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大多數傳統中小企業可能都會面臨數字化轉型的難題，那么在數字化轉型的過程中，相關人員要如何調配相對有限的資源，在“體量”有限的情況下達成轉型可能？本文作者便拆解了“輕數字化轉型”的實際案例，一起來看。

一、概述

數實融合背景下的傳統中小企業數字化轉型，有難點也有機遇。

在我負責策劃和參與交付的項目中，該案例對于“中小企業數字化轉型”的類型具有一定代表性，我選擇其中關鍵的過程，結果以及思考，以復盤的形式分享一下這個案例。其“代表性”一方面出自我個人主觀感受（項目驗收也有較好的結果），另一方面與多份行業調研報告不謀而合，例如騰訊研究院發布的《中小企業數字化轉型發展報告（2022版）》等。

我將該案例定位為“輕數字化轉型”，輕數字化的輕表現在各個層面上，費用投入，人員投入，技術要求，實施周期等等，但是麻雀雖小，五臟俱全，本質上與我參與的中大型項目并無二致。此處所述數字化的“本質”，即：可視化，可量化，可優化。

該案例主體是某國際營養管理品牌，通過軟硬件檢測平臺+專家咨詢+跨境商品等形式，為客戶提供會員制服務。公司成立時間5年，員工數十人，信息化程度一般，數字化轉型意愿中等，預算中等。交付過程中甲方配合度中上等，項目周期（一期）為半年，轉型結果中上等，基本滿足了甲方老板的2點核心需求：

1. 在管理上能騰出手；
2. 為科技化第二曲線做好基礎。

該數字化轉型的項目落地，主要涉及3個維度：

1. 策略，包括管理和運營；
2. 軟件，包括產品軟件，辦公軟件和營銷軟件等；
3. 人才，這三個維度所應用的工具和理念不是完全割裂的，而是深度融合。

交付的解決方案既包含通用方法，也包含創新方法，例如“黃金旅程造就黃金體驗”，并以此為項目實施主線。

二、背景

1. 項目基礎

上圖引自騰訊研究院《中小企業數字化轉型發展報告（2022版）》，而圖中所列問題在該案例中基本吻合，部分狀況舉例如下：

事實上，認知的問題確實是最大的問題。對于中小企業來說，數字化轉型的關鍵首先是人思維方式的轉變，其次是人的工作方式的轉變。一方面，管理層需要對數字化轉型有清醒的認識，并且有嘗試的意愿；另一方面，大多數自動化和數字化也需要人來設計解決方案，并且依靠人向下不斷地執行。

一切還是圍繞人展開，所以無論是高層，還是中層，亦或是普通員工，都需要自上而下對數字化轉型達成一定的共識，才有可能保障項目落地。

2. 思考題

為了更好地沉浸式帶入，大家不妨提前做幾道思考題（都是真實的問題，也可以作為項目背景中的項目難點）：

1. 資源有限的情況下，你會直接做取舍還是做優先級排列？
2. 人、錢、時間，你會優先補充哪一項資源？
3. 管理效率、營銷成果、客戶體驗，你會優先選擇哪一項作為首要價值導向？
4. 知、行、知行合一，你認為哪一項最重要？

以上的幾個問題，其實也可以理解為一個問題，價值導向問題。換個問法也是同樣的意思，為了活下來，還是為了活得好？優先做重要緊急的事，還是優先做重要不緊急的事？該項目中，最終確定客戶體驗優先，也就是OKR中最大的O，本身也是服務業的根本。

現實中很少有想清楚再動手的，常態是一邊做一邊調整。所謂初心，就像明月，我本將心向明月，奈何明月照溝渠。

（數字化成熟度測評亦可獨立做文章，輔助梳理以上問題。）

——洞察1

有限資源的調配對于輕數字化轉型是重大挑戰?，F實中的諸多矛盾往往不是二元對立，而是不可能三角，而管理者的認知局限很容易導致資源錯配。

三、目的與目標

1. 緣起與驅動力

首先這確實是一場自上而下的整體變革，老板親自掛帥，乙方深度參與。但最初的起點并不是冠以“數字化轉型”的名義，而是出于一次飯局上老板的朦朧需求。該老板因周會拖時間導致飯局遲到，一邊大倒苦水，管理不易，一邊感慨在座的各位都是做科技公司的，表示羨慕。

一是想在管理上騰出手，二是想做一家科技公司，在閑聊的過程中逐步形成數字化轉型的雛形。

所謂酒后吐真言，老板的意見不僅代表決策意志，也確實直抵痛點。而真正促使項目初步落地的驅動力在于想嘗試做直播，這么一個小而具體的需求。小而具好過小而美，更好過大而全。但如果甲方老板腦子里沒有大而全的畫面，也很難最終為小而具掏錢。我在做SaaS等垂直細分產品或解決方案的時候，售前環節經常犯一個錯，對于中而美的東西鋪成過多，導致在甲方老板那里不上不下，自己覺得各種閉環，在對方眼里全是斷點。

