在過去幾年里，新消費賽道曾經一度“擁擠不堪”，但到了現在，不少當時冒頭的新消費品牌逐漸無人問津。為什么有些傳統品牌或新消費品牌可以在風浪中抵御侵襲，有些品牌卻無法經受住考驗？對于新消費品牌來說，具備什么樣的能力，才能有“活路”？

最近，一年一度的“全球投資界春晚”巴菲特股東大會結束。

從公布的數據來看，巴菲特持有價值254.4億美元的可口可樂股票，占總持倉的8.5%；持有卡夫亨氏132.6億美元股票，占總持倉的4.4%。對蘋果公司的持倉1163.1億美元，占比38.9%。在巴菲特看來，蘋果更像一家消費品公司，而不是信息科技公司。

一直以來，消費股都是巴菲特的主要投資方向，他所看中的消費企業都是具有極高品牌和市場位置，有清晰的盈利模式，現金流穩定，長期盈利能力可靠。如可口可樂，1988年巴菲特買入了可口可樂，而后的1989年至2003年的15年間，可口可樂一直是巴菲特的第一大重倉股。2005年至2011年，可口可樂又連續蟬聯第一大重倉股。

當然，巴菲特也有看走眼的時候。早在1972年，巴菲特就收購了喜詩糖果，至今已超過50年。

但在今年的股東大會上，巴菲特不得不承認，“喜詩糖果有著優秀的品牌，我們試過了這個世界上的各種辦法，要把喜詩糖果的魅力擴展到加州以外的地方，但這個品牌的魅力有限，只留在美國西部附近?！?/p>

好的消費公司是“印鈔機”，但并不是所有消費公司都能成長為“常青樹”，就是總有人想投出下一個可口可樂、亨氏或者優衣庫或者寶潔、聯合利華。

所以，消費賽道一度擁擠不堪，海量資金涌向看得見的、看不見的一切“品牌”。在火熱的2020年，僅頭部機構就撒出了1700多個億投資新消費品牌，遴選出接近900個品牌，有的品牌沒幾個人聽說過就估值十億。

僅僅3年后的現在，各種新消費品牌、中式烘焙、各種網紅拉面等就已無人問津。不是放馬后炮，當時本文編輯就立了個預言，現在一語成讖：

當年高舉新消費大旗的投資機構們紛紛撤退，連消費組們裁撤，原本看消費的投資人看起了半導體、人工智能等新風口。仿佛一陣風，在風口上的人們可能并不知道運氣會消失得那么快。

但與此同時，一些新的新消費還是能拉到融資，一些曾經被視為“涼了”的消費品牌如瑞幸咖啡仍在步步為營實現扭虧為盈。

所有公司都是宏觀經濟“滄海的一朵浮萍”，都經受消費力下行的客觀沖擊，但同樣身處宏觀大環境下，為什么有的傳統消費品牌、新消費品牌能抵御風浪，有的卻經歷泡沫破碎的激烈波動？為什么有的消費品牌能穿越周期從“新”到巨無霸，有的卻歷經半個世紀卻還只能偏居一隅？

這其中的原因又是什么？

《最話》與多位投資人、創業者深聊，嘗試管中窺豹。

01

在厘清這些矛盾點之前，我們首先要明確一個概念。那就是，新消費到底是什么？

事實上，當前對于新消費，并沒有一個蓋棺定論的定義。

百度百科的解釋是：“新消費”是指由數字技術等新技術、線上線下融合等新商業模式以及基于社交網絡和新媒介的新消費關系所驅動之新消費行為。

智庫百科給到的解釋則是，“新消費”是以互聯網、大數據、人工智能等數字技術為支撐的新興消費方式，相較于以前的“買什么”、“如何買”，新消費更重視“買得好”、“有品質”。

從這兩種解釋來看，相較于傳統消費扎根線下渠道、以層層分銷的供應商體系為商業模式的核心，新消費更加重視互聯網、科技的力量，或者說直接面向消費者，也就是Direct to consumer（直接面向消費者的銷售方式，DTC）。

