很多自詡數據智能的創業者，連自己公司的數字化都搞得一團糟，你很難相信他們的產品能給你帶來多大的提升。

單從這方面看，造詞忽悠總比黃口白牙的說辭來得有科技范。這時候你可能會反駁我，那確實有很多公司在用數字化的工具，而且，也的的確確帶來了很大的收益。

在這里，《新眸》也明確亮出自己的觀點：現階段中國To B還停留在能用階段，距離好用階段還有一段時間。

為什么這么說，就拿最近華為發生的一件大事來舉例，直到今天，華為才決定親自下場ERP，很多人把這件事放大到用友、金蝶層面，認為傳統軟件公司正面臨淘汰，但如果你深入思考，你會發現事情遠沒有你想象中那么簡單。

對于華為這樣一家核心業務穩定、且員工規模龐大的企業選擇此時進軍ERP領域，更多的意味，還是因為經過多年的發展，華為沉淀了中國最復雜且能用于實戰的ERP體系，這時候華為自己的ERP更新換代勢在必行，至于未來是否會掀起大的ERP市場格局變動，還是后話。

再聊聊我們經常聽到的顛覆，確切地說，自打我進媒體行業起，幾乎天天都能聽到這個詞，但實際上，無論哪個領域，真正地顛覆性創新還是屈指可數，比如電商確實顛覆的傳統線下商業，衍生了物流、在線支付等新業態，4G和5G網絡的大規模使用，也帶來了移動互聯網的浪潮等。

絕大多數的顛覆還是停留在口頭上，或者說更新最為恰當，但這其實也是好事。眼下的中國To B圈太需要當頭棒喝了。

這方面字節跳動做得確實比較好，無論是產品打磨上，還是市場策略上，今日頭條、火山引擎、飛書、抖音電商、巨量引擎等，過去被一些人戲謔成“APP工廠”的字節跳動，如今反倒成了典型代表，頗有那么些諷刺意味。

我接觸過很多字節跳動的人，無論是產品、技術，還是市場，甚至一些高層leader，他們給我最大的觸動，就是真誠、務實，而且真的在認真解決問題，就像它的OKR體系很多企業學不會，根本上可能是因為企業文化出了岔子，如果企業整體素質堪憂，指望一個數字工具能帶來多大的改變，未免過于天真了。

但這其實也驗證了一些事情的正確性，就是務實而非務虛，永遠是打動客戶的最佳法門。

三、擺脫路徑依賴的最好方式

回到一開始聊到的，To B跨界To C已經成為中國To B突圍的一個新趨勢，隨著B端和C端的邊界越來越模糊，產品定位和市場定位也變得越來越模糊，攫取流量可能是一個好事情，但流量背后帶來的銷售線索究竟有多少，目前還值得商榷和進一步探討。

舉個不恰當的例子，如果你花100萬放在流量推廣上，但真正帶來的銷售線索只值80萬，那它也是一次失敗的營銷，即便它的播放量有1000萬。

這是一件很難去解釋清楚的事，因為究竟是市場凌駕于品牌之上，還是品牌下沉到產品和市場，每家公司的選擇都不同，如果在一開始市場定位都是模糊的，之后的內部糾紛就會連綿不斷。

言下之意，跨界可能是一個好辦法，但應該也要認真審視，不能被華麗的數據誤導，畢竟對于To B來說，把產品真正賣出去，然后讓客戶持續買單才是王道。

在這方面，埃隆·馬斯克和貝尼奧夫是絕對的專家，前者硬生生把腦機接口、火箭這樣的陌生領域帶給了大眾，后者一手打造的Salesforce，至今還是SaaS領域難以跨越的鴻溝。他倆有一個共性，都不肯在品牌上花太多預算，但做的每件事都直接指向品牌營銷。

一直以來，路徑依賴都是橫亙在中國To B圈的一個大問題，我們總是想當然地認為，客戶應該在意和需要這些，卻很少去跟對方聊聊他們內心深處最真實的想法和訴求，溝通上的錯位，導致產品在架構設計、功能迭代上，走了太多的誤區。

事實上，這也是國內To B玩家最缺的、也最該學習和補強的地方，動輒畫地為牢的方法已經不實用了，連隔壁微軟都忙著升級Office套件，利用Open AI接上了最先進的GPT 4，新銳勢力Notion也接上了GPT 3.5，我們再不抓緊就真的只能在國內自己卷自己了。