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在環境變化影響下，許多業務都迎來轉型節點，比如在銀行零售業務里，企業側賺錢變得更加不容易了，客群增長也進入了存量競爭環節。那么綜合來看，銀行零售AUM的發展可能會遇到什么樣的困境？一起來看看作者的分析。

圍繞大財富管理這個話題，我之前從三方平臺、公募基金的角度寫了不少文章。這次換一個視角，從銀行、尤其是股份制銀行的角度來聊這個話題，也許你也會有新的啟發。

三方平臺和公募，最大的優勢是資產的標準化，都是公募基金產品；不足的是資產類型和用戶類型的豐富度都不太夠。相比之下，銀行的強項是非常明顯的，能做到全產品線、全客群的覆蓋。

這次聊的銀行零售 AUM ，本質上是銀行面向大眾客群的財富管理業務。用戶感知的是資產收益與風險、服務、權益，銀行要的是規模的提升和資產結構分布的優化，最終這兩條線，在“財富管理”這個點上形成了交集。

不過在很長的時間里，銀行大眾客戶財富業務的優勢只是存在于理論上：對用戶來說，保本保收益的銀行理財產品是真香，對公募基金看都不愿意多看一眼；對銀行來說，發信用卡收手續費做生息業務、吃存貸款息差省時又省力，堆人力堆獎勵就有回報。一句話，大家都不想賺辛苦錢。

然而美好的時光總是短暫的，不管愿不愿意，大環境一直都在潛移默化地發生著改變。市場、監管、資產和用戶這些年都出現了新的情況，銀行零售AUM業務就這樣被推到了前臺，這里就用業務發展所面臨的11個困境來梳理一下吧：

01

困境一：經濟和監管環境變了，客群增長進入存量競爭環節，賺錢變得不容易了。

經濟環境的變化不必多說，“房住不炒”政策效果也已生效，錢不斷地存進銀行來，企業投資需求和個人消費需求卻并沒有同步增長，但存款利息都是要實實在在付出去的，尤其是定存規模走高，對利潤的侵蝕是非常顯著的。

同時，銀行理財產品凈值化的改造已經基本完成，去年債市的波動造成了理財產品大規模的破凈潮，這一點對大眾投資者的心理沖擊是很大的。原以為保本保收益的的銀行理財，竟然也會有回撤，甚至虧損，甚至包括公募在內的各家機構都在謀劃著溢出資金的承接和引導。

一句話概括：個人投資者和銀行躺賺的時間已經過去了，從今往后大家都要開始賺辛苦錢。

具體到銀行來看，傳統的收入來源主要有三個，息差、投資和中收。如前所述，息差收窄，加上對公業務增長乏力、投資貢獻比重偏低等因素，此時中收的重要性愈發凸顯，這也是近幾年各家行都在推行所謂“新零售轉型”的原因。從各家行的年報可以看到，有些銀行會特意強調自己的零售收入規模超過對公收入規模，強化自己“零售銀行”的標簽。

在中收這一塊，雖然信用卡等信貸業務的收入占大頭，但以財富管理業務為核心的收入重要性正在顯著提升。

要做好零售業務，服務好大眾客戶，信用卡和整個信貸業務賺的是今天的錢，財富管理（AUM）賺的是明天的錢。有些行愁的是如何活過今天，有些行擔憂的是如何布局明天，幾家歡喜幾家愁，這就是當前最真實的寫照。

02

困境二：都在說公私聯動，但各家行的做法真可謂是千差萬別。

各家銀行的稟賦差異巨大，有像招行、興業這樣，將資管和投行業務與私行服務打包做價值鏈的；也有像中信這樣主抓代發，通過發薪業務生態閉環做大個人客戶規模的；還有大多數銀行都在做的，零售銀行引入基金公司代銷配推廣資源，金融市場部門吸納基金公司的配置資金投資資產。