所以在這波新消費浪潮中，新渠道變革是最大助力，這些渠道正是近年來新興起的抖音、快手、小紅書等“種草”平臺。相比起傳統的媒體投放，它們更直達消費者和潛在消費者。

瑞幸、元氣森林、喜茶、茶顏悅色等諸多品牌，它們都是新消費。但相對比，有一眾新消費品牌則更特征鮮明。它們通過社交媒體“種草”，海量投放“種草”筆記、“種草”視頻，高頻率進入爆紅直播間，快速影響用戶心智和生活方式，進而實現一定的品牌穿透力。

因為不管是完美日記、認養一頭牛、鐘薛高、拉面說、虎頭局等一眾新消費品牌，幾乎每個消費者都從“種草”平臺知道了它們，并且對它們形成足夠明確的認知。

換句話說，沒有這些新渠道的變革，這些品牌也就不會這么快崛起。在今天，被大家廣泛討論的新消費，其實通常指的就是這類更依賴新渠道變革而造勢的新消費品牌。

這類新消費的快速崛起，本質上跟三個因素有重要關系。

其一，就是上述提到的種草平臺這一新渠道的變革，這為新消費品牌帶來了新的流量紅利，甚至說是其“生命之源”。

要知道，2019年前后，尚屬于這些新渠道的流量紅利期，流量成本本身并不高，如今爆火的直播帶貨在當年也只是一個初探期。這給了新消費品牌用極低營銷成本獲取高曝光率的機會。

2017年上線的完美日記，就是這樣一個典型的代表，也被認為是投資界看新消費的風向標。

完美日記崛起的關鍵轉折就是在2018年2月，彼時完美日記將小紅書作為重點渠道開始運營，加大投放力度，培養用戶心智。在之后一年的時間里，完美日記在小紅書全平臺的筆記數量就已經超過十余萬條。

完美日記在小紅書上采用了三段式的投放路徑，首先與品牌明星和頭部KOL合作，短時間內引發大量關注；接著大量投放產出精致深入內容的腰部KOL，通過試色、教程等圖文視頻內容，引發消費者種草和購買；最后通過購買產品后的素人在平臺上分享使用體驗，沉淀UGC內容，引發二次傳播和聲量疊加。

因為完美日記的目標用戶與小紅書的受眾群體幾近吻合，這樣的營銷節奏達到了很好的效果。

公開數據顯示，2018年天貓雙11，也就是上限也就一年，完美日記僅用90分鐘就突破來1億銷售額。之后的完美日記乘勝追擊，又進入到了直播一哥，也被稱為“互聯網營銷師”的李佳琦直播間。

后面的故事已經不是秘密了。2020年，完美日記母公司逸仙電商就成功在美國紐交所掛牌上市，成為國內首個美股上市的美妝集團?？梢哉f，從初來乍到到赴美成功上市，完美日記僅僅用了三年之久。

過去那段時間，諸多新消費品牌就是在復刻這樣的流程，試圖呈現第二個完美日記的神話。

其二，在2019年前后，正有大量的美元資本涌入消費行業，給新消費助推了一把火。

而這些美元資本過去通常投的是互聯網平臺，互聯網紅利消失之后，投出純平臺類的機會幾近不可能，也就促使這批美元資本尋找新的標的。投資界也將這批美元資本稱之為“互聯網資本”。

在尋覓標的的過程中，像完美日記這種標的的滲透力，以及其背后所涉足的新種草流量平臺的巨大流量紅利，無疑成為了互聯網資本判斷風口的風向標。

畢竟，在互聯網資本的投資邏輯里，看一波趨勢它是不是能火，或者能不能持續的去加碼，就在于這個錢投進去能不能很快的轉化成量。

而這批互聯網投資人，在早期投平臺時，就已經鍛造了他們不斷為企業輸血，造流量造規模的故事。

其三，新消費爆火的時間點，當值整個宏觀經濟環境基本呈現向好局面，社會消費力上行的階段。

根據新華社發布的2019年宏觀經濟分析所見，從需求結構來看，消費貢獻大幅提高，（2019年）前三季度，最終消費支出拉動GDP增速上升了3.8個百分點，對GDP的貢獻率達到60.5%。

換句話說，老百姓手上有錢，就自然愿意為更多新品類消費。

同時發生在2019年前后、彼此交融并作用的這三個背景，造就了彼時新消費的輝煌。這種狂熱一度延續到2021年年中。

創投圈流傳的一個經典故事是：2021年4月，紅杉的投資人郭振煒拎著一瓶酒，敲開了馬記永牛肉面創始人洪磊的家門，兩人一直聊到第二天凌晨，郭振煒終于拿到了TS，并和洪磊一起去路邊攤吃了頓早餐。此前，洪磊已經見過不下15家投資機構，而紅杉，在這一輪給出的最后估值是10億人民幣。

