電商卷斗的終點是什么

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近年來,電商行業的成熟與發展十分迅速,2023年的今天,這個賽道更是金鼓齊鳴。面對如此局勢,平臺應怎么做才能橫掃千軍?不妨來看看本文作者的觀點,相信對你有幫助。

低價是一種能力,但衡量電商平臺生命力的一個重要指標是,是否可以持續滿足用戶需求。

電商這條賽道從不寂寞,即便發展到現在已經二十多個年頭,總有故事發生。2023年的最新動態是,電商平臺再次掀起補貼浪潮,紛紛秀出自己的肌肉以展示價格殺傷力。除本地生活外,電商可能是用戶體驗不斷被優化,甚至感受最為良好的領域。不論新舊玩家,在用戶需求面前必須亮出最具競爭力的一面。

這跟電商行業發展階段密切相關。

2022年國內實物商品線上零售總額達到11.96萬億元,占社會零售大盤的比重達到 27.21%,這個數字一直在穩定緩慢的增長。

同時,居民零售消費的支出占收入的比重穩定,網購用戶滲透速率在放緩,微信支付的用戶基本就是天花板。

支出費用相對固定,用戶規模天花板也是肉眼可見的。問題是,線上零售可選的渠道卻是眼花繚亂。從貨架電商到社交電商,再到近幾年大熱的直播電商,當供給整體趨于飽和,行業處于發展成熟階段,競爭的力度從未放松。

邁克爾·波特在《競爭戰略》中寫道,行業增速放緩表明企業對市場份額的爭奪更加激烈。對于無法繼續保持原有市場份額或歷史增長率的企業,競爭關注的問題轉向行業內部。所以價格戰、服務戰、促銷戰在行業向成熟階段過渡的時期屢見不鮮。

這幾乎就是電商的真實寫照。進入行業成熟期,每個玩家都在爭取最大可能的市場份額,也在將自身優勢發揮到極致。

拼多多2022年度財報分析師會議,董事長兼CEO陳磊回應關于電商行業低價競爭問題時回應:“每個公司在競爭中都會制定出不同的戰略,我們相信良性的競爭對于消費者以及整個行業而言都是有利的。但有時隨著競爭的激烈,也會出現不同程度的異化。”

當對手揮拳時,你看到的是一個憤怒而急切的動作,還是可以越過眼前的障礙,看到整個賽場,清晰得知道自己所處的位置,繼而掌控局面。

一、低價是一種能力

低價是撬動用戶敏感神經的最有力武器,全球零售巨頭深諳此道。

比如備受推崇的Costco,不論是資本市場還是商界傳奇,都曾提出要他們提高商品售價,但創始人堅決不從。給消費者尋寶之感,并且是不可思議的超低價,這幫助Costco獲得巨大銷量。

最關鍵的是,低價與用戶消費層級其實并沒有必然聯系,「背LV的女生也希望買到便宜的水果」,這個現實擊穿了低價等于消費降級的說法?!付嗫旌檬 故橇闶塾篮愕耐醯馈?/p>

然而過去大家將低價理解為討好用戶的一種手段,節日促銷就是最好的證明。事實是,低價是一種能力,而且是一種長期能力。

「百億補貼專項」近四年的市場滲透,拼多多已經被貼上一種「低價記憶」的標簽,這是一種強用戶心智。核心原因是,拼多多跳出618或雙11大促的時間限制,實現長期低價。日積月累的無聲影響最致命。

當電商平臺紛紛跟進,試圖重復上演「百億補貼」的銷量奇跡以及爭奪用戶心智時,其實忽略了一點:流量決定銷量,上游供應商的議價權在逐漸下移,而且這種抽象的議價權現在已經轉變為平臺之間的價格、服務和履約等多維度的競爭。

關于低價,拼多多對用戶需求的理解是,以合適的價格買到心儀的商品,而且不必為低價付出額外的成本。

過去拼多多圍繞低價主要在兩方面做功課:

一是將關注點長期鎖定在農產品,不論是農貨節、年貨節還是雙11大促,農產品是拼多多重點補貼對象。農產品是拼多多起家的對象,也是核心品類。2019年拼多多農副產品GMV就達到1364億元,2020年則超2700億元,連續保持三位數增長。

針對百億補貼項下的農產品交易,平臺免傭金,還減免技術服務費?!赴賰|農研」更是直接對農業大手筆投入,很多人對此質疑是否對公司業務有益。

如果回到問題本質,農副產品本來就是最廣大用戶最基礎的消費單元,即便是消費疲軟的時候,依然韌性很強。但如果要做到物美價廉,就要從供應鏈下手,消除中間環節,產地直發,產消對接。這是對終端用戶與產地農民雙方都有利的事情。

