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戶外行業技術先導型企業，比較典型的是始祖鳥。始祖鳥1989年創立于加拿大VANCOUVER，由于其對新工藝和新技術近乎瘋狂的追求，已成長為北美乃至全球的領導型的戶外品牌，也是公認的頂級奢侈品。其他奢侈品品牌也類似，各種材料、各種工藝、各種技術都用最頂級的，當然價格也是最頂級的，它們先獲得了先鋒型和發燒友型消費者的喜愛。然后由于先鋒型和發燒友型消費者的示范作用，才變成了奢侈品品牌。

　　國產品牌能否成為奢侈品品牌?很難

1、 國人崇洋媚外。在同等價格下，中國人一般會買外國品牌的產品。以沖鋒衣為例，中國人買國貨，一般認為國貨零售價不應超過1200元。如果國貨沖鋒衣零售價超過1200元，必須有特殊的理由，否則國人會咬咬牙買1500元以上的外國品牌沖鋒衣。

2、 中國戶外人群小，戶外人群對普通消費者的示范有限。即使國產品牌把沖鋒衣做到極致，中國戶外人群小，不足以對普通人形成影響。最典型的例子是探路者。探路者由于2003年貼牌產品太多而質量監控少，產品質量較差，在戶外界形成惡劣影響，已經臭大街了，一直影響至今。但是這并不影響探路者在普通人中熱賣，并在2009年上市。

3、 小品牌與大工廠的矛盾。奢侈品品牌成長起來比較緩慢，而工廠又需要批量生產。要成為奢侈品品牌，工廠要小，手藝要精湛，這樣的企業很難找到。大工廠更適合生產材料適中，價格適中的產品，更容易平衡品牌需求小而工廠產量大的矛盾。

雖然國產品牌的不適合做奢侈品牌，但是生產一兩款材料工藝頂級配置的產品可以有效的提示品牌形象。

成本先導型的企業，是指具有成本優勢的企業，能夠做到產品在相同質量的條件下，產品價格比別的企業低。許多成熟市場的產品，都是在拼價格。世界 500強排第一的是沃爾瑪。它為什么是第一?因為它是一個在全球各地都經營的連鎖超市，商品價格非常便宜，許多人去那里買東西。它會為了供貨價便宜一分錢而選擇新的供貨商，就算原供貨商跪在它面前也無濟于事。沃爾瑪多次在美國成為被告，都是因為其供貨商被為了讓價格更便宜能拿到沃爾瑪的訂單，只有延長工人的勞動時間，增大工人的勞動強度。為什么在中國市場，IBM電腦干不過聯想?為什么在世界市場，IBM電腦總是虧損?因為聯想便宜，戴爾便宜。作為理性的消費者，質量相同，當然是買便宜貨。

成本先導型企業有溫和、激進、顧客心理價位，三種定價方式。比如一個產品平均市場價格是100元，成本先導型企業溫和的定價，怎么也要定在80元，這樣對消費者才有影響力。當年計算機市場上IBM做老大的時候，同等類型其它品牌的計算機定價都在IBM計算機的8折左右。激進型定價是在企業的各種成本足夠低的時候，在保證投資回報率的前提下，把價格定的特別低，可以把別的企業給擠死。企業按3年收回成本，看看自己盈虧平衡點上的最低價格。如果一件產品平均市場價格是100元，企業又發現自己盈虧平衡點的最低價格是60元。那么就按60元來定價，這樣可以極大的吸引消費者前來購買，同時逼死同業。顧客心理價位定價法(或稱成本倒推定價法)，按照某一類顧客的心理價位定價，截留利潤后，反推成本的方法。普遍被品牌計算機行業采用這種方法，先找到一個大部分人認為合適的心理價位，比如5000元，然后略低于此價位定價，比如4950元，刨去自己認為合適的利潤，比如400元，再按成本湊出產品。用“湊”這個詞意味著，每個部件不是用最好的，而是用價格最合適的，當然必須滿足質量。一元錢商店里總是人頭攢動，雖然大家都知道“便宜沒好貨”，但還是去買便宜東西。這就是價格的誘惑力。

　　消費者對于戶外服裝的心理價位是：沖鋒衣國產1200元以下，抓絨衣200元以下(100元以下更好)，速干衣150元左右(100元以下更好)。

　　總毛利潤=產品數量×單品利潤

產品數量和單品利潤任何一個數字的提高，都會提高總毛利潤。但總體來說，還是產品銷售數量的提高對企業更有意義。這就是規模效益。銷售量的提高可以提高營業額，降低采購成本。

技術先導型公司的過高的定價方式造就了自己的掘墓人——成本先導型公司。技術先導型公司非常喜歡在出第一代產品時把產品價格標高，來宰第一批消費者，然后隨著時間的推移，逐漸把價格標低，來吸引更多的消費者。這樣做一個很大的缺點，就是產品暴利吸引了眾多的競爭者加入這個行業。機械電子類產品，很容易被行家一眼看出其產品成本。行家一看，咦，成本很低，價格很高，我也搞一搞，價格我便宜60%，也可以撈一把。于是，眾多競爭者涌入同一行業。

