阿里拆建中臺啟示:風口消失,問題到底出在哪里?
中國互聯網領域中臺這幾年被高估了,在國內沒有做成大生意。中臺本質上是解決成本端的問題,將能復用的資源拿來復用,減少了重復勞動。雖然有案例證明中臺有價值,但是同時也需要考慮應用邊界、市場的供需、技術的普適性等問題?,F在,國內頭部公司也有把中臺做薄的舉措。
我們必須承認,中臺這些年被嚴重高估了。
國內中臺的故事,始于阿里,但中臺賽道的塌陷,卻和阿里沒什么關系。
2015年阿里員工大會上,馬云提到困擾他許久的問題:信息時代,如何構建一個運營系統,在給當時8000多名員工提供足夠支持的同時,還能有效管理公司。
同年年中的時候,他和集團高管去參觀了芬蘭的一家游戲公司supercell,從中獲益,等到下半年,一場名為“中臺戰略”的組織變革在這家超級公司里悄然醞釀。
再后來,圍繞大中臺、小前臺,張勇主持成立了中臺事業群,包括搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部,但對于“中臺”這一概念本身,阿里始終沒有詳細的說明。
單從形式上看,不同于傳統的按職能劃分部門、事業部制,中臺被視為傳統架構的一次進化,它把數據運營和產品技術的力量剝離出來,給前臺業務提供服務。
回到最基本的,中臺其實并沒有那么復雜,它本質上是解決成本端的問題:把業務模塊、代碼、數據等能復用的資源,拿來復用,中間省去重新開發的人力物力,減少了重復勞動。
在數字化大行其道的時候,“降本增效”四個字非常有吸引力。
一大批在阿里內部見證中臺的技術高管紛紛出來創業。傳統企業也意識到自己在敏捷開發、扁平化管理這塊的短板,加上市場的鼓吹,把中臺和數字化混為一談。所以他們大部分愿意相信中臺有這個作用。
然而到了 2020 年左右,不同于前兩年火熱,有大批的上中臺、做中臺的大單折戟,并且開始重新審視這個概念的正確性,同時隨著業務的膨脹,阿里在內的頭部公司,也有了把中臺做薄的舉措。
不得不承認,在中國互聯網科技圈,尤其是從創業和資本環境來看,很容易形成一邊倒的習慣。每當一個新概念出現,前期鼓吹是萬能藥,后面就人人喊打。
如今,隨著阿里徹底拆分中臺,京東、字節都有類似的動作,市面上關于”中臺大敗局“的說法更加言之鑿鑿。
縱觀國內數字化的轉型歷程,在這場洪流中,不僅有阿里、騰訊這樣的互聯網巨頭、徘徊在信息化門檻邊的傳統企業,還有數不勝數的科創公司,數字化影響著企業的IT架構、組織架構、具體的工作方式,從erp到ebc,低無代碼、各種Xaas,中臺也是在這一過程中衍生出來的工具之一。
的確有案例證明中臺有價值,但事實的另一面,它在國內也沒能做成一樁大生意。這個時候,我們需要搞明白的,不僅有中臺是什么,還有應用的邊界,市場的供需,技術是否具有普適性等問題。有意思的是,類似的事在國內的互聯網科技圈并不鮮見,這可能是更值得去深思的東西。
一、在對比中發現問題
2020 年左右,上海汽車集團正在探索數據中臺的應用,下屬企業也都開始使用集團云服務,并且都將用戶數據導入了集團中臺的用戶中心。關于數據的利用,內部制定了方案,比如讓商用車子公司和用戶中心合作,開展精準化營銷,也有讓維保子公司與制造子公司合作,兩者基于數據,進行交叉引流營銷。
但在這一過程中,中臺并沒有發揮期待中的價值。除了用戶中心本身的數據資源不夠豐富,不夠分層,數據質量不高,以至于沒法直接用于營銷;交叉引流也坎坷,主要體現在數據交換上:中臺儲存和維護數據,但沒對原始數據進行封裝清洗,所以一方要另一方數據必須得有許可審批,但彼此權衡,也不太愿意跨業務和部門合作,最終導致冗長的流程讓項目受阻。
回到一開始,中臺是為了解決重復密集的勞動,它和一般的軟件開發不一樣,并不是等業務部門提了需求后現炒,也不是簡單的合并同類項。
拿數據中臺為例,數據的沉淀是連續的,業務在變,企業需要根據實際情況去打通各個業務系統,讓中臺與時俱進,而不僅作為一個數據倉庫。
但在實際場景中,業務端往往認為集團中臺不熟悉具體業務,為了響應“一把手工程”,他們反而各自不同程度搭建了自己的中臺,相當于在原先林立的煙囪上又套了中臺的殼;即使有些也配合完成了集團中臺的搭建,但并沒有發揮出整體作用。
于是企業駛入了一個怪圈:數字化轉型的價值需要在業務端體現,但中臺沒能夠影響相關KPI的考核激勵,客觀上也讓業務領導接下來不重視。結果就是,中臺爛尾。
這些幾乎是剛上中臺的企業都會遇到的問題。
事實上,大多數企業布局中臺時,多多少少都會參考阿里的思路,上汽也一樣,所以在探討失敗原因之前,我們先來搞明白一件事,阿里到底是怎么做中臺的?
