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近年來不少C端的SaaS產品正在向B端轉型，希望拓寬更多垂直行業和營收能力，但同時也會面臨著市場品牌、產品生態、業務戰略的挑戰。C端工具SaaS在轉型B端產品和服務過程中需要關注哪些問題？本文作者以一個轉型成功的案例進行切入分析，希望對你有幫助。

“相對于B端業務SaaS，C端工具SaaS的產品屬性要遠大于服務屬性，在解決用戶需求上，C端工具SaaS更多從用戶需求直接入手，而不是先去關注垂直行業的目標客戶群體。在PLG的增長方式帶來了海量用戶群體涌入之后，升級轉型B端可以拓寬更多垂直行業和營收能力，相應也會面臨著市場品牌、產品生態、業務戰略的挑戰。”

在2020年至2022年疫情期間的常態化居家或異地辦公，助推了遠程辦公、遠程IT運維、遠程教學等諸多業務場景下客戶的市場教育，例如騰訊會議、企業微信、釘釘等都是比較優秀的工具SaaS產品。

C端工具SaaS往往是以解決問題為導向開始切入場景，而不是先從目標客戶開始，這也決定了C端工具SaaS的產品屬性要大于服務屬性。國內客戶對工具SaaS價格較為敏感，大部分用戶習慣免費使用，而且使用場景比較有局限性。

有不少工具SaaS廠商開始轉向了付費能力更強的B端客戶群體，例如Dropbox，從C端云存儲服務轉型為B端企業級云存儲服務；Slack，最初是C端視頻通話工具，后來轉型為B端企業級在線會議工具；再到國內的騰訊會議，2023年4月4日之后調整了免費版用戶的使用權益，轉向營收更強的B端客戶群體。

那么，C端工具SaaS在轉型B端產品和服務過程中需要關注哪些問題，我們以某遠程連接頭部SaaS服務商（以下簡稱A廠商）為例，來看看他們在轉型B端產品之際都做了哪些動作，以期可以對類似企業或產品管中窺豹。

01?國內企業數字化進程較慢，亟需成熟解決方案

當存量市場客戶足夠穩定和牢固，而且客戶群體也不再僅僅滿足于現有產品功能時，企業在增量市場做業務拓展，就需要有相應的業務戰略來匹配已經發生的客戶需求變化。

C端工具SaaS解決的更多是泛行業共性需求，所以較少重點關注垂直行業中細分客戶的差異與運營效果，但是垂直行業的數字化市場空間足夠廣闊。

A廠商的主要用戶群體雖然偏C端，但是在服務用戶的過程中也會面臨很多企業群體，在接觸B端客戶的合作過程中自然會沉淀很多解決方案。

02 第二增長曲線創新，用ToC來拉動ToB

不管是傳統軟件轉型SaaS，還是C端工具SaaS向B端升級轉型，都要在當前業務足夠強勁的時候開展，ToB是一個長期服務的過程，也是個慢生意。

從下圖來看，在第一曲線業務蓬勃發展之際，第二曲線業務的破局點要盡早在第一曲線的極限點之前迅速反應摸索，屆時雙曲線的業務戰略還可以形成更好的優勢互補。

工具SaaS應該在既有線性業務的基礎上通過加快標準化產品的迭代，用更低的成本為客戶提高效率，提高標準化交付能力，同時降低服務成本。為B端第二曲線新業務提供了足夠的糧草供給，以及時間和空間。

在第一曲線既有業務上，標準SaaS產品持續升級，不斷豐富產品生態。另一方面要去探索新方向，尋求新的增長空間，甚至是聚焦某幾個行業或領域，都為第二曲線B端業務打下了扎實的競爭壁壘。

03 工具SaaS的B端探索

從廣義上看，只要能為企業提供云計算和軟件結合的服務都可以算作SaaS。SaaS的分類有很多種方式，業內慣用工具SaaS和業務SaaS來做區分。其中，工具SaaS包含有協作工具、設計工具、通訊工具、項目管理工具、視頻會議工具等。

在轉型B端的過程中，A廠商需要躬身入局從市場、營銷、銷售、產品、客戶成功、組織結構等做相應的升級。

我們選取其中的部分板塊來看看A廠商在轉型B端過程中的變化。

1. 從產品驅動增長到銷售/市場驅動增長

由于A廠商的產品都是基于SaaS的商業模型，且C端SaaS產品均提供永久免費版本，經過多年的市場積累，依靠PLG（產品驅動增長）的營銷增長理念，獲得了7000多萬用戶、70多萬家企業的認可，擁有著足夠豐富的C端和B端客戶資源。