計算機行業就是非常典型的從技術先導型行業向成本先導型行業轉型的行業。當年，計算機行業的老大是IBM，絕對的技術先導型企業，其制定了IBM兼容機的工業標準，被幾乎所有的計算機廠商采用(不采用的是蘋果計算機，現在的市場份額極小)。所有人也都以擁有IBM的品牌機為榮，當然IBM品牌機的價格也是很貴的。很多品牌也殺入了計算機市場，他們紛紛把同樣配置的計算機價格定在IBM品牌機的80%左右。理性的消費者越來越多的買便宜的計算機。 IBM抗不住價格了，也加入了價格的混戰。后來很多計算機廠商，開始考慮顧客的心理價位，紛紛把10000元、8000元、6000元作為自己的定價標準，走成本先導型企業的路子。他們先定好價格，比如6000元，再刨去自己每臺賺的利潤，剩下的錢，主要配置買好東西，次要配置買差一點的貨，就設計了一臺計算機。最后IBM仍然搞不過其它成本控制優秀的計算機公司，只有拋棄臺式機、筆記本市場，把臺式機和筆記本業務部賣給了聯想計算機。聯想接手時發現，IBM連一個中型的會議都要請專業的會議公司來辦理，真不是一般的浪費。聯想接手IBM臺式機、筆記本市場標志著計算機臺式機、筆記本市場進入了成本先導型企業的市場的時代。

戶外行業也在經歷著從技術先導型的行業，向成本先導型的行業轉變。最早開的戶外店，一直到現在大部分戶外店，都是按照專賣店的形式來操作。這有兩個原因，1、產品需求者少;2、產品比較復雜，需要店員介紹。戶外運動的普及程度，決定了需求者的多少。最開始出現戶外運動，當然需求者少。產品就算定價便宜了，還是沒有幾個人買，還不如定價貴一些，靠單品利潤養活戶外店。戶外的消費者對產品也不是非常了解，更需要店員來介紹?，F在的戶外運動愛好者越來越多了，理性消費者也就越來越多了。消費者總是希望產品越來越便宜。但是我還沒有把握說，現在戶外運動愛好者已經足夠多到戶外店可以按照超市模式來經營的地步。

理性消費者的雙重心理：技術與成本共同考慮。真正的理性消費者，是追求最佳性能價格比的消費者，而不是一味追求便宜的消費者。價廉物美是理想狀態，但是大家經常遇到的情況是“便宜沒好貨，好貨不便宜”，“省心不省錢，省錢不省心”。理性的消費者在購買產品時，首先會給出自己的預算，然后劃分產品價格檔次，在自己能夠承受的價格檔次中選擇技術最好的產品。比如一個人要買一件沖鋒衣，覺得外國品牌固然好，但是太貴了，要兩三千元一件，國產品牌大部分在一千二百元以下，比較符合自己的預算，還是買國產品牌的沖鋒衣吧。國產品牌的沖鋒衣，有的便宜，有的貴，還是選擇質量和款式好的那個吧，雖然貴一點，1180元，但是心理覺得比較安全。

對于設計人員和采購人員來說，商品定價一般使用加價率，即吊牌價與采購成本之間的比值。對于財務人員來說，商品定價一般使用毛利率，即利潤占零售價的多少。

　　下圖是我畫的一個采購價與吊牌價關系的表格，假設采購價為1，按不同的加價率，吊牌價會是多少?！?/strong>

　　很多外國品牌就是采購價乘以10標吊牌價，即上表1折采購;雅戈爾是采購價乘以7-8標吊牌價，即1.3折采購。很多在戶外店銷售的國產戶外品牌是采購價乘以3-4標吊牌價，即2.5折-3.5折采購。

有進商場的戶外品牌，盡力把采購價控制在2折，批發給代理商3.5折。

也有人認為批發的毛利率應控制在50%，即批發價是采購價乘以2，1.5折采購3折批發，2折采購4折批發。毛利率50%包括： 10%的稅點、15%廣告、10%工資、7%運輸費、3%模特攝影化妝費用、1%房租水電物業、1%差旅市場費用、還有ERP及等各種軟件。品牌商也應詳細計算出，各部分費用占銷售額的比例，從而更好的計算純利。

設計人員對于上表的使用在于：一旦確定品牌加價率，和消費者心理定價，就可以確定計劃采購成本應為多少。如果實際采購成本高于計劃采購成本，要通過修改面料、輔料或款型來降低實際采購成本。

貨品結構可分為引流款，利潤款，形象款，它們的定價方式也不同。

引流款(a)：充當尖兵角色，性價比高，也就是好賣的那種，質量過硬，價格低廉，庫存充足，這款的作用就是為了吸引人氣，就算是其它款產品賣得不好，每天光靠賣引流款也能存活。