首先,正式推出中臺戰略前,阿里就在業務和數據的集成上摸索了七年。有“共享業務事業部”幫助了淘寶、天貓、聚劃算、1688,以及并購的餓了么、口碑等業務平穩駛進阿里生態;也有“數據平臺部”利用沉淀的海量數據和分析能力,帶來了自動化運營、千人千面的智能推薦。至于后來的大中臺、小前臺,順理成章正式拆分成了“數據+業務”的兩套方案。
以數據中臺為例,其中最典型的應該是盒馬。
2019年,盒馬升級為獨立事業群,CEO侯毅直接向逍遙子匯報,年底組織架構再次調整,B2B總裁戴珊分管盒馬,后者成了連接上游農業產業和下游零售的關鍵抓手,在這一過程中,得益于通過中臺獲得的阿里其他BU數據,盒馬的場景形態多次裂變。
比如在開店選址上,盒馬會先劃定范圍,中臺將意向選址點區域方圓5 km內使用如淘寶、支付寶、餓了么、高德等用戶的畫像和行為數據,開放給盒馬。通過這些數據,再進一步去評估潛在用戶的消費意向,來為選址決策參考,并確定店內上架商品類型和數量。
不能忽視的一點是,作為國內最大的零售綜合體,阿里的這些 C 端業務在用戶數據上都有共通性,所以部門之間也愿意去共享。
反過來,盒馬通過店內的攝像頭、貨架傳感器以及客戶端等,還可以進一步沉淀用戶的新數據,再與各個 BU 融匯,這些業務前臺對數據進行分析和業務優化,挖掘出價值。
我們可以進一步來看阿里的前-中臺之間的數據流動機制,如下圖所示:
整個過程的運行比較順滑。結合內部人士透露的信息,還有幾點值得需要注意:
- 不同的阿里業務前端,都有自己的數據團隊,他們的職責是對中臺提出明確合理的需求,并且能對數據結果進行分析和負責;
- 中臺的任務清晰,比如給數據進行脫敏清洗、貼標簽;以API形式直接提供給BU,調用過程中內部有特殊的結算方式;
- 除非是非控股企業,否則所有非敏感數據必須全部上傳中臺;
- 中臺只對數據的健康度負責,這是它的KPI,而不是前臺業務的指標。
盒馬之前,國內還沒有線上線下一體化的超市,因為背后需要打通物流、門店、配送、營銷等多個環節。但盒馬鮮生系統的成型只花了 9 個月,當時侯毅自己也覺得不可思議。
二、企業中臺的跟風敗北
supercell 帶給馬云的沖擊,應該不止是他們對集成的運用,還有整個公司架構上的靈活。
這家公司由一個個相對獨立的 cell(細胞)構成,每個 cell 不超過 7 個人,各自的業務線比較單一,所以能專注去感知市場、客戶以及產品創新。這種去中心化的企業架構在賦予業務靈活性的同時,縮短了開發迭代的鏈條,方便決策層的統一管理和信息對齊。
如果從 2009 年開始算起,阿里中臺的醞釀和成型,中間實際上有近 10 年。時間長是一方面,當這個概念成為整個集團的戰略時,整個組織架構也進行了大的調整。這也讓市面上不乏認為,中臺其實是個管理工具,類似話術也成了廠商說服企業一把手決定上中臺的理由之一。
剛開始,中臺離不開馬云、孫權、逍遙子等一把手的持續推進;加上是從話語權最強的淘寶入手,經歷了天貓、聚劃算的孵化,中臺部門的規模小但級別高,而且初創時就直接和 CTO 匯報,集團重視和資源傾斜顯而易見。
