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在進入數字化時代后，客戶的采購行為發生了變化，這意味著業務側的服務方式也需要與時俱進。那么在這樣的趨勢下，服務管理模式會發生什么樣的變化？服務創新和轉型，可以遵循什么樣的發展策略？一起來看看作者的解讀。

本文我全面介紹一下數字化時代，服務將往何處去，將如何設計和推進數字化創新和轉型。

Figure 1 服務創新和轉型全景視圖

如上圖所示，在我CRM3.0理論體系中，服務創新和轉型涉及到四個層面的內容：

1. 服務定位和目標；
2. 服務管理模式的變化趨勢；
3. 規劃服務創新和轉型的方法；
4. 服務創新和轉型所包含的內容。

一、服務定位和目標

時代變了，客戶的采購行為變了，所以我們的業務方式也不得不與時俱進。數字化時代，企業由產品驅動轉變到用戶需求驅動，也即是說由一次性收入轉變到用戶全生命周期持續收入，這樣就需要企業由片面了解用戶到全面了解用戶，由與用戶簡單交互到深入高頻互動。

而服務過程在此轉變過程中起到的作用要大于銷售過程，所以在數字化時代，服務的定位也將發生翻天覆地的變化。

1）服務定位的轉變

服務由傳統時代是銷售的延申和附庸轉變到服務是銷售的開始，構建服務驅動型企業，也就是用戶需求驅動型企業。

2）服務目標的轉變

服務的目標由沒有服務就是最好的服務，或服務越少越好這樣的基于產品安裝和維修的服務，轉變成服務要象陽光、空氣和水一樣，用戶天天使用，形成依賴，也就是大大擴展了服務的外延，服務越多越好，比如延申出各種增值服務，方案服務，泛服務業務。

3）數字化時代好服務的標準

好服務的標準由原來的按時上門，一次就好等基于產品一次性維修的標準，轉變成服務無處不在，服務按你所需，服務潛移默化等基于用戶全生命周期的更廣泛和更深入的服務內容的標準。

二、服務管理模式變化

服務由傳統的煙囪式管理模式向四化服務管理模式轉變勢在必行。

Figure 2 傳統服務煙囪式管理

如上圖所示，傳統煙囪式模式主要是基于廠商本身沒有能力或需求對數量龐大的終端消費者進行管理前提下。但由此產生的結果就是服務網點為了追求更大利潤，出現大量的不規范行為。

數字化時代，首先我們有了數字化工具可以管理海量的消費者，可以和消費者高頻和深入互動。其次企業在從產品驅動型企業向用戶需求型驅動轉變過程中，消費者成為了企業最重要的資產和抓手。不直接和消費者互動和了解其需求，就根本無法滿足數字化企業的最基本條件，也就是消費者數據驅動。

Figure 3 四化服務管理模式

如上圖所示，依托數字化工具賦能，通過服務管家化、人員創客化、網點平臺化和收入生態化這四化，重新改造了服務的管理模式。使：

• 廠商與用戶直接、深入和高頻的互動；
• 更扁平和高效的管理；
• 服務人員更高的收入；
• 用戶更好的服務體驗；
• 服務體系更好的運營。

1）服務管家化

即建立用戶和服務人員一對一的管家關系，通過各種數字化技術，讓用戶感覺提供服務的就是管家本人。服務管家化有4大好處：

1. 提升用戶體驗：可以通過數字化技術，為用戶提供7*24小時一對一管家服務，大大提升用戶體驗；
2. 一次性收入變持續收入：管家關系一旦確立，用戶的任何生態收入，該管家都可以按比例獲得分成，大大提升服務人員生態收入；
3. 提升對用戶全面了解和深度交互：只有用戶和服務人員綁定成為管家關系，由固定服務人員持續提供服務，才能做到對用戶的全面了解和深度交互；
4. 降低投訴率：用戶對熟人的忍耐度要高，有了問題，他第一時間會找管家解決，而不是直接投訴或爆料，這會大大降低投訴率。

2）人員創客化

即服務人員逐漸擺脫對服務網點的依附，為自己工作，創建自己的品牌。想做到這點最有效方法就是廠家對服務人員直接派單和付傭，即活是廠家給的，錢是廠家付的。服務人員創客化有3大好處：

1. 提升服務人員工作能動性：只有為自己干才能真正激發出服務人員的工作熱情和主人翁精神；
2. 提升服務人員收入：服務人員與網點的分成比例提升，又有生態收入，而且多干多得，這些措施會大大的提升服務人員的收入。
3. 增強服務人員的忠誠度：因為是持續經營用戶，干的時間越長，收入越多，而且又是為自己干，所以服務人員忠誠度會大幅提升。