前一陣跟一個公募負責機構業務的朋友聊天，他說現在跟銀行合作感覺有一點怪怪的：有時他們是甲方，有時他們是乙方，一開會來一堆人，這是前幾年沒碰到過的。

其實未來這些都將成為常態。

但不是每家銀行都有一樣的條件，即便有條件也未必能夠按照期望的方式調動起來，這件事情的影響因素實在太多了。作為零售部門來說，核心還是把自己的業務做出特色和知名度，練好內功，把資源優先投入到自己可掌控的方向上。這樣一來，做成了直接能帶來零售業務的增長，做不成也算是在正確的方向上探索到了一條沒走通的路，怎么看都是有收獲的。

03

困境三：新零售轉型，看得著卻吃不著。

自從招行喊出了“新零售轉型”的口號后，各家銀行都開始積極跟進，但實際落實程度如何，只能說是千差萬別。

新零售轉型這件事沒有統一的標準，也沒有人驗收。但從最底層的邏輯來說，只有基于一套完整的零售業務框架，并在此框架下進行組織、指標、系統和資源的整合，才能說是在實實在在地推進新零售轉型這件事。

概括來說，新零售轉型應該是一套“3+1”的體系：用戶、渠道和產品是業務流通的基本要件，在這套東西下面，是一個統一的經營平臺。

用戶端，要做到分層經營，這有賴于底層豐富且動態更新的用戶標簽體系和用戶運營邏輯的建立。

渠道端，從自有渠道看，要有各自能玩轉的同時，又能夠做到互相打通的線上平臺和線下隊伍。

產品端，要分別向下和向上突破。所謂向下，是能夠穿透到底層資產，打破產品分類和組織架構的分割，基于用戶風險偏好、收益目標和進階策略來引入-管理-輸出資產；所謂向上，是基于用戶預期和用戶持有體驗，來對金融產品進行二次包裝，比如余額寶之于貨幣基金，朝朝寶之于活期理財。

在這三個端的下方，是一套精細分工又充分協同的底層系統：資產管理平臺、投研平臺、用戶運營平臺、營銷平臺、智能推薦平臺，等等。

之前有業內朋友說，除了六大行，中國的銀行分為兩類：*行和*安，以及其他銀行。對大部分銀行來說，系統的完備程度、數據治理能力、內部業務互通程度、平臺化能力、互聯網用戶運營的策略，相比頭部大廠，差距真的很大。

說完之后他補了一句，真不是拉踩，現狀就是如此。確實，要發展，只能認清現狀后才知道該往哪個方向去優化。

04

困境四：線上平臺和線下網點脫節、總行和分行/支行脫節，經營策略難以有效執行。

在金融行業里，不算保險（有海量的保險代理人）的話，銀行應該算是人力最為密集的業態了。因為大部分業績的達成和用戶服務的實現都是在線下，所以網點的重要性是非常高的。大多數時候，線上平臺只是線下服務的補充和延伸。

又由于線上和線下團隊往往分屬于不同的部門，為了各自指標的達成，往往會有不同的階段性工作重點，于是二者的協同就難免出現南轅北轍、雞同鴨講的情況。

總行和分支行則是另一番光景。

總行的不同部門，強勢一點的可以給分支行下指標，弱勢的就拉會給策略、出工具，但不管怎么說，對于分支行來說，常常是不勝其煩?？傂幸粋€部門出一個指標、一個團隊出一個工具的話，支行的一個客戶經理可能就要背上十幾個指標、幾十個工具了。顧不過來就只能做取舍，取舍呢又沒有統一的標準，基本都是按照自己的資源和想法來，這時哪還顧得上什么統一經營策略。

一到季末或是年末，總行追蹤一下指標完成度或工具使用情況，往往都會有意外的“驚喜”。

當然還，有另外一個極端，就是總行散養、分支行野蠻生長，這個要改變，難度就更大了。

05

困境五：互聯網用戶，穿透到底層后，常常是用戶意愿和客戶經理策略的復合體。

在銀行體系內的互聯網用戶，線上操作行為往往是一種復合策略的結果：它疊加了用戶的意愿和客戶經理的建議，最后體現為用戶的一個按鈕點擊行為，或是一筆買入、一個紅包領取。