擺平了內部組織之外,回到業務本身,阿里中臺的誕生背景,源于新零售業務的復雜變化,不同平臺都要在 IT 建設上投入大量成本,缺乏統一的規劃管理,一般職能型的部門相互獨立,但業務間沒有打通,也就導致很多的數據煙囪。
C 端業務發展快于 IT 升級的速度,冗余的數據積壓越多,存儲成本浪費越大,重復建設增加,交付周期就越長,這很耽誤企業成長。前端業務經常抱怨,但其實要解決的問題就兩點:敏捷開發、減少成本。
就像前面盒馬的例子,阿里生態的業務相似,很容易提煉出共性的需求;中臺和業務部門雖然各司其職,但中間也少不了相互指導和主動配合,加上內部有相應的協同工具,比如云效和釘釘。有數據顯示,中臺運行后,新業務上線時間縮短,阿里的數據存儲量提升了 6 倍,成本節約 6 億元。
這時候我們不難發現,阿里中臺能夠落地,有組織上管理層的堅定支持,中臺和各部門的配合。
但關鍵在于,就像張勇說的:阿里不僅是一個電商公司,它的業務橫跨商業、物流、娛樂、云計算、金融等多個領域,本身就有大量的數據基礎,并且在技術上有著絕對的優勢。從最開始的IOE、分布式、平臺化,到大中臺,演進背后都是業務需求的變化。
阿里之后,中臺的風幾乎刮遍了中國的互聯網圈,緊接著騰訊調整七大事業群,成立技術委員會,并開始 All in 產業互聯網;京東按照前、中、后臺進行組織架構調整,并規劃中臺建設,滴滴、網易、頭條、360 在當時也探索應用。
不難發現,像阿里、騰訊、京東這些大公司,他們做中臺都有共性:本身已經是運營比較成熟的大公司了,并且業務的協同效應很強。比如阿里、京東是電商,滴滴在出行,頭條關注用戶增長,他們在 C 端的數據積累、資金預算和技術研發上都有優勢。部門之間能打通協同,業務延展的空間還沒有完全飽和,市場的競爭環境沒到惡化的程度。
更重要的是,中臺在這些公司內部的定位,更像是用來提供服務的工具,它好用,但絕不是一個宏偉命題。不過當這個概念被帶到外面的世界,故事的走向又變了。
在經歷了 20 年前的信息化之后,ERP、CRM 這些企業管理工具幾乎成了傳統公司的標配,隨著企業越做越大、業務越來越多、商業場景越來越復雜。互聯網公司帶來的沖擊下,他們擔心落后太遠,也在進行數字化的升級。這里走過的彎路很多也很明顯:組織體系的僵化、重復造輪子、數據煙囪太多、效率過低等等。
除了互聯網企業,傳統的快消、餐飲、制造業和房地產等也在關注中臺。與此同時,為了向客戶傳達大廠的數字化能力,國內涌現出一批獨立的中臺軟件服務商,主要分為兩股:一是傳統軟件公司,二是從阿里系出來的人,包括阿里中臺的首席架構師鐘華。
他們共同將中臺變成了一個不可多得的風口。金融中臺、算法中臺、財務中臺、AI中臺,各種各樣的概念隨之衍生出來。
那時有機構預測,到 2024 年,中國中臺市場規模有望超過 180 億元,2019 和 2020,一級市場的融資熱火朝天。
中臺從一個技術架構、管理方式,變成互聯網科技圈里的營銷話術。
但這里我們需要明確,中臺誕生的使命是解決成本問題,它并不能創造實際收入。
舉個例子,怎么去看待“效率”?如果從投入產出比的角度:
ROI=總收入/總成本
假設收入不變成本減少,ROI 自然就上去了。但這真的意味著,效率一定能提升嗎?