利潤款(b)：這部分是基石，是店鋪可持續發展的源泉，占據最廣的款式，最大的庫存，最為主導的流行趨勢。

形象款(c)：只有引流款和利潤款很難撐起一個門面，這個時候就需要更多的款式讓產品線豐富起來。這類產品是被放在高處，眾心捧月般得侍奉著，充當花瓶的作用，不一定要賣多少，但是賣出去一件，利潤非?？捎^。

成熟的品牌商家中，銷量占比結構有類似的穩定比例：a占20%,b占70%，c占10%。但是對于一個剛進入的品牌來說，前期主要為拓展市場，a的占比可以適當加大，引流為目的，可占到50%甚至更高，b可占到30～40%，C維持10%不動搖。

利潤占比結構中，a維持40%的毛利就可以，b維持在50%，C在65%以上。具體毛利率，還要等財務給出最低毛利率分析才能得出。對于a、b類商品使用成本倒推的方式定價，即先定吊牌價，后定采購價;對于c類產品可以使用成本正推的方式定價，即先定采購價，后定吊牌價。

　　店鋪成交價的制定：

服裝貶值因素：服裝類產品屬于應季產品。應季產品只有3個月的銷售期限，頂多留庫存到第二年的同一季銷售，再賣不光第三年就真的賣不出去了。應季產品的生命周期是15個月-18個月。一件商品從上架開始到第18個月價值為0。既然到第18個月價值為0，商品就有一個折舊的問題。 100%/18=5.6%。按季銷售的商品以5.6%每月的速度貶值。

　　售罄率：售罄率=本月銷售額/期初庫存額

假設上架產品為應季產品，我們希望季末(3個月后)庫存為0，下一季賣應季新貨。那么售罄率應達到每個月33%。

　　耐克公司售磬的參照數據

　　一件產品從最開始原價賣，到最后賠本賣，是和時間及售罄率密切相關的。當一件商品，以9折銷售，售罄率保持在30%，那么就不需要繼續往下打折。如果一件商品，以9折銷售，售罄率只有10%，那就加速打折，以85折，8折來試探市場。特別強調售罄率的檢測要隨時，而不要非到月底。這時候如果8折仍不起作用，那么就要不斷下調。用炒股票的話來說，該割肉割肉，我們不能把庫存變成死庫存。

店鋪應該關注整盤貨的盈虧，而不是單件商品的盈虧。假設我有零售價100元/件的商品，100件。我50元/件進貨。那么我的成本是 50*100=5000元。只要我賣夠了5000元，剩下的就是賺的。比如我以90元賣了10件(900元)，80元賣了25件(2000元)，70元賣了30件(2100元)，此時銷售額合計5000元，和進貨成本相等。那么剩下的100-10-25-30=35件，每件賣40元，你賺1400元。此時單看商品的單價是低于進貨成本50元/件，你是虧損的;但是從整盤貨看銷售額，你是盈利的。當然實際操作中不用如此極端，70元賣出后，根據售罄率和時間，逐步下調零售價，以達到利潤最大化的目的。

國美體育的采購人員談過一個心得：兜尾貨，從工廠手里拿和從貿易商手里拿，哪個便宜?一般是貿易商手里便宜。工廠會對尾貨核算成本，布料多少錢，加工費多少錢，賣便宜了比較心疼。而貿易商會從資金流動角度考慮，以很低的價格盡快出手。

其實品牌商(無工廠)是帶設計的貿易商，工廠是帶加工的貿易商，和炒股票一樣，都是要低買高賣，不要把貨砸在手里，該割肉割肉。

　　周轉率：周轉指在一定時期內平均庫存被售出的次數

　　一定時期的銷售產品的成本 / 平均庫存 =周轉

　　平均庫存 = 13個月的月初庫存總額 / 13

　　庫存天數=365天÷商品周轉率

周轉率側重于反映企業存貨銷售的速度，它對于研判特定企業流動資金的運用及流轉狀況很有幫助。其經濟含義是反映企業存貨在一年之內周轉的次數。從理論上說，存貨周轉次數越高，企業的流動資產管理水平及產品銷售情況也就越好。理想角度是4次-6次。小于4次說明庫存高了， 大于6次說明喪失銷售機會，即產品2個月就賣光了，來不及補貨。

做銷售就是為了盈利。周轉率對盈利有著非常重要的影響。宏碁創始人施振榮寫過一段幼年跟奶奶賣茶葉蛋和文具的經歷。茶葉蛋一個只能賺1毛錢，文具盒一個能賺4元錢，問賣哪個更賺錢?答案是茶葉蛋，因為茶葉蛋每天都賣好多，而文具盒好幾周才賣一個。這實際上就是周轉率對最終利潤的影響。

　　我們對比一下各種金融的盈利方式。

　　從上表可以看出，如果每次純利率能有10%，每年周轉6次，做生意的收入是超過高利貸的。當然銀行存款、普通貸款、高利貸，最終的流向，還是做生意。

店鋪要提高盈利能力，必須通過各種手段加快庫存周轉。

本文主要談了一些原則，最終產品吊牌價格的制定還要參考設計、財務、市場、銷售等多方的意見。零售時產品的變價，店鋪應及早做出指導方案。

來源：iheima