這與互聯網用戶的操作習慣差異巨大。因此在進行用戶行為數據和交易數據分析時，就必須疊加同期網點客戶經理的情況，而且不同分行之間的差異可能還十分巨大。

以*行為例，賣基金的策略，可以從總行穿透傳達至單個的客戶經理，這能爆發出巨大的力量?？梢院唵斡嬎阋幌拢僭O一個客戶經理可以有效覆蓋 150個客戶，10000個客戶經理就能影響150萬客戶的操作。

根據某券商的研報分析，去年 11 月債市回調，理財產品出現了大面積的破凈潮。有些理財經理為了幫客戶止損，于是引導客戶贖回理財產品，于是出現踩踏式贖回的情況，這又進一步加劇了債市的波動。

在這種情況下，單純分析市場基本面或是用戶交易數據，都是無法得出有效結論的。

這無所謂好壞，銀行的強項是線下，不要因噎廢食自斷經脈，相反，在制定策略和打法時，要盡可能全面綜合地結合線上線下來做設計，目的就是給用戶更好的服務體驗、拿到更好的業務結果。同時，盡可能地比照頭部互聯網平臺和某頭部股份銀行，提升線上交易服務水平，幫助用戶培養自主決策的習慣。

06

困境六：技術求穩與業務求快之間的沖突。

作為金融機構，技術資源的配備和發展幾乎永遠都是落后于業務的需求，這一點不以單個人的意志和能力為轉移。

核心的影響因素有二：

首先是從盈利模式來看，銀行的業務開展主要是靠“政策特許+人力密集”，不管是息差還是中收，跟技術的關系都不大。既然不是靠這個賺錢，自然不會在技術上有超預期甚至冗余的投入。相比之下，頭部互聯網大廠們一沒政策二沒人力，能依靠的只能是技術驅動的業務增長和收入提升。于是在年報里和在實際的資源投入上，它們對于技術人員的質量和數量都有很高的重視度，這往往直接提現到了他們的晉升速度和薪酬水平上。

其次是從上上下下的期望和要求來看，人們可以接受銀行處理速度慢一點，但不能接受資金有風險。這是一個涉及到國計民生和千百萬家庭的行業，尤其是其客戶中，有很多年紀大、互聯網操作水平偏低的人群。所以這個行業里大家經常問的問題常常是，應該把壞人攔在外面，還是把人放進來，有人做壞事時再“抓”？

既要快又要穩還要合規地發展業務，這是銀行在當前這個存量市場競爭的時代，需要去攻堅克難來實現的目標。

07

困境七：做營銷還是做服務？很難抉擇。

這是一個兩難的困境。

不做營銷吧，存款拉不來，開門紅沖不動，新業務、新產品也沒人理；做營銷吧，心里很清楚是飲鴆止渴。今天花一塊錢，明天就要花兩塊錢——用戶的預期在提升；今天花100塊錢沖高了規模，明天就要花200塊錢沖更高的規?！习宓念A期也在提升。

做服務、做體驗吧，做不動。你做100項服務投入巨大，但能傳達多少出去、用戶又能在心里感知到多少，都是不可控的。這需要自上而下長期、堅持的投入，但真的很難。

再結合前面困境三和困境四得分析，你就會發現，要有效服務用戶，其實也挺難的。

對用戶來說，說一千道一萬，什么服務體驗都不如投資體驗：產品能不能穩一點，少一點回撤和波動？收益能不能高一點，跑贏市場跑贏他行？

在這件事上，我的觀點是：小孩子才做選擇題，大人兩個都要。營銷和服務都是表面現象，本質上，用戶是否選擇你，最終還是取決于你的主營業務。存、貸、匯，你真的做到足夠好了嗎？投前推品、投中順暢、投后陪伴，你都做到位了嗎？