看似尋常的直播，對于一個傳統的服務機構來說，意味著與時代接軌（雖然已經遠遠落后于時代），對于客戶來說，確實是一個拐點。

2. 目標分解

在直播項目MVP的過程中，暴露出諸多問題，根據這些問題，形成了后續的行動目標，過程中持續處于既要又要和資源有限的博弈，嘗到甜頭就想擴大，稍微遇到問題就想撤回，當然，這一點并不應該作為甲方的不是，而是應該作為乙方的考驗，提前做好甲方的心理預期建設和預備方案。

直播只是一個引子，在半年的動態交付過程中，具體目標還是圍繞老板的內在訴求。不過在過程中也自然而然（或者說是必然）延伸出另一個隱藏目標，業績增長。

以下是針對目標分解的復盤。

3. 核心節點

具體內容略。代表性不強，干擾因素多，甲方變動大，完成度不高。但是從項目交付的角度，對于核心節點的把控是極為重要的一項，這也是該項目交付的不足之一。

4. 練習題

自由選擇場景，嘗試轉譯以下兩段話（本質是與老板在理念層面的交流）：

——2022年國務院印發 《“十四五”數字經濟發展規劃》，明確堅持‘數據賦能、系統推進、協同高效’的原則，以數字技術與實體經濟深度融合為主線，協同推進數字產業化和產業數字化，賦能傳統產業轉型升級，培育新產業新業態新模式。

——加速中小企業的數字化轉型，不僅能使中小企業在云計算、大數據、人工智能等新興技術的賦能下提升經營管理效率，降低成本，實現資源配置的優化，還能讓中小企業緊跟數字經濟時代大勢，不斷將自己的產品和商業模式推陳出新，為企業經營注入新動力。

——洞察2

老板愿意花錢的點未必是痛點，可能是拐點。愛因斯坦說，The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them（我們面對的重大問題永遠不能在產生問題本身的層次上被解決）。

——洞察3

對于操盤手角色，數字化翻譯能力至關重要，不會翻譯，都是阻力，翻譯的好，都是指導。

四、方案與實施過程

這里要解釋一點，解決方案與上述目標并不是一一單獨對應的，而是在交付過程中交叉匹配的。這也是中小企業項目的特點，缺少規劃，要求靈活，資源有限，堅持不懈。

關于數字化轉型的要素，網上有諸多理論模型，我歸納為兩類，一類是結構模型，一類是內容模型，這兩類也是交叉對應的。

我的解決方案當中包含了以下全部要素，具體表現形式為策略咨詢，軟件升級和人才培養。

1. 策略咨詢

該部分主要從管理需求出發，主要體現在數據報表上，具體來說要解決3個問題：

1. 工作人員不用重復填寫表格（或PPT報表等）；
2. 運營人員和管理人員可以快速（或者實時）統計并分析數據；
3. 每個人可以快速或實時查看與自己有關的跨部門數據。

以第三點為例，假設上周五舉辦了1場線下活動，現場有部分潛在客戶完成檢測，后續有部分潛在客戶預約后續服務或其他消費（有多個流程，涉及售前客服，專家，庫房物流等）；現公司某渠道經理，想知道自己的下屬3個渠道，當時分別邀約了哪些潛在客戶到場，哪些人沒到場，后續跟進進度如何，以前只能靠微信或者電話互相問來問去；再復雜一點，這些客戶的試用效果反饋如何，對應的渠道提成激勵如何，這些客戶是否有轉介紹，激勵發放如何？等等。

這些問題的統計需要花費大量時間，以及存在很多重復工作；統計完之后到了周會上，又會花不少時間來處置數據中的爭議問題哪部分統計錯了，哪部分未提交更新，等等。時間都耗費在過程里，遠遠達不到通過數據做決策的程度。

公司有多個系統，產品，業務，合作，財務，服務，物流，采購等等，每個部門甚至每個人都有自己的表格，字段名稱不統一，規則不統一，最終往往就是所謂抓大放小，以及號召每個人都勤快點。

這類問題從技術上可以通過產品對接+多維表格+BI看板解決，小公司可能沒有這樣的想象力，天然被這些詞給嚇唬住，以為需要很高的費用和很專業的技術人員，事實上大部分協同辦公軟件都能解決。

而難點不在于技術，而在于管理邏輯。我引入了OKR的方法，并開展工作坊，統一流程和認識，最終大家統一了幾張“大表”的全部字段。

數字化的本質是可視化，可量化，可優化，首先是可視化。我對可視化的解釋是，所有人可以在任何時候看到所有數據（權限另議）。但是要達到這個結果，光依靠在線報表也是不夠的，還需要更多的采集渠道和流轉平臺。