同一個月里，陳香貴牛肉面，也以近10億人民幣的估值拿到了天使輪。彼時，陳香貴也就僅成立了不到4個月的時間，門店還不到20家。

那是一段拉面的瘋狂史。據不完全統計，在2021上半年，至少有10家拉面品牌餐館獲得了融資，其中有多家拉面品牌估值超10億元。

甚至說，一些火爆的拉面品牌單店估值都敢報上億。

相對比的是，在達美樂赴港上市遞交的招股書中我們可以看到，達美樂中國的IPO估值約為60億港元，按照最新的匯率，折合人民幣約52.71億元。

而截至最后實際可行日期，達美樂中國在中國大陸的17個城市直營604家門店，約合單店估值872萬。

一個在線下沉淀了多年走到上市的消費品牌，其單店的估值，也就只是一個剛成立幾個月的品牌單店估值的1/11?？梢姰敃r的新消費之風，被鼓吹得有多么厲害。

當然，拉面并非個例，而是當時整個新消費火熱程度的一個縮影。

02

但遺憾的是，從萬人追捧，投資人跪著去虧錢都送不進去錢，到資本褪去，留下一個又一個的蕭條、甚至倒閉的故事，新消費也就僅僅用了兩年。

那么新消費到底是如何不行了的？

這個問題的回答其實跟其快速崛起的原因，有異曲同工之妙。

新消費真正從爆火到頹勢的轉折點在2021年下半年。在這個時間點，最典型的一個社會現象是，這一年的雙十一，老百姓不愿意消費了。隨之作用于硬幣的反面，電商平臺的雙十一不再繼續增長神話。

數據顯示，天貓2021年雙十一GMV增速由2020年的26%下滑至8.45%，京東2021年雙十一GMV增速由2020年的32.8%下滑至28.58%，全網雙十一GMV增速由2020年的43.3%下滑至12.22%。

無疑，在全球宏觀經濟環境及疫情的反復的影響下，居民就業、收入也受到不同程度的影響，因此整個社會的消費意愿在大幅降低。

當居民消費力下行，不再有閑錢投向那些新奇的新鮮的新消費品類，不管是排隊買肉松小貝，還是陸續打卡網紅拉面店，他們的熱情大幅降低，整個新消費的循環也就破掉了。

當再多的營銷成本，可能也很難再買量增長，而這又破壞掉了互聯網資本做規模的融資邏輯。

事實上，這批互聯網資本原本計劃的路徑就是用過去投TMT的估值體系去定義消費。這樣的投資邏輯之所以能成功，也是基于一個前提，即TMT的成功邏輯就是燒錢換流量造規模，并且會隨著規模的不斷變大呈現邊際成本遞減的狀態，最終一家獨大、贏者通吃，成功登頂，形成強壁壘。過去那些耳熟能詳的電商大戰、百團大戰、網約車大戰等足夠驗證著這套體系的黃金法則。

但新消費品類并不適用于這種邏輯。幾乎每賣一件單品，原材料、包裝等成本幾乎都是固定的，并不會隨著用戶規模的擴大，出現邊際成本的無限降低。而且隨著戰線的拉長，跨區域的流動越多，可能交付成本反而會變高。

而那些試圖通過單店要爆，去引爆其他店鋪的思路，同樣也無法實現邊際可復制。

在經濟學中有一種理論叫作“香檳塔理論”。指的是資源往往是先被源頭區域率先占有，當資源足夠充足時，余下的才會向下層流淌。

所以很多品牌單店或許可以做到明星效應，但一往外擴張，其他店鋪卻無法延續流量效應的神話，因為這種效應在線下幾乎同樣是不可復制的，向“下層”流淌過程中一定會有大量流失。

對于新消費品類來說，比較好的情況就是通過前期營銷形成足夠強的品牌力，后面不需要投放，就能有大量的老客回購，進而降低營銷成本。

但大部分新消費的品類，其實并不太具有這種強復購邏輯，大家基本就是被買量后進來，一次消費，所以持續后面的交易還是要靠營銷來驅動。這也就導致整個商業模型沒辦法進行優化，獲客成本難以降低。