對農業的補貼,短期看可以將采摘、分揀和打包等流程標準化,實現不同品質、種類和數量農產品的「半定制批量處理」和「小規模定制服務」,拼多多對上游和流通領域的影響日益變大;長期看則是通過用戶行為數據分析,逆向推進農業現代化水平。

除了對農業的持續投入,拼多多低價能力的另一種體現是,鞏固低價記憶的同時,也讓用戶對平臺有「品牌」和「質優」的認知。低價并不低質,這是所有電商平臺的追求。

自2018年以來,拼多多一直在戰略性擴充更多品牌產品:一方面是將中頻、大牌、高客單價的消費品正是百億補貼的重點對象;同時著力于新品牌計劃,扶持產業帶工廠品牌。

2022年618期間,拼多多推出品牌專場。作為618第二主會場,平均每天上線一個頭部品牌,主打大牌好物。618 期間共開放兩輪報名入口,首批參與的品牌旗艦店就超過 500 家。

平臺的優勢類目(農副產品)和品牌化的推進,這兩個因素是拼多多整個2022財季數據增長的核心因素。2022年全年拼多多營收為1305.576億元,相比2021年的939.499億元增長39%。

二、關鍵是匹配用戶需求

低價是彰顯電商能力的一種直接表現,但衡量平臺生命力旺盛與否的一個重要指標是,是否可以持續滿足用戶需求。換言之,將海量商品與用戶需求做精準匹配。這也是電商角力的終極命題。

拼團模式本質上就是在匯聚用戶的海量需求,在穩定時間收集穩定數量的訂單,然后與上游供應商的海量產品做匹配,這是價格紅利產生的一個因素,也是將商品與需求做匹配相對高效的一種方式。

很早拼多多團隊就知道自己的業務邏輯是,「幫消費者找到合適的商品」。當電商平臺將促銷作為用戶購買行為的一種刺激因素時,拼多多卻將促銷理解為「集中滿足消費者特定需求的機會?!?/p>

你看,一切還是要回到用戶需求。

自拼多多上市以來的歷次財報電話會議,管理層被問及最多的問題就是,關于行業競爭。這幾乎是每個季度的必答題。拼多多管理層給出的答案里,提及最多的關鍵詞就是:以用戶為中心,以消費者為導向,為消費者創造價值。

甚至在公司不同發展階段,對用戶需求的理解都有不同的含義,任務和目標也不同。

2015年拼多多發展初期,公司管理層意識到移動互聯網會讓用戶行為變得更加實時和互動。也就是說,他們敏感地捕捉到消費者行為的快速變化和趨勢,開創性地提出拼團模式,以半計劃經濟的方式集中需求對接商品。

當拼多多進入增速的快車道,平臺不斷涌入海量新用戶,他們開始思考,如何理解新用戶的需求,提升自己的服務能力,也要給新用戶熟悉平臺,同時不能冷落老用戶的需求。所以,拼多多要努力擴大產品類型和品類,滿足不同層級的用戶需求。

百億補貼項目最初落地時,他們也是從用戶本位出發:集體運動式的促銷節短期內在中國不可或缺,但消費者需要的,是在細水長流之中享受購物的實惠和樂趣。

2021年年中,拼多多活躍買家數歷史性地達到8.5億,這幾乎是全網平臺的最高數字。管理層意識到,未來增速會放緩,運營的重點則要關注用戶消費觀念,和消費者構建信任關系,并讓他們產生黏性。

他們也有危機感。當電商模式不斷發生變遷,拼多多也要保持警惕,現有模式是不是仍然具備創新力,是否依然適合用戶需求。

拼多多幾乎從不敢掉線,要求內部始終以最快的速度調整,以滿足用戶的新需求?!敢杂脩魹橹行氖俏覀円恢眻允氐脑瓌t,這是我們每次做艱難決定時第一考慮的因素?!?/p>

同時,拼多多還要幫助商家,提供更好的工具讓商家更好地觸達消費者。這樣,用戶才能從中獲益。在他們看來,變現是自然而然的結果。

這幾年,拼多多越來越意識到,站位消費者不只是一個口號,其實還是應對變化和競爭壓力的一個可靠方法論。「任何時刻,只要我們站在消費者這一邊去考慮問題,很多問題,可能就不再是問題了?!?/p>

作者:翟文婷

來源公眾號:新莓daybreak(ID:new-daybreak),理解人,發現變化。

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