未必。收入是由前端的業務決定的,但是中臺對業務沒法起到絕對的作用,甚至如果在實踐過程中配合不好,反而會造成冗余,拖累業務。
給中臺講故事的人會描繪這樣一個場景:費時費力上了中臺,數據集成之后有可視化了,企業能夠看到自己的用戶數據、銷量數據,從而能夠以銷定產、精準營銷。
這些能力好像是中臺帶來的,但其實并不是,而是數字化升級的過程中的必然。
即使從中臺創業公司來看,市面上市面上流通的大部分中臺,也不是真正意義上的中臺。
他們有些想打造一個可以在行業里通用的產品,或者通過做大量項目來沉淀出行業標準產品。但行業內不同企業的差別很大,中臺又需要根據具體業務特征來制定。中間耗費高昂的人力物力,以至于小公司用不起,大公司也得等老板點頭。
我們知道,阿里中臺的落地,中間經歷了多年的沉淀。不過大部分國內的老板并不想等這么長時間,他們買一個系統,希望用了之后很快看到收益,還得考核中臺的效果,有沒有比不上中臺時候更好。
事實卻是,傳統企業里能用好中臺的人才少之又少,中臺公司能了解業務的也少之又少。
這時結果很明顯了,有一大批的中臺公司最終成了甲方的定制外包,還有些改行到數據湖倉。接二連三的失敗案例之后,中臺成了雷池,卡在了客戶拍板的第一道檻上。
那么回過頭來,這些都是中臺的錯嗎?
好的案例用得最多的是阿里和 supercell,這兩家也提供了中臺客戶最原始的畫像:
- 有豐富數據、有整合需求、有預算、業務相關度高、一把手強勢推行的大公司;
- 創新要求高、具備通用基礎開發需求、業務模式較為單一、靈活程度高、產品導向、業務協同的科技公司。
國內有多少這樣的公司呢?
極少。大部分企業的數字化,還停留在有個看板就夠了的階段。
歸根結底,供大于求,中臺的敗局是因為市場沒打開來。它能不能再次打開,由企業發展到一定階段決定。
三、中臺逃不過被拆的命運
最近阿里拆分的事情鬧的轟轟烈烈。市面上的說法很多,關于中臺這塊,大部分的口徑是:由于中臺的存在制約了阿里業務發展,所以被拆了,進一步得出中臺無用的結論。這是不合理的。
單從 IT 架構上看,它這么多年的作用不必多說,相反是阿里發展到了一定階段,帶來的必然趨勢:
市場的環境競爭更加激烈,更加多元,中臺的節奏跟不上業務變化的速度。雖然早期提高了整體的技術資源利用效率,挖掘出共性的需求,但顯然現在業務的延展性已經非常有限了,部門業務之間的商業邏輯差異更加凸顯,中臺上單一的服務功能很難去匹配。
另一方面,中臺并不是一次拆完的,很多年前阿里等大公司就有把中臺做薄的信號,它就像集團里一個很普通的工具,隨著業務多元發展,逐漸抵達功成身退的時候。但是大中臺沒了,不代表單個部門里不會繼續小范圍運用中臺,畢竟,對重復建設進行集中處理的需求一直存在。
這可能也是市場回歸理性的一個過程。之所以人們對中臺這件事反應過大,很大的原因是此前泡沫太多,期望值過高。事實上回歸初衷,如果僅把中臺作為降低成本、減少重復勞動的工具,其實并不會有這么大的聲響。以一個較為樂觀的態度,隨著數字化過程的深入,國內出現了更多像阿里、supersell的企業,應該還會重提中臺。
作者:鹿堯
來源公眾號:新眸(ID:xinmouls),專注于全球商業科技研究
本文由人人都是產品經理合作媒體 @新眸 授權發布,未經許可,禁止轉載
題圖來自 Unsplash,基于 CC0 協議。
該文觀點僅代表作者本人,人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
- 目前還沒評論,等你發揮!