3）網點平臺化

即網點需要重新定位，我們可以整合某一地區若干網點，形成地區運營中心，由原來僅僅以服務收費為主，到運營整個地區的服務支撐體系，工作以用戶滿意度，服務人員滿意度，生態體系建設，活動策劃和運營等內容為主。收入也不再以工單量為衡量，而是根據運營效果，用戶滿意度，服務人員滿意度和生態收入等綜合評定。服務網點平臺化有4大好處：

1. 提升用戶滿意度：服務網點的收入與用戶服務滿意度成正比，自然會把更大的精力放在提升用戶滿意度；
2. 提升服務人員滿意度：服務網點由管和處罰服務人員轉變成幫和支撐服務人員，會大大提升服務人員滿意度；
3. 提升運營效率：服務網點的收入與負責地區的運營指標成正比，自然會把更大的精力放在提升地區運營效率上；
4. 增加收入：服務網點可通過合并來擴大負責區域，同時又有生態收入分成，可大大提升其收入。

4）收入生態化

即廠商為用戶引入和運營更多產品和服務，滿足用戶日常生活的需要。如自身公司產品，產品保養服務，第三方的高頻產品和服務，如家政、教育、旅游、消費金融等。這些收入將按管家關系分配給服務人員和網點。收入生態化有3大好處：

1. 增加服務人員和網點的收入：生態收入將逐漸成為服務人員和網點的主要收入，可以占到40%或更高；
2. 一次性收入變持續收入：廠商的產品銷售是一次性的，只有生態收入才可能是高頻的，持續的；
3. 提升對用戶全面了解和深度交互：只有用戶持續購買和使用生態產品和服務時，才有可能實現與用戶更全面的了解和更深入的交互。

三、規劃服務創新和轉型的方法

Figure 4 CRM3.0服務數字化轉型設計三步法

如上圖所示，服務數字化轉型規劃和設計分為三步，分別是：數字化規劃、數字化設計和數字化賦能。

1. 數字化規劃

數字化規劃就是設計服務數字化戰略，前面介紹的服務定位的轉變、服務目標的轉變和和數字化時代好服務的標準的轉變就屬于該范疇。

正是因為有了服務頂層數字化戰略的制定，才會給出方向和目標，引出后面的數字化模式和引爆點，以及戰略和模式落地的設計。

2. 數字化設計

服務的數字化設計是指要設計服務模式和服務成功轉型的引爆點。在服務數字化設計中，CRM3.0方法最大的亮點就是業務價值引領和RMB評估法。

1）業務價值引領

業務價值引領中的價值有2種，一種是定性的的，一種是定量的。

定性指標示例：

• 服務幫助企業由產品驅動轉變到用戶需求驅動；
• 服務幫助企業完成四化轉型：服務管家化、人員創客化、網點平臺化和收入生態化；
• …

定量指標示例：

• 原廠、服務商和服務工程師服務收入的提升；
• 服務投訴率的降低；
• 服務人員的提效和優化；
• 服務線上一次解決率提升；
• 服務派單一次成功率的提升；
• 服務備件滿足率的提升；
• …

2）RMB評估法

RMB評估法是根據企業自身的基因，來量身定制模式和引爆點的。在模式和引爆點設計中，設計原則是：做最好的自己，而不是盲目的模仿別人。設計的十六字方針是：因地制宜，因時制宜，因勢利導，揚長避短。

① 資源（Resource）

我們首先要盤點一下手里有哪些資源。比銷售網絡，服務網絡，品牌知名度，資產，客戶數量，客戶觸點，客戶流量……

② 模式（Mode）

模式有很多種，比如業務模式，盈利模式和運營模式等。

在這里最關鍵的一點是我們根據前面的價值引領指標來確認我們是要做模式轉型還是模式優化。

比如原來我們業務單元是成本中心，現在要做利潤中心，那就是要做模式轉型。這會涉及到大量的轉變和創新，比如盈利模式創新，業務方式創新，人員能力創新，組織架構創新等。如果我們業務單元定位沒有發生變化，僅僅是對效率和客戶體驗等提出了要求，那是模式優化，我們就聚焦在流程優化和數字化賦能。

③ 引爆點（Breakthrough）

引爆點是短期（比如1年）內可以帶來的可量化的提升指標，而且這些衡量指標是得到集團最高層認可的。

為什么這么做？因為這么做可以保證你的轉型或優化可以持續下去。業務單元轉型或優化最怕一些突發事件打亂你的進程，或咱們定義的成功標準和集團領導對你的評估標準不一致。

這種情況下，即使轉型或優化已經有了很大的效果，但集團領導從他的消息來源或視角看，會不認可，致使轉型或優化半途而廢。所以我們需要不斷達到和超越集團領導認可的評估標準，不斷引爆，不斷給集團以信心。這樣才能得到更多的支持和幫助，消除不必要的雜音。

