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榮耀標識萬字長文：SaaS行業迎來新的入局者——銀行
銀行的入局，在某種程度上會為SaaS行業與SaaS公司帶來什么樣的影響？關于這個問題，本文作者便做了回答，他針對近年來諸多銀行開始做SaaS產品的現象，結合自身經驗和學習收獲，分析了其中的優劣勢、發展方向及行業影響，一起來看看吧。
這篇文章早在去年下半年就想寫，因為種種原因到今天才正式發布。本文將以“銀行的入局，會為SaaS行業和SaaS公司帶來哪些影響”為主題，結合本人近幾年的工作經歷、學習收獲展開探討。
更像是自己過去幾年的一場“結業考試”。希望文中的內容能為各位讀者帶來一點幫助。如有不足之處，煩請指教，希望能在大家的共同努力下，為互聯網行業的發展盡一份綿薄之力。
全文概覽：
- 招商銀行“薪福通”，銀行SaaS產品的先行者
- 銀行與SaaS公司的十個優劣勢對比
- 銀行做SaaS的幾個建議
- 對同賽道企業的巨大競爭
- 對整個SaaS行業可能是件好事
- 是競爭，還是合作？
近幾年因為工作的原因，我對招商銀行“薪福通”這款現象級產品一直比較關注，2021年10月聽了薪福通3.0發布會，2022年11月聽了產品4.0發布會。今天的內容其實從聽完4.0發布會之后就一直想整理出來，然后就…拖了半年。
剛好在這半年過程中，對SaaS產品有了更深入的理解，從而促成了本文的思考。
一、招商銀行“薪福通”，銀行SaaS產品的先行者
先說一下我對這款產品在業務層的理解：以企業的“工資代發”為切入點，集成企業線上算薪、算稅于一體，在企業管理層面衍伸出人事、OA、協同辦公、審批、財務管理等企業通用的數字化管理功能。同時通過更多的企業場景與金融場景的鏈接，拓展了企業商旅、預算費控、企業福利、發票管理等一體化數字辦公平臺。
用3.0發布會上的介紹，產品是集成了企業經營管理過程的“人、財、事”于一體的，打破多系統多業務間數據壁壘的一站式企業服務?？梢姀臉I務層面與HRSaaS賽道高度融合。
（個人觀點，不一定全對，但也不會全錯）
而薪福通的對客應用模式，屬于典型的SaaS模式，通過標準化的功能、訂閱制的方式，廣納客戶。值得注意的是，這款產品中大部分功能都是免費的，無論企業規模大小、租戶多少。因為銀行提供這類服務，并不是為了通過企業的“訂閱費”盈利。所以這一點和SaaS廠商有本質區別。
和薪福通在業務層類似的互聯網產品，大家可以對標釘釘的“智能薪酬”、“智能人事”，還有“2號人事部”、“薪人薪事”等?？梢詫Ρ纫幌逻@些產品的收費標準，便能理解薪福通“免費”的強優勢性。
當然，今年上市成功的北森也是HRSaaS領域的佼佼者，不過因為本人并未實際使用過北森的產品，因此沒有進行對比。
我們來簡單了解這款產品的迭代過程。招商銀行在全國的股份制銀行中處于頭部地位，尤其是它的零售業務，雖然在規模上難以企及四大行，但很多其他角度的統計，近年來已經能夠做到全行業領先。比如增長率、客戶貢獻值之類的指標。
而薪福通這款產品，則是在2019年推出的專門針對銀行對公企業（以小微為主）的線上化“代發工資”業務。從產品1.0到4.0的定位，便能理解其中的演進過程：
薪福通1.0：企業薪稅福利管理數字化
其本質還是有很強的銀行金融屬性，以“代發工資”業務為切入點，通過連通稅局完成企業的在線“個稅”業務。包含了線上算薪、算社保、申報個稅、發薪，四步于一體的，以“工資”為原點的數字化場景。而其中的福利相關功能，也僅是剛剛起步。