復購率是關鍵，唯有產品足夠好，品牌足夠強，牢牢掌控消費者心智，才能從“種草”到成長為“大樹”。

而這又回歸到了第三個問題。營銷成本或者是流量成本，越來越高，畢竟流量池子就這么多，但在這里“裸泳”的品牌卻都不是百花齊放，而是萬紫千紅。

所以說渠道紅利其實是一把雙刃劍。在這個壁壘很低、人人都可以進場的流量紅利期，倘若你吃到紅利之后，沒有形成自己的核心競爭力，那么你就會在之后的池子中，不斷跟人去競價，不斷被抬高流量采買價格，最終采量的成本可能已經跟毛利持平，沒有人可以賺到錢，就算賺到錢也被撒到KOL、平臺上繼續買量上了。

而在這個過程中，一個依靠新渠道變革、資本拱火走到山頂上的新消費品來，要真正形成自己的核心競爭力卻非常難。

首先，在投資熱打造的一片紅海中，市場早已是供不應求的狀態，同質化競爭非常嚴重。而且對于消費者而言，他其實并不可能消費這么多品類的東西，所以不能排斥這其中有偽需求。

這就需要新消費品類不斷的去營銷，打造一種必打卡的網紅氛圍。但網紅這個概念，如其名，就注定了生命力不是特別持久。因為用戶的興趣，他一定會隨著這段時間流行這個，下一段時間流行那個，而不斷的被遷移。

就像對消費者來說，到底吃哪家網紅拉面，好像并沒有什么區別，反而會因為網紅效應而以此去各家打卡，打完卡也就散去。

其次，很多線上基因的新消費品類試圖通過走到線下，來優化商業模型。但線下和線上完全是兩種不同的邏輯，不管是用戶導向，定價邏輯，還是渠道分銷返利邏輯。

比如一個牙膏品牌，它在線上花80塊錢的營銷成本，按照100元的單價售賣，它是可以賣出去的。但放到線下，在一個超市的日化用品專區，大概率是賣不出去的。價格首先在線下就不具備競爭力，其次當一個新消費品放到線下，其面臨的用戶也就變得更加多元，可能男女老少都有，實際購買轉化率也被無限拉低。

當然更為重要的是，線下渠道的門檻實在是太高了。

在今天，哪怕作為新消費的重要品牌、被公認為新消費品牌成功代表的元氣森林，且其成長過程并沒有依附于新媒介等渠道，而是從線下起家，穩扎穩打攻渠道，但依舊受限制于傳統消費行業的渠道門檻。

自去年開始，元氣森林內部就被爆出正遭遇嚴重的經銷體系危機，在《虎嗅》的一篇報道中提到，元氣森林內部提出要擁抱傳統，在2022年制定2023年OKR時，公司的渠道、營銷策略、經銷商策略、品牌策略大幅度向傳統消費公司傾斜。

那么相對比，那些從線上出發的新消費品類的線下渠道門檻有多高，就不言而喻了。

資本總是最敏感的。當年資本來得時候有多洶涌，在此時撤退的時候就有多迅速。畢竟，投資機構習慣享受順周期的經濟上升發展，愿意做順水推舟、錦上添花的事，而一旦遭遇經濟逆轉，則會“雨中收傘”、“釜底抽薪”，不愿再投放資源。

而這時候，不管是消費力下行沖擊下的現金流，還是說過去“重營銷輕盈利”的成本設計，都讓新消費在接下來要靠自己造血去建立自己的核心競爭力、為飄在山頂上的估值補上業績差，顯得難上加難了。

03

到這里，我們也順理成章得出了一個結論，因為宏觀經濟環境下行，資本熱退潮，渠道流量紅利不再，一眾新消費品牌表現出了巨大的頹勢。

但是，這就等同于新消費真的不行了嗎？

并不見得。

正如我們在探討這個話題之前，率先探討了新消費的概念，其中是否通過新渠道變革發展興起，被單獨拎出來重點標記了。而上一波新消費浪潮重點助推的，正是這一類重度依賴新渠道營銷、走網紅造星路線的新消費品牌。