3. 數字化賦能

數字化賦能是服務數字化戰略和模式如何落地，其中包括：

1. 流程、組織、崗位和考核的制定；
2. 數字化賦能；
3. 持續運營和業務價值產出。

CRM3.0最大的特色是通過持續運營來監控和提升價值產出。

1）流程、組織、崗位和考核

在模式和引爆點制定后，開始設計流程、組織、崗位和考核，有時候我們管他叫流程再造（BPR）。主要會涉及9個領域的流程和場景。

2）數字化落地

前面的業務價值、模式、流程、組織、崗位和考核等的制定后，需要使用哪些數字化方案、產品和技術來落地，也包括如何來項目交付。

3）價值運營和產出

服務數字化創新和轉型是持續的，貫穿企業整個生命周期的，不斷優化提升的，而不是一次性的。傳統的方法里數字化系統上線和系統運營是分開來考慮的，而且重交付和輕運營。但這種只管生不管養的方法造成系統上線了，但業務價值沒有生成。

四、五領域創新

下面介紹服務數字化創新和轉型包括的具體內容。

Figure 5 服務數字化創新和轉型內容

如上圖所示，服務服務數字化創新和轉型的內容包括五個領域的創新：

1. 場景和流程創新；
2. 模式創新；
3. 價值評估體系創新；
4. 產品和技術創新；
5. 全球部署推廣創新。

1. 場景和流程創新

場景和流程創新主要涉及九個領域：

1. 用戶體驗：服務最基本的使命是提升用戶滿意度，也就是用戶體驗。
2. 全渠道：數字化時代，全渠道創新不僅僅是接入渠道創新，也是全媒體交互、機器學習和經驗沉淀、語音和圖像AI應用及物聯網應用技術的賦能。
3. 工單管理：工單是整個服務的主線，從接單、派單、服務工程師上門、到關單、回訪和結算都是以工單為主線。所以工單管理創新對服務效率和用戶滿意度至關重要。
4. 服務網絡管理：服務網絡管理就是服務網點和服務工程師的管理，也就是我們服務資源和服務能力的管理。
5. 備件管理：備件管理主要是管理園區庫、中心庫、分撥庫、網點庫、服務工程師庫等幾級倉庫和備件。
6. 不良品管理：不良品管理主要是退換貨和樣品機的管理。
7. 質量管理：質量管理是產品質量的分析、定位、追責和改進。
8. 技術支持和培訓：技術支持和培訓是指對服務工程師的支持和培訓。
9. 結算管理：結算管理就是廠商和服務網點或服務工程師費用結算。

2. 模式創新

模式創新涉及五個方面：

1. 服務支撐體系創新：就是服務管理組織和單元的重新定位，以及重構和優化，網點平臺化就是其中一部分。
2. 服務方式創新：就是服務方式由聚焦在產品安裝和維修過渡到深入高頻互動，全面了解用戶的服務創新。
3. 服務產品創新：就是服務產品化，收入生態化，由成本中心向利潤中心的轉變。
4. 服務人員定位創新：就是服務人員定位和職責的重新轉變，也就是服務人員創客化和服務管家化。
5. 社群運營創新：也就是構建能和用戶交互增值的共創共贏平臺，也是收入生態化、服務管家化和服務人員創客化的支撐。

3. 價值評估體系創新

就是服務業務價值的可視化、量化和貨幣化。使用三維評估（EIE）法，把服務分成九個階段，三個維度（效率、智能和體驗）和幾十個指標。

4. 產品和技術創新

CRM3.0智慧服務是產品創新：

1. 傳統服務應用平臺（支撐平臺化）；
2. 智慧服務大腦（管理智慧化 ）；
3. 服務智能終端（經營場景化）；
4. 服務共創共贏平臺（運營生態化）；
5. 服務數據資產平臺（業務數字化）。

技術創新包括AI、物聯網、大數據、移動等技術的應用。

5. 全球部署推廣創新

越來越多的中國企業出海。在國內做服務和在海外幾十個甚至上百個國家同時做服務在設計和推廣思路上有很大的不同。不僅僅是各個國家語言、稅務、合規等不同，在每個國家管理顆粒度、當地文化和客戶對服務的要求也是大相徑庭，企業不可能每個國家都開發一套服務系統，所以需要構建服務的全球模板。即把全球服務的共性統一管理，也可以對各個地區、國家的個性化需求做快速開發、配置和部署。

總結：本文介紹了服務轉型和創新轉型全景視圖：

1. 定位目標-服務定位、目標和標準；
2. 管理模式-四個重要趨勢；
3. 規劃方法-業務價值引導和RMB評估法；
4. 創新內容-五領域創新。