薪福通2.0：一站式數字金融服務平臺
隨著之后疫情的出現，更加催化了企業數字化轉型、線上辦公的變革進程。因此在2020年的2.0版本中，薪福通在1.0的基礎上擴充了企業人事管理、差旅服務、財務管理、企業福利之類的企業數字化場景。但我們可以看到，當時的定位依然包含了“金融”二字。
薪福通3.0：一站式企業數字服務通用平臺
在2021年產品3.0版本發布時，累計注冊企業數已經突破35萬，產品將各種零散的功能重新整合，推出了5大服務板塊：“薪稅代發”、“人事服務”、“團體福利”、“財務費控”、“協同辦公”。
同時，因為SaaS的標準化所覆蓋的客戶群并不高，因此又整合了“4+1”行業解決方案，即一套通用的行業解決方案（標準版），和餐飲、人力資源、制造業、高新技術四大行業服務方案。
由此我們可以發現，薪福通的產品定位已經從“金融”屬性發展為“企業數字服務”。雖然其中依然有工資代發等銀行傳統業務，但更多的拓展和空間，已經轉移到了企業、行業整體數字化管理服務方案上。
薪福通4.0：一站式人財事數字開放平臺
在2022年11月4.0版本發布時，薪福通的累計注冊企業數突破65萬。雖然這個數字中的活躍數、有效數存在一定折扣，但從體量、增長速度，以及產品的戰略定位上來看，競爭力還是很強的。
與3.0的“4+1”方案不同的是，4.0區分了“6+2”的行業解決方案（制造業、醫療、教育、高新技術、人力資源、生活服務6大行業解決方案，黨建和園區2個場景專屬方案），并從“金融普惠”正式邁向“數字化普惠”。
而且產品定位從“企業數字通用平臺”變成了“人財事數字開放平臺”。其中的區別在于“人、財、事”的業務清晰化以及從“通用”到“開放”的價值提升。
在4.0發布會之前，我和同事打賭本次發布會的主題，當時我覺得4.0中一定會提到“共創、生態”這兩個關鍵詞。然而最終還是有點失望，對于持續關注這個領域的從業者來說，有點“舊曲新談”的意思。和3.0相比，沒有我預想的那么震撼。
之后沉下心來思考，也理解了這個現象，從產品角度來看，功能越多，大的版本迭代越難，越需要慎重。每一次升級都蘊藏著豐富的故事和背景，尤其是對于銀行來說，能夠做到每年迭代一個大版本已經可謂“絕對領先”了。
薪福通依然是銀行業在這個賽道的標桿，其他銀行的追趕之路依然漫長。而且雙方的“加速度”不同，薪福通正在以更快的加速度持續前進，而其他同業機構只能尋找更專注的突破口，或者組合內部更特色的產品做出差異化和特色化，才能在這個領域占據更多的“地盤”。
當然，既然要和SaaS廠商做對比，這樣的迭代速度還是有些慢。不過正是因為銀行的“穩扎穩打”，逐步推進，才能盡量避免SaaS平臺的諸多不確定性。其中孰優孰劣不能輕易下定論（下文會重點分析）。
我相信未來這款產品的發展會圍繞“共創和生態”持續開展。共創則是與客戶共創，與合作伙伴共創，與同業共創，借助集體的力量不斷完善場景，驗證業務，從而打造數字化+金融+場景的經營生態。
薪福通這類產品的出現，正是銀行進軍SaaS行業的證明。也許銀行推出同類產品，并不是為了和SaaS廠商競爭，更多是為了更好地服務于自己的客戶，強化自身的壁壘。只不過這些場景勢必會與相關SaaS賽道的廠商重合。