但新消費品牌說到底還是消費，它遵從消費品牌的邏輯：要么精品，量少價高，消費者為品牌帶來的“炫耀價值”支付溢價；要么低價，量多價低，消費能用更少的錢買到更多。前者往往要控制渠道，選取高端渠道，控制價格體系；后者往往要鋪盡可能多的渠道，盡力擴張。前者要制造更多的品牌溢價，后者要降低成本。

投資人朱嘯虎曾發過一條朋友圈：

“百億單品，連鎖萬店”，說起來容易，做起來卻非常難。但這是走第二條路線的消費品牌必須走的路徑。

比如瑞幸、蜜雪冰城、茶百道、喜茶、鍋圈食匯等新消費品牌就持續在擴張，將店面開到盡可能多的地方，狂吸店面周邊的人流，降低新推出的單品的價格。

今年3月瑞幸公布的2022年財報中顯示，瑞幸咖啡2022財年收入規模首次突破百億，全年整體營業利潤首次扭虧為盈。

具體數據表現為，瑞幸咖啡第四季度總凈收入為36.95億元人民幣，同比增長51.9%；2022財年總凈收入為132.93億元人民幣，同比增長66.9%；2022財年瑞幸咖啡在美國會計準則(GAAP)下營業利潤為11.562億元人民幣，營業利潤率為8.7%。

而另一家新式茶飲賽道的第一市場份額占有者冰雪冰城，同樣是疫情之下逆勢擴張的代表。數據顯示，其在2022年上半年就新開了6000+門店。根據招股書，截至2022年3月底，蜜雪冰城共擁有超過兩萬家門店，也是迄今為止唯一一家擁有萬店規模的茶飲品牌。

業績層面，從2020年到2021年，蜜雪冰城的營收增速從82.38%上漲到121.18%，利潤增速從58.52%飆升至172.22%。2021年蜜雪冰城營收為103億元，同比增速高達121.18%；凈利率為18.45%。

回到那個壁壘的問題，不管是瑞幸還是蜜雪冰城，其核心競爭力都不僅僅是品牌和線上流量，而與自身賽道里其他競品相比，其核心競爭力同樣有不可代替性。

比如，瑞幸宣稱是：用新零售的方式重構了人、貨、場，通過“無限場景”戰略，通過“場”的創新，打破了線上與線下的邊界，將“場”布到了消費者身邊，從傳統咖啡場景的“人找貨”變成了“貨找人”。

其實無非是：一、后端降低了成本、提升運營效率；二、面向消費者的產品也變得更低廉、更具性價比；三、覆蓋更多商圈，如瑞幸財報所言，2022年全年凈新開門店2190家，同比增長36.4%。

同樣地，對于蜜雪冰城而言，其核心壁壘則來自其供應鏈體系。在蜜雪冰城招股書中，其不斷地強調，自身致力于建立一個集產品研發，制造，倉儲物流，營銷于一體的企業、連鎖經營，形成完整產業鏈。蜜雪冰城還反復強調，倉儲物流優勢，是企業未來實現持續利潤的保證之一。

當然城鄉隨處可見的店面也是其核心競爭力。

但為什么都是擴張，有的新消費品牌卻死于資金鏈斷裂？

成本控制、單品價格、店面選址等都是關鍵，“從做品牌到做生意”，做生意要考慮現金流、成本收益。中國消費者是很少為國產品牌支付品牌溢價的，或者說沒什么太大的品牌忠誠度，只有極少部分消費者是“死忠粉”，絕大部分都是價格敏感型的消費者。

不是說你定位為“高端品牌”斥巨資投放做品牌，就能賣高價撈取品牌溢價，很可能消費者嘗鮮后就扭頭一走，即使曾經創造過單店神話的“高端品牌”也往往快速消亡：能支付溢價的消費者太少。

這類品牌擴張越快，死得就越快。

沃爾瑪能開到全世界，靠的是低價；優衣庫能賣到全球，靠的還是低價。曾經星巴克也是相對于傳統咖啡館更廉價?？煽诳蓸肪透侨f年不提價，寧愿包裝容量更小，也不輕易提價。很多國外大眾品牌進入發展中國家市場，一度帶著發達國家的品牌效應贏得消費者早期的青睞，到后來都難以避免打折去庫存的命運。