08

困境八：偏事業編的組織架構與市場化業務策略的沖突。

這是一個挺大的矛盾：前臺業務極度商業化和市場化，但同時中后臺的架構設計卻非常的事業編制化，它最直接的表現就是，不少銀行至今還保留著科室的設計，等級制度也都比較嚴格。

有些走得比較快的銀行，在組織架構上進行了市場化的改革，但由于這個行業天然包含公共服務和監管約束的屬性，導致其不管怎么改革優化，最終對流程、制度和層級的設置都無法從根本上動搖。

在此情況下，破局之道往往是根據市場機會和目標，快速搭建一個團隊創設新的服務和產品，并盡快拿到業務結果。通過這樣一個過程，形成新的生產關系，并擴展到原有的團隊中，推動組織關系的變革和演化。我把這個過程稱之為“漣漪式變革”。

通過一輪又一輪、一個業務又一個業務的改變，整個組織就能實現肉眼可見的進化。

09

困境九：網點隊伍與ChatGPT，一只胳膊在萎縮，另一只胳膊還沒長出來。

雖然網點成本高企、撤并網點的信息時不時都會出現在媒體報道或是銀行年報里，但目前多數銀行的產能和業績，還是高度依賴支行隊伍的執行。

同時，以ChatGPT為代表的人工智能的出現，也很清楚地揭示了其巨大的潛力。可惜，誰都不知道該怎么把業務發展結合上去——或者，人工智能本身也還沒發展到這個階段。

在這件事情上我的觀點是，未來網點隊伍與人工智能并不是相互競爭、相互取代的關系，而是一種融合與協同的模式：重復的/遠程的工作、智能化的策略都由人工智能來提供，而與用戶面對面建立信任感、長期陪伴服務的工作，則依舊由網點人工來提供。

人工往后退一步，人工智能往前進一步，這一退一進之間，正是用戶服務質量得到顯著提升的過程，也是銀行經營模式升級和革命的過程。

10

困境十：多種金融產品之間的銷售邏輯沖突。

這是一個老生常談的話題了。

不同的產品往往歸屬于不同的部門，而不同的部門都有自己的KPI。這個問題跟銀行沒有關系，只要有利益的地方，就會有沖突。當年某寶剛推出時，在公司內部也曾引發過激烈的討論：用戶把錢都轉到貨幣基金里去了，那余額賬戶內的資金不是就少了嗎？由此帶來的利潤也將大幅下降，這對余額團隊和公司來說，都是損失。但從今天回望，就會發現最后的結果其實是三贏的：用戶獲得了更高的資金收益和支付便利、某寶的規模大幅增長并引發了互聯網金融的浪潮、余額保有量不但沒跌反而增加了。

回到銀行業務，相信你一定會發現這樣的沖突。用戶如果有一筆錢進來，如果他有明確訴求而且風險收益匹配，那就直接投到目標資產就好；但在沒有特定目標和要求的情況下，又該買什么？

活存利潤高，但留存低，價值貢獻低；

定存成本高，但能鎖定資金，對AUM留存的作用顯著；

理財凈值化轉型后，因為風測要求和破凈潮，對用戶的心理造成了顯著沖擊。經過去年4月和11月兩波債市波動，部分風險厭惡型資金回退到了定存賬戶中，未來路在何方？同時，如果做大了靈活期限的理財產品，對活存的替代和擠出效應如何應對？在AUM保持不變的情況下，引導用戶把錢從活存轉入靈活期限理財，開發成本就不算了，本身資金成本就直接被抬高了，這筆賬該找誰來算？