或者說，很多銀行的從業者并沒有把自己的產品和SaaS方向關聯，但其中服務客戶的模式、收費的模式、業務模式、目標客群等等，其實就是銀行向自己的客戶提供了一個這樣的SaaS產品。下面，我們來分析一下兩者之間的優劣勢。
二、銀行與SaaS公司的十個優劣勢對比
1. 產品的商業定位
首先我們來看產品的商業定位。SaaS公司的產品，肩負著企業的盈利指標，即便短期不盈利，后續的增長、潛力等方面都非常關鍵。就像《SaaS創業路線圖》中所說：SaaS的本質是付費。
而銀行推出的產品，首要目標并不是盈利。因為銀行不靠工具賺錢，而是希望通過非金融場景切入，為客戶賦能，加深銀企合作，掌握更多的企業數據，尋找更多的金融場景。最終在為客戶提供金融服務的過程中實現價值獲取。
所以，兩種模式的商業定位，讓產品的價值和作用產生巨大差異。
2. 戰略定位的可持續性
銀行推出企業級數字化平臺，更多是為了拓展金融邊界，從以往的金融服務，逐漸延伸到泛金融服務和非金融服務。
每一個新型戰略性產品的推出，都需要在戰略上具備“可持續性”。對于銀行來說，正是因為產品金融屬性逐漸減弱，致使短期內很難見效，需要經歷起碼兩三年的深耕與積累，才能逐漸體現效果。
而很多領導是“任期制”，很多機構也會采取“輪崗制”，這便容易在新產品在起步階段換領導。新領導上任，是否能夠繼續把這款產品作為重點并持續投入資源，則是一個未知數。
我之前也遇到過很多次不同的場景，不同的項目規劃，在項目調研、立項、甚至招采、推廣之后，因為領導變更致使產品定位弱化。
而對于SaaS公司而言，相對來說戰略的可持續性更強一些。雖然也會經歷試錯、陣痛，但相比于銀行，企業老板、高管的想法會更容易推進下去。
當然，也正是因為銀行決策鏈路的變長，讓很多決策變得慎重可行，前期的調研評估更加詳細。相比SaaS公司的戰略波動，盲目投入，以及容易產生決策與情感結合的問題，兩者各有利弊。
3. 數據的安全性
去年發生的一件事讓我印象深刻。當時公司來了一位“不速之客”，他是一位小企業主，之前采購了一家小公司的財務SaaS系統，但數據總是出問題，而且因為廠商的經營問題，后續迭代維護非常困難，甚至出現了數據泄露。這個老板想重新找一個靠譜的平臺。
這個老板在和我溝通時，我能切身體會到他的無奈，失落，懊惱，無助，給了我很大的觸動。
近兩年數據安全也越來越得到政府和市場的重視，公有云也有了更完善的發展。但僅從數據安全性來看，SaaS公司的數據安全比銀行內的數據安全，還是有不小的差距。
所以，對于客戶來說，拋開其他因素，“銀行級別的數據安全性”則是一個非常大的競爭優勢。
4. 行動的敏捷性
上文提到銀行的戰略決策周期相對較長，SaaS公司的決策周期會更短。對于后續的執行階段同樣有這個特點。
銀行絕大多數都是采用“瀑布式”的項目管理，而且對于上線、迭代、變更的要求更嚴謹。僅以投產上線為例，除非十分緊急的生產變更，大多數項目都需要排期，等待投產窗口，經歷SIT、UAT、準生產等流程之后才能上線。
雖說近些年銀行的項目管理也在向“敏捷化”轉型，但因為整體體系和制度的原因，這類敏捷化更像是一個個“小瀑布”。
對于SaaS公司而言，近幾年更多采用“敏捷式”迭代，整體的流程更扁平化。雖然步驟上差不多，但時效性會高很多。尤其是公司內部的管理變革更加適應自身發展，在項目推進的效率上勝出不少。
因為流程體系的區別，致使銀行產品團隊（或稱項目團隊）的敏捷性不足，而敏捷性又關系到產品的創新力、競爭力、生命力。