尤其是全球經濟低迷的當下：要么低價盡可能帶量，要么緊緊抓住高支付能力的消費者?！癒型”市場，中間狀態的品牌沒什么活路。

在美國、日韓等國家的市場也是如此。

04

DTC品牌如果不能做大，在站穩腳跟后盈利，最好的結局就是賣給大企業。

DTC品牌的低價、線上直達策略對傳統消費巨頭是帶來沖擊，但獲客成本、線下渠道建設成本日漸高昂，逐漸到瓶頸期，與其不斷失血，不如賣給大公司。大公司也因此收獲新子品牌，補完一塊市場和一個價格區間的產品。如“美元剃須刀俱樂部”以10億美元賣給聯合利華。

高端品牌被收購的案例也屢見不鮮，如日本潮牌BAPE賣給I.T集團、高端戶外品牌始祖鳥賣給安踏集團等等。不出售，也深度合作，如FOG與阿迪達斯深度合作。大公司在渠道、覆蓋的客群上更具優勢，即使品牌“委身”大公司后，被死忠粉唾罵“失去了靈魂”，但大公司有能力讓品牌“破圈”，更具商業價值。

在商業利益面前，靈魂值幾個錢？死忠粉可貴，但死忠粉難以讓專注一個價格區間的品牌跨越周期。為了覆蓋更多消費者，主線賺吆喝的同時，往往要推出低價的副線賺銀子，大公司在多品牌、多價格區間、多渠道等方面更有經驗。

新消費趟出“種草平臺種草-電商轉化-補足線下”的模式后，所有公司都逐漸學會這套打法。

事實上，所有有活力的消費品牌都在“種草”平臺里不斷生長。如果電視時代投放“標王”能迅速崛起一個品牌，消費者注意力聚集地在哪，哪就能崛起新品牌或者延續舊品牌的生命期。

不管在“種草”平臺上崛起的品牌有多少后繼無力甚至泯滅，它們依舊還是兵家必爭之地。即使是帶著一定科技含量、有技術門檻的品牌。

像科沃斯、石頭科技等諸多品牌，就是利用短視頻、圖文“種草”等新渠道變革迅速崛起的新消費科技品牌。

根據蟬魔方顯示，當前科沃斯僅在抖音一家平臺，就擁有1900個抖音號和25家抖音小店。而其在抖音運營的動作，則很顯然是多端并舉、高舉高打。

早在2020年，科沃斯就在抖音上開設賬號，通過自制內容和達人合作，以短視頻形式讓用戶了解產品。之后，科沃斯有計劃地開啟品牌自播，選拔出一批門店導購員作為待培養的主播，并完成了從導購員到主播的身份轉換。在直播內容上，科沃斯也有在不斷嘗試，比如加入威震天、大黃蜂等IP元素，以此吸引年輕人關注，強化消費者對“科沃斯就是機器人品牌”的心智認知。

除了短視頻、直播間形式外，科沃斯也有聯合抖音官方的營銷活動，來加深品牌布局。比如，2022年抖音超品日期間，科沃斯通過短視頻內容場、商城和搜索端的流量運營等多端并舉做營銷，最終實現了總GMV超8000萬，品牌新客占比達95%。

對于科沃斯這類品牌來說，其利用新渠道試圖做的并非造一個消費新需求出來，而是說其本身就是基于家用服務機器人剛需屬性，且這一剛需屬性當前從“以心理因素主導”向“功能型引導轉變”的趨勢背景，科沃斯去構建出了屬于自己的產品生態矩陣，在這個過程中，足夠重的新渠道營銷，更多是為了在諸多競品中，搶占用戶心智。

當然，對于科沃斯來說，其核心競爭壁壘并非是新渠道的流量紅利，而是產品實力。對于渠道紅利，只是利用，而非100%依賴。

所以，論述到這里，我們不妨可以大膽的得出一個結論：新消費是沒有死的。死的或是瀕臨倒閉的，是那些只有資本輸血、只靠新渠道紅利，卻沒有內部造血能力的新消費品牌。

當這些品牌并沒有辦法及時長出壁壘足夠硬的自我造血能力之時，走向沒落是一種必然。過去那些飄在山頂上的估值，也就成為了最諷刺的一幕。

有人就有消費，有消費就有機會，龐大的消費市場，永遠有新人，生生不息?？赡芩鼈冎袝谐砷L為巨頭的機會，成為巴菲特的持倉。

假如巴菲特能活到那天的話。