——洞察4

數字化的本質是可視化，可量化，可優化，首先是可視化。我對可視化的解釋是，所有人可以在任何時候看到所有數據（權限另議）。但是要達到這個結果，光依靠在線報表也是不夠的，還需要更多的采集渠道和流轉平臺。

2. 軟件升級

對于中小企業，不存在技術架構遷徙，中臺搭建，主要借助SaaS軟件等能力和低代碼平臺的能力。

該部分主要通過自建小程序，統一了原來的多個軟件（替換或對接），形成一站式客戶體驗和一站式運營管理。原流程示意圖如下，自行腦補。

該部分的流程梳理和優化主要引入了客戶旅程地圖的方式，通過“黃金旅程造就黃金體驗”的方法，打通線上線下，不斷為客戶提供更好的服務體驗。

在軟件升級之后，我還提出了“有效通路”的思路，用以替換平時常說的協同，閉環等相對比較抽象的詞匯。有效通路的意思是指，首先你在執行的工作是有效的，其次這項工作和你的上下游的通的。以這兩項為標準檢查相關軟件的運營流程，減少斷點和卡點。

類似的創新思路還有不少，這里不一一展開。

——洞察5

標準數字化轉型往往要求重投入，一步到位，減少重構帶來的損失。而輕數字化成本與風險可控，可以不斷升級重構。

3. 人才培養

PDCA循環質量管理方法大家都知道，那么這四個環節當中哪一項最重要呢？我在頭腦風暴會議上提出這個問題，大家各抒己見，答案基本是PDC中的某一項。

我又問了一個問題，Action如何翻譯，如果翻譯為行動或者處理，那么跟do或者check有什么區別呢？大家答不上來。我說了我的理解，我把Action翻譯為行動方案（標準化），并且我認為A才是PDCA中最重要的，如果不能形成標準方案，并且可以復用，那么就會一直處于PDCPDC的循環當中出不來。

PDCA可以應用在所有工作環節，其中包括知識庫建設——為了數字化整體項目的可持續性，我提出了“人才培養”的計劃，除了外部專業培訓，還表現為知識庫的建設和應用。知識庫包含多種內容，例如：

• 服務案例庫建設，形成案例標準模版20+份，行業白皮書3份；
• 產品專業知識庫建設，包括畫像標簽，常見問答，專業索引等1000+條；
• 營銷話術整理，售前，銷售，服務，渠道等多部門共享；
• 辦公室圖書館，首批200冊，并形成讀書分享會制度，針對工作中遇到的具體問題，及時做理論補充；
• 其他運營工作SOP多份等等。

以上內容原本零散分布于不同工作人員個人的電腦里或者頭腦里，版本不一，缺失較多，對于新員工新合作伙伴培訓極為不便。通過梳理后，統一上傳至協同辦公平臺進行維護，效率獲得極大提升。從公司角度來說，也確實形成了很多資產化沉淀，為第二曲線提供了智力保障。

該部分工作的難點同樣不在于知識庫軟件工具，而在于知識庫目錄的梳理、知識萃取，以及日常工作習慣的調整，而這項工作更適合自下而上，讓一線人員充分頭腦風暴，提出自己的需求，并轉化為知識結構。

——洞察6

廣義上的知識包含數據，信息，知識，智慧等多個層級，數字化轉型不僅僅只針對數據這一個層次，而是包含所有層次。

五、結果

1. 業務部門AARRR指標均有提升，尤其是復購和轉介紹環節；
2. 新招聘的CMO全面接管業務，日常管理效率有明顯提升；老板雙線管理，一方面來自CMO匯報，一方面通過工具實時查看報表；
3. 老板利用原有業務的數據沉淀和知識沉淀，結合新業務規劃，形成第二曲線創業方案，并組建新團隊，以健康科技的新形象獲得了新一輪融資。

——洞察7

輕數字化轉型的投入產出比，可以主要參考速贏項目的產出結果，而不是看綜合結果或者只看業績結果，綜合ROI存在滯后性和復雜性。

六、洞察總結

所謂橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同，本文主要是基于乙方交付視角來寫的，如果讓甲方老板和其他參與者來表達，必然會有其他描述。除了前面七點針對性的洞察，跳出這個案例，既不作為乙方，也不作為甲方，我還有幾點思考。

——洞察8

學習，參考，借鑒，模仿，是最好的路徑，沒有之一。不用急著創新，輕數字化轉型仍然要遵循商業本質，營銷管理學經典，尤其是4P營銷理論。

——洞察9

成功的原因主要在于經驗，失敗的原因主要在于理念。執行力本身不是一個獨立選項，經驗和理念都會影響執行力，而人員，費用，技術，工具等都好復制。不斷學習案例，有助于刷新理念。