同時，銀行若想集中力量打造重點產品，又將面臨多部門協調和溝通的壁壘問題，包括各部門之間的目標對齊。這樣的問題雖然在SaaS公司也存在，但其中的壁壘和難度比銀行要低很多。
所以像招商銀行“薪福通”這種行業領先的產品，并不是其他同業機構能夠輕易學習和復制的。
5. 對短期見效的要求
SaaS公司很多都面臨著生存壓力，尤其是最近幾年受限于整體經濟形勢，對于短期見效，快速增長的要求越來越高。而在這樣的條件下，很多產品將難以做到“深耕細作”、“長期投入”。
比如很多產品推出的多年套餐打包購買，于我個人而言，更像是“飲鴆止渴”。為了讓當下的效益提升，而透支了未來幾年的續費、增長空間。若想未來有持續增長力，只能把目標錨定于更多的新客戶?？墒切驴蛻舻脑鲩L情況如何，是一件很不可控的事情。
而且對于一個采購了三五年周期的客戶，后續服務真的能跟上嗎？我覺得要畫一個大大的問號。
幾年之后，當這一批存量客戶進入續費周期時，續費率如何也將為公司帶來巨大的考驗。就像一個惡性的循環圈，讓產品的未來逐漸陷入漩渦之中。
與之對比的銀行，則對于短期見效的要求沒有那么高。畢竟銀行的資金實力更強，金融產品豐富，僅從這款產品的商業定位來看，并不是一個“all in”的問題（當然，并不證明銀行對產品的增長沒有要求，僅是對比來看，比SaaS公司的短期見效要求沒有那么迫切）。
6. 人才流動的問題
互聯網企業的人才流動是比較頻繁且快速的，尤其是重金挖來的高端人才，恨不得即刻上崗。企業的很多人事流程，在老板或者負責人的推動下，也能很快完成。這種人才流動的高效性，為SaaS企業持續注入活力。
而銀行的人才引入則非常慢，少則幾個月，多則半年一年。我身邊有一些朋友這些年也在陸陸續續進入銀行體系內，從他們之間的首次接觸，到后面的筆試、面試、審核、走各種人事流程，平均都要五個月以上。而這個周期，如果在產品進程的關鍵時刻，則很容易讓SaaS產品數字化創新陷入緩慢前進甚至停滯的狀態。
當然，很多銀行會采取項目+人力外包的形式組建技術團隊，但這種合作模式，第三方更多是“交付”思維，同樣缺少做出優秀產品的基礎。
所以我認為，銀行如果想要打造真正有競爭力的數字化產品，要么選擇自研，要么選擇具備高階產品能力的負責人或產品團隊，和外包團隊敏捷協作。
不過，從另一個方面來看，銀行的人員穩定性相對于SaaS企業則高很多，高頻率的人員變動，也為產品的持續競爭力帶來不確定性。且更多表現在在執行層、質量層的重大隱患。
寫到這里，想到了去年寫的一篇關于工作交接的文章，有興趣的朋友可以回顧一下（工作交接中的“交”與“接”）
7. 技術實力的差異
拋開敏捷性，僅從技術水平來看，銀行的綜合技術實力是優于大多數SaaS公司的。而標準化產品若想真正做到靈活、可配置，無需過多的定制化開發，PaaS能力則是重中之重。
然而很多腰部SaaS公司的產品不僅標準化程度不足，而且很難孵化出靠譜的PaaS平臺，最終只能依靠小客戶標準化，中客戶定制化，大客戶私有化來解決。
這種多版本、多條線的商業模式，雖然能夠讓公司活下去，但也為后續的業務深耕、技術升級設置了極大的障礙。
銀行即便現在沒有PaaS平臺，卻也能夠借助其科技能力把PaaS平臺搭建出來。當然，這個PaaS平臺好不好用則是另一回事，不同性質的銀行，不同方向的產品戰略，最終形成的技術底座也是參差不齊。
雖然銀行的科技能力和互聯網大廠有些差距，但從市場全局來看，也會比90%以上的SaaS公司強很多。
8. 用戶體驗的重視程度