非貨公募基金，對選品和投研要求很高，這需要持續建設和投入。到客戶經理層面，有基金從業資格的人數不多，而且就算考到資格了，有能力有精力去做功課、講清楚的人，那就更少了。更何況，基金賣出去之后還會有波動，這對售后服務和陪伴的要求也不低。所以結果就是要么不賣基金，要么就是賣新發基金（有基金公司加持和提供后續服務），少有持營。

在這種情況下，如果用“屁股（KPI）決定腦袋”的思路，是永遠都找不到解法的。說到底，其實方法簡單到令人發指：從用戶的需求出發來設計產品策略。

讓用戶的錢更方便地進來、讓進來的錢匹配到最適合他的資產，讓要出去的錢能方便快速地贖回、流走。在這個過程中，再去疊加差異化的服務、權益和陪伴，做好業務交叉和協同。這種模式就像經營餐館，你希望自己的餐館永遠生意興隆、客滿高臺。但如果要獲得更多利潤，一定是提高翻臺率，讓用戶開心來、開心走。用戶需求滿足了，你的利潤也高了。

張小龍曾經說，希望用戶在微信上用完即走。但正因為他給用戶提供了這種便利的價值，用戶反而花更多時間在微信上。

同樣的邏輯，如果你想提升AUM，應該追求的不該是犧牲用戶便利、被死死鎖住的AUM，而是流動的資金、被高效滿足的需求。于是，那些從前沒有被你看到的用戶、那些行外的增量AUM，會悄悄地、源源不斷地流進來。

11

困境十一：專業度的挑戰，從底層的金融產品設計，到最表層的用戶端呈現都有待提升。

用戶在這件事情上，有一個需求金字塔，從強到弱分別是：好爽、好用、好看。從目的上看，是要能夠提供一整套有效且好用的線上平臺，讓用戶自決策、自增長起來。

具體來說，所謂好爽，指的是用戶的投資體驗好，回撤低收益穩就不說了，這個很依賴總行層面的選品和策略，目前的提升空間還是很大的。但相比互聯網大廠或是其他金融機構，銀行在投后的陪伴和服務算是做得最好的。線下有網點客戶經理、線上有客服，起碼找得到人、吐得了槽。

所謂的好用，拆解下來無非三點：減少一些營銷打擾、縮短一些操作鏈路、去掉一些不必要的驗證。

所謂的好看，首先還不是視覺上的美觀，而是在合適的地方看到合適的內容。目前的線上產品設計，要么就是特別極簡，列表頁或是貨架上寥寥幾個字段就想讓用戶下單決策購買；要么就是極度臃腫，詳情頁或是其他位置塞滿文本信息，讓用戶無法抓住重點。

這一點，在過去都不是太大的問題，因為用戶的選品和決策大部分都是發生在線下的，線上平臺只是一個交易的載體。但時至今日，進入存量用戶競爭、精細化運營階段之后，一套好爽、好用、好看的線上交易平臺的作用，將越來越重要。只有建立起一套不依賴于人工驅動的線上用戶增長模式，并且在用戶規模和AUM上有實打實的數字產出，未來所謂的人工智能接入才有可能——換言之，業務只有先在線化，數據化，才能有后來的智能化，這個順序不能顛倒，步驟也不能少。

尾聲

11個困境，背后對應的是11個挑戰，也是11個全新的業務增長點。

在經濟周期轉換的大背景下，新零售轉型疊加大眾財富管理業務創新，鹿死誰手尚未可知。我相信所有踮起腳尖望向未來的人們，都可以感受到黎明的第一縷陽光正照在自己臉上。

而包括你我在內的所有人，都將一起見證一個新時代的來臨。

注：

1）本文沒有用《股份制銀行零售 AUM 的困境與出路》這樣的拗口標題，是因為這樣的問題對股份行來說價值更大一些，所以文中的“銀行”，特指股份制銀行。國有大行、城商行則是另一套經營邏輯了，在此不贅述。

2）以上內容是針對普遍情況的描述和探討，不針對某一家具體的銀行做出褒貶評價，亦不代表本人所任職機構的意見。