客戶多、粘性強、生態寬，為轉型B端提供了足夠豐富的“彈藥”，由于B端客戶更關注產品的整體解決方案和應用落地，在營銷增長上必然不會像PLG模式一樣爆發增長，轉而需要關注SLG（銷售驅動增長）和MLG（營銷驅動增長）的方式，這對市場側和銷售側的要求會更高。

在以前PLG營銷增長策略下，B端客戶和C端用戶都是劃分為同樣的市場營銷模型，但是目前需要對B端客戶進行了詳盡的用戶分層以及畫像描述，便于銷售人員對不同垂直行業、不同業務規模、不同客戶群體進行針對性銷售轉化。

銷售側由原先的聚焦SMB（中小微客戶）客戶群體，轉變為同時兼顧LA（中型客戶）和KA（大客戶）客戶群體，隨之而來收入結構也發生了明顯改變。

2. 重產品更要重服務

ToB最關鍵的點在于服務。C端工具SaaS的產品屬性強，而B端客戶的服務屬性強。

C端工具SaaS因為其使用場景的特殊，客戶使用頻次和復購差異較大，從產品價格上也可以看到一些端倪（按月付費居多，用完即走）。

B端客戶從市場線索獲取、售前跟蹤、轉化，到售后的實施培訓、產品部署、續費增購等，都需要配套長期的服務，才可能在CAC（獲客成本）、ARR（年經常性收入）、LTV（客戶終身價值）、NDR（凈收入留存率）等指標上有較好的表現。

C端工具SaaS的產品經理，既是運動員也是教練員，可以對產品有足夠高頻使用和深入場景的理解；但是B端產品經理，因為有很多使用場景是產品經理所無法體驗到的，就需要扎根在客戶群體中調研，所以原先既定的產品開發流程也會隨之而改變，最終從交付工具升級為交付解決方案。

為了做好B端轉型，A廠商在產品側同步進行了產品經理和研發團隊的改變，打破以前的既定開發模型，甚至成立了沖鋒隊，隨時響應B端客戶的產品需求。B端客戶的產品或解決方案不僅要能落地，還得要用的好，才會為后續的續費和增購創造機會。

3. 從SaaS到生態，串聯之外還要并聯

最后，在B端產品側也少不了產品線的整體升級和生態打造。

C端工具SaaS的用戶群體可能會有目標用戶定義不準確的問題，前文講過工具SaaS更多是先從解決問題為導向展開服務，而不是先從目標用戶開始，所以用戶會存在低頻使用和流失，缺少足夠豐富高頻的場景來增加用戶的粘性。

而B端企業客戶更注重一體化解決方案，而非工具本身，這對C端工具SaaS的B端轉型提出了更高要求，如果說原先解決方案是“串聯”形式，那么現在要考慮更多的“并聯”需求，當垂直行業邊界越來越明顯的時候，SaaS廠商必不可少還會面臨客戶定制化需求，解決客戶定制化需求往往有以下這幾種方式：

• 廠商自身的PaaS能力（韌性大）
• 周邊ISV生態廠商（邊界寬）
• OEM軟件代工方式（成本低）
• 自建項目開發團隊（成本高）

如果工具SaaS廠商能夠基于自己強大的產品支持，能夠向外部用戶輻射連接的核心價值的話，相信能更好的幫用戶實現業務增效，提振業務能力。

04 最后的話

從解決問題為導向開始，C端工具SaaS覆蓋了泛行業用戶群體；在轉型B端之際，需要反過來思考目標客戶群體是誰，如何為客戶帶來更好的解決方案，從“用戶”到“客戶”的躍遷，還需要挖掘不同行業的垂直類客戶需求和銷售打法。

工具SaaS廠商開始B端戰略轉型，如果可以在產品層面大幅拓展形成業務生態，可以滿足垂直B端客戶場景，向外部B端客戶輻射的進程也會迅速展開，為企業提供數字化轉型提供了更多可能。

我們今天以遠程連接SaaS服務商為例，展開討論了C端工具SaaS轉型B端業務SaaS的成功實踐，相信也能給您帶來一些成功實踐的思考。

如果您有更多觀點，歡迎和我一起討論交流。