前些年，銀行數字化產品的用戶體驗著實有些一言難盡，很多app的評價都是在吐槽。好在最近幾年也都在這方面進行優化，整體體驗的水平在逐步向好。
而用戶體驗方面是SaaS公司現階段很有優勢的部分。如果你是做B端SaaS產品的，可以自查一下自己平臺的用戶體驗如何？假如在這個更需要提升優勢的區域沒有達到及格線，這款產品后續的競爭力也要再畫個大大的問號了。
但是寫到這里，我依然要表達一下自己的困惑：
很多腰部產品，在用戶體驗領域做得并不夠好，雖然產品和設計團隊想要提升體驗，但領導更注重于功能的廣度、深度，在體驗層面優先級總是排得很低。以至于讓我也逐漸覺得，連基本功能都做不好的產品，再貼心的體驗都無濟于事，尤其是B端。
對于這個問題，其實要分多個角度和多種情況，不是一兩句話能說清楚的，有機會我也會單獨整理。
因此，SaaS產品的用戶體驗優勢要保持住，并且持續提升自己的優勢，免得讓后來者逐漸追趕。
9. 運營理念不同
SaaS公司在產品0-1和1-10的過程中，需要不斷進行MVP和PMF驗證。即便部分公司有第三方合作的資源，或者存量其他產品條線的資源，但體量并不會很大。所以后續的增長更多依靠新客的獲取，再通過產品力和客戶成功團隊，形成老客戶持續的付費。
銀行依托大量的存量B端客戶，可以在新產品推出之后進行試點，再結合整體的分支行網點資源快速獲客。所以前期的新客增長很少，也不是重點，因為老客戶就已經足夠運營幾年了。
當然，像招商銀行“薪福通”這種產品，能夠做到70萬的客戶，確實是多方面的綜合結果。
然而，在客戶的獲取方式上，銀行相比于SaaS公司，會有更多的限制性，基礎規則也不容易被打破，客戶經理的決策權很低。而SaaS公司則可以老板一聲令下，做與不做的標準相對靈活。
包括對于是否要進行定制化，是否可以給到更多的優惠，SaaS公司的自主權更高，在運營層面的適應性比銀行要強很多。
況且，真正在產品運營領域，銀行仍處于起步階段，在意識形態和創新思維上，更多秉持著傳統行業的思維。有時即便做創新產品的數字化，其本質更像是產品的“線上化”，并不是真正的“數字化”打法。而這一點，SaaS公司在服務、決策、運營層面則更有優勢。
10. 研發所需的資金實力
最后，在資金實力上不必多言，銀行與SaaS公司相比，有著巨大的優勢，這也致使SaaS公司更要把資金投入的效果更快體現出來，更加迫使其打造創新、體驗、場景聚焦的產品。
只不過，隨著市場的變化，資金實力的高低，會在增長放緩的階段暴露出巨大的問題。
畢竟，增長可以掩蓋一切問題。
總結以上十個維度：產品的商業定位、戰略可持續性、數據安全性、行動敏捷性、短期見效情況、人才流動性、技術差異性、用戶體驗重視程度、運營理念、資金實力。
整體而言，我認為是體系制度的差異，或者說是企業“基因”、產品“基因”的差異。就像做定制化的團隊很難孵化出標準化產品一樣，本身的意識形態，工作習慣都很難轉變。
具體到某個維度，可謂是各有優勢，各有不足。而當下的優勢長期來看未必又是真的優勢。
其中的矛盾糾葛不是幾篇文章就能說清楚的，歡迎拍磚、交流。
三、銀行做SaaS的幾個建議
SaaS行業的細分領域非常多，有平臺類、工具類、行業類、垂直類，每一類又有很多二級三級分類。所以銀行現在所涉及的場景很少，也很淺。
即便像“薪福通”這樣的現象級產品，所涉及的行業也是相對通用的HRSaaS賽道，而對于其他領域卻沒有太多的案例（也可能是我的信息有限）。
入局HRSaaS賽道，一方面因為其業務的壁壘性不是很高，而且通用性較強，可以面向廣泛的銀行目標客戶；另一方面也能夠與銀行現有場景形成有機結合，更容易找到與金融場景結合點，或者為銀行的其他業務帶來潛在價值。
當然，像一些財務類、報銷類、企業管理類的SaaS型工具，也有一些銀行在做，只不過“風聲”不是很大。
所以我們能夠看出，對于與金融場景相距較遠的，或者行業垂直領域、細分領域的SaaS平臺，未來一段時間內并不會與銀行的產品形成競爭。而以工具類、通用類、管理類為核心的產品，又能夠和錢相關（或者間接相關），則是銀行入局的優先選擇。
個人認為，后續銀行若想在企業級SaaS應用場景繼續跟進，可選擇的方向至少有以下三點：
1. 將現有場景做深、做透
“薪福通”的成功已經足以證明這個場景于銀行的可行性，而且越來越多的小微企業開始關注經營管理的數字化轉型。
銀行利用本身的地域優勢，存量客戶優勢，金融場景優勢，科技能力優勢，向自己的對公客戶提供相應的產品和服務，是一個值得嘗試的“第二曲線”型業務。
況且，企業的類型不同，規模不同，行業不同，對數字化管理工具的訴求也參差不齊，通用型產品過于理想化，很難切實解決企業問題。
所以在領域內做深、做透，區分不同的行業解決方案，將一個大產品拆分為多款子產品，真正解決客戶管理經營的問題，將會是一個明確的迭代路徑。
比如：
- 以人事招聘場景為核心，可以關聯員工批量開卡、電子合同；
- 以薪酬計算為核心，可以關聯代發工資、個稅申報、社保代繳；
- 以財務預算為核心，可以關聯企業報銷、發票核驗、企業授信；
- 以員工關懷為核心，可以關聯企業福利采購、企業團險、零售業務優惠等。
關鍵還是以客戶需求為核心切入點，將場景與金融業務有機結合，實現螺旋式增長。
2. 將銀行某些自用產品SaaS化
另一方面則可以把現有行內自用系統標準化后對外輸出。畢竟已經經過自身驗證的業務，存在一定的市場需求。
比如每家銀行都有自己的CRM系統，而CRM在市場上的需求量也很大。
比如銀行自己的財務管理系統，和其他對公數字化產品結合，形成一個更完整的場景。
當然，自用產品SaaS化并不容易，就像字節的“飛書”，華為的“ERP”一樣，在孵化過程和市場驗證階段同樣存在著極大的挑戰。
有時做加法容易，做減法很難。
自用產品SaaS化，不僅要從多維度的業務場景抽象出共性邏輯，還要摒棄以往的慣性思維和陳舊經驗，更要具備拓展思維，讓這款產品能夠通過配置或低成本操作滿足不同場景下的大部分業務訴求。
因此，組建一個完善的產品團隊從0-1著手設計，顯得尤為重要。
3. 尋找新的場景進行突破
還可以結合自身實際情況尋找新的場景，將現有SaaS行業進行分析篩選，尋找銀行可以入局的新領域。
或者和一些大客戶進行數字化共創，之后將產品SaaS化。比如制造業、重工業、醫藥之類的領域，其他SaaS企業，尤其是中小型企業很難接觸，很難和頭部客戶產生深度合作。
銀行利用自身優勢開展調研分析，合作共贏，也是一個方向。只不過兩個“大家伙”合作，每前進一步還會面臨很多新的問題。
四、對同賽道企業的巨大競爭
在相同的賽道里，客戶的總體體量是固定的，所以入局的選手越多，從宏觀角度來看，一定會存在競爭的情況。
只不過現在“池子”很大很深，選手雖然多，但也沒有形成絕對“紅?！保绕涫穷^部選手還未形成絕對優勢，因此從現階段情況來看，對于客戶而言，可能只是又多了幾個選項而已。
不過，銀行產品最大的競爭力，我覺得還是在“免費”這兩個字上。對于大多數想嘗試數字化，沒有想清楚自己的企業怎樣進行數字化的客戶，低成本嘗試無疑是一個很好的選擇。而且其他SaaS平臺很難匹配，只能倒逼自身通過產品競爭力俘獲更多客戶的心。
同時，大多數銀行的SaaS產品還處于起步階段，按照迭代速度，若想追趕同類公司，還需要幾年的發展。不過像“薪福通”這樣相對成熟的產品，勢必會對同業公司形成較大的挑戰。
雖然在很多公開場合，招商銀行的高層領導表達了薪福通并不會和其他同類SaaS產品競爭，更多是以開放合作的模式為客戶提供更好的服務。比如薪福通已經對接了釘釘、企微之類的頭部平臺，客戶無需切換應用便能形成數據共享。
但對于這一點我想更多是出于美好的宏觀愿景，實際上還是很難兩全。
首先，薪福通對接了頭部平臺，不代表其他銀行的同類產品也會對接。所以從整體市場情況來看，合作是局部的，競爭是必然的。
其次，對接的是頭部平臺，對于非頭部的同業產品，其生存壓力會更大，因為原本競爭對手是釘釘和企微，現在又多了銀行。
另外，從技術角度和數據安全層面來看，外部能夠獲取的數據終究不是自己的，不確定哪一天因為什么原因，服務就付費或者中斷了。就像去年企微的一些開放接口一樣，說不再對外提供，你就真的訪問不到了。
所以，對于銀行已經入局的SaaS賽道，即將變成一股不容忽視的競爭力，需要同領域的SaaS企業重視起來，否則當對方的業務做到自己家門口時，一切都晚了。
五、對整個SaaS行業可能是件好事
以我對于現階段市場的膚淺理解來看，總覺得現在的供需關系有點“擰巴”。
企業數字化轉型炒了這么多年，依然有些“不溫不火”，需求方（很多中小微企業）并沒有意識到這方面的意義和價值，或者并沒有體會到價值。而供應方（相關產品、平臺）也沒有真正讓此類產品“降本增效”、“減負加能”的效果充分明確展現出來。
就像招聘市場一樣，一方面企業需要合適的人才，但人才稀缺；另一方面大量的求職者找不到滿意的工作。
市場對于數字化行業的發展需求依然旺盛，但現有的產品、資金、經濟趨勢又有點增長乏力。其中的原因很難幾句話講清楚，所以本文也不會深究。
我想，銀行的入局應該能夠為整個SaaS行業注入一股新的競爭力量。雖然有危機，但多一個大的入局者，甚至是攪局者，都能夠推動這個領域更快速、更主動的向前探索，倒逼整個行業更專注于產品力、競爭力的提升。
所以，雖然相同賽道的公司會存在更大的競爭壓力，但對于我國的SaaS行業發展將是一件好事。
它能夠促使國內的整個SaaS市場顯得更有生命力，并堅信SaaS這種商業模式的正確性。
而且我個人也希望銀行能夠介入更多的SaaS領域，一起和SaaS公司在競爭中創新，在合作中發展，為我國的SaaS行業帶來新的生命力。
其實，我們做產品時，同樣要明確這個核心問題：自己的產品優勢到底是什么？這個優勢對于競爭對手到底有多大的壁壘？現在的優勢未來是會持續擴大還是被漸漸蠶食？
六、是競爭，還是合作？
1. 競爭是不可避免的
經過上文的分析，銀行已經開展和即將開展的SaaS產品，對于同業態的公司而言，競爭一定是必不可少的。近年來我遇到不少的中小微企業在數字化管理轉型中，選擇了銀行的產品（如“薪福通”、“開薪易”）。
銀行在營銷時，會匹配諸多金融服務，為企業提供全生命周期的產品適配。而企業數字化管理工具，僅是其中的一個環節。
一款數字化產品最終在市場上的應用效果如何，至少包含了以下五個維度：產品、價格、服務、成本、效率。只有綜合性優勢才能更具備競爭力。
銀行的優勢在于價格和增值服務，而SaaS公司則會更側重于發揮產品價值和客戶服務。
試想，當你是用戶，在使用產品時遇到了問題，如果是銀行的產品，第一聯系人是客戶經理，如果是SaaS公司的產品，第一聯系人可能是客戶成功團隊。對于問題解答的專業性、及時性，孰優孰劣想必不言而喻。
然而，國內的產品競爭，產品力僅占了很弱的一環，對于客戶的決策者來說，價格、服務、周邊、潛在等維度，會極大的影響他們的決斷。
我不希望SaaS產品的競爭發展到后面又是低價的競爭，因為這樣非常不利于行業的創新和可持續發展。
所以，競爭雖然是必然，但和公司間的競爭相比，合作則是一條可探索的路徑。
2. 合作存在很大空間
首先在合作方式上，對于沒有推出同類產品的銀行，可以采用聯合共建，或者項目招標的形式，將SaaS公司的產品融入銀行的產品體系內，并通過銀行的營銷資源、客戶資源對外輸出。
其次，對于已經推出同類產品的銀行，可以采用互補、共建、共創的思路，取長補短，共同構建起更完善的業務場景。同時還可以在聯合運營，合作營銷等方面形成可持續發展戰略合作。畢竟，產品的推廣并不局限于業務本身。
于銀行而言，與SaaS公司合作可以深入企業和產業場景，彌補銀行穿透場景的能力；于SaaS公司而言，則可以借助銀行的資源和能力批量獲客，并以銀行為背書增強自身競爭力。
最終，通過金融場景和數字化能力的攜手，以及用戶體驗、業務經驗、商業資源等維度的互聯互通，整合而成一個更具有競爭力的綜合解決方案。
當然，在合作開展之前一定要梳理好幾個關鍵問題，一是數據的歸屬性問題，二是雙方的合作模式及權責劃分，三是雙方的利潤分配方式。
以上三個問題如果沒有形成成熟的方案，很容易讓后續的合作擱淺。
3. 商業定位與產品價值，依然是最重要的
無論是競爭還是合作，產品的商業發展模式和產品能夠為客戶、為企業本身所帶來的價值，依然是重中之重。
競爭意味著用自己的優勢沖擊對方的劣勢，合作則意味著價值的連接和拼圖的契合。
銀行的戰略決策較慢，雙方的優劣勢分明，如果能夠和敏捷式的企業形成有效合作，對市場會是一件好事，對競爭對手會是一件麻煩事。
所以在我國SaaS行業仍然處于起步階段的時代，我更希望有意向發力于數字化場景的銀行不再各自為戰，相互拉鋸，惡意競爭，而是能夠和SaaS公司展開更多元化、更全面的業務合作與技術創新。
用共創的思維一起為行業和社會產出更有價值的產品。
七、寫在最后
其實，無論是選擇競爭還是合作，都將圍繞自己產品的核心優勢、企業資源、行業生態、商業模式幾個方面展開。
無論是競爭還是合作，我謹希望我國的市場上能夠推出更多真正的好產品，通過數字化能力為行業，為客戶真正帶來更多的價值。
所以，依然需要我們各方從業者一起探討、實踐、摸索、精進，從而讓多方認識到、體會到這條路的切實發展空間及可行性，讓中小微企業真正通過好用的數字化產品達成更規范、更高效的經營與管理模式，實現普遍、高效的數字化戰略轉型。
最后，真誠地說一句：希望我國的軟件產品能夠越來越好！
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專欄作家
不想延期，公眾號：不想延期，人人都是產品經理專欄作家。半路轉行的B端泛金融產品，堅持“以實踐驗證理論，以輸出倒逼成長”的目標。點滴珍貴，重在積累。
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