起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識后萬店時代，瑞幸越來越像蜜雪冰城
瑞幸第10000家門店在昨日已正式落成，而其中快速擴張和開店的背后，會讓瑞幸面臨怎樣的考驗呢？本篇文章我們將跟隨作者，了解瑞幸的經營策略，希望能對你有所幫助。
當陸正耀率領庫迪咖啡洶涌而來，2023年5月30日宣布門店突破3000家時，瑞幸發起了“規模反制”。
僅僅一個星期后，6月5日，瑞幸宣布在中國第10000家門店正式落成。規模故事烈火烹油，中國咖啡市場從未如此劍拔弩張。
可以說，瑞幸的目標從來不是“中國星巴克”，反而越來越像蜜雪冰城了。
一、快速開店與風險轉移——降維的尷尬
當下，瑞幸咖啡突破萬店，成為中國第5個萬店連鎖品牌。
前四個達到萬店成就的，分別是蜜雪冰城、華萊士、絕味鴨脖和正新雞排。
據果膠商業觀察梳理，自成立算起，它們達到萬店的所需時間分為23年、17年、14年、17年。
而瑞幸的萬店，僅僅用了5年。
并排看，我們能很容易找到萬店連鎖的共同點——“低成本、高周轉”的加盟（連鎖）經營模式。
輕資產，才能大步快跑。將更大的擴張風險“轉移”出去，也是萬店企業們的不二法門。
瑞幸與蜜雪冰城，心有靈犀。
要知道，星巴克在中國一直堅持直營模式。雖然二者面向C端的主力產品都是咖啡，但流通端的價值路徑傳導方式、商業邏輯截然不同。
星巴克是oldschool的產品本位，在用戶體驗上做盡文章，除了咖啡還要給用戶帶來更高的價值感；瑞幸則是橫向維度，將產品作為滲透的“最大公約數”，以開店快打的模式，覆蓋更廣的消費人群。
所以說，星巴克與瑞幸本質上是“兩種生意”——瑞幸將星巴克的生意“降維”了，舍棄了第三空間，將精力更專注于咖啡的便利性與擴張經營。
邏輯不難理解，那么瑞幸的“萬店”為什么這么快呢？
在果膠商業觀察看來，主要有兩點原因：
- 供應鏈成本控制。
- 強大的私域能力。
從瑞幸面臨的一種競爭困境中，可以窺見一斑。
據虎嗅援引瑞幸內部的表述稱：2022年下半年，蜜雪冰城的幸運咖幾乎和瑞幸“貼身肉搏”?！胺彩怯腥鹦壹用说甑牡胤?，兩周之內就會出現一家幸運咖”。
面對價格上更喪心病狂的幸運咖，瑞幸如何招架？
首先，是玩得起的價格戰。以瑞幸2022年賣出9億杯飲品粗略計算，其單杯產品均價在 14.77元左右，70%毛利率對應成本為4.43元。換句話說，即便售價降低到9.9元，對應的單杯毛利率是55%。
其次，瑞幸強勢在于其算法和私域能力帶來的精準觸達。無論是喚醒復購，還是發券的精準，互聯網基因給瑞幸加了數字化營銷的BUFF。而咖啡生意相較于新茶飲標準化程度更高，這也讓瑞幸在發揮價值網絡優勢的時候更容易。
歷史又一次重演。蜜雪冰城附近“寸草不生”，這樣的規律當下也正發生在瑞幸身上。據媒體報道：與其臨近的咖啡品牌，都無法擺脫瑞幸的夢魘。
品牌效能+高性價比，自我降維的瑞幸，戰斗力很強。
但即便如此，面臨庫底咖啡、幸運咖前后夾擊的價格戰，瑞幸還是難掩焦慮。
就在2023年5月29日，瑞幸宣布開放的“帶店加盟”新模式：是以聯營合作模式為基礎，面向租賃合同期內正在經營的店鋪，或自有產權商鋪的投資者。
這一動作被外界解讀為加盟生態的又一步擴容破圈，但實際是有些“饑不擇食”的感覺在的。
為什么？這一模式在業內俗稱“翻牌”，目的就是簡單粗暴的搶位置。
一般來說，“翻牌”更多發生在房產中介店、便利店、連鎖酒店等行業。而在餐飲行業內，被“翻牌”的店面很可能本身經營不善，或者靠近原有品牌的點位，因此用“翻牌”進行擴張的情況并不常見。
在競品們的步步緊逼下，瑞幸還是著急了，又踩了一腳油門。
二、連鎖性價比——難以既要又要
萬店是一個值得紀念的里程碑，但一日千里的快消江湖，瑞幸無法高興太早。
道法自然，一切都有規律可循。成立5年之后創造速生神話，但就增長質量，瑞幸也交了不少學費，仍走在不斷夯實基礎的路上。
瑞幸快速發展背后的B面痛點，與蜜雪冰城也是相似的。
正如蜜雪冰城面臨種種食品安全事件挑戰，瑞幸在用戶口碑上的運維也永遠是正在進行時。
顯而易見的是，快生意未必是一門好生意。更高的性價比，可以在一定程度上降低用戶對產品本質的“預期”，但無法熨平一些“失誤”對用戶心靈造成的創傷。
比如2023年3月，瑞幸就因“半杯冰”事件被網友熱議吐槽。#瑞幸被吐槽咖啡3口喝完剩下全是冰#也登上了微博熱搜。
瑞幸的回復也令人不解。店員表示：“不能這么算，冰飲中的冰塊本身也是要成本的”。
試問，當成本控制做到“極致”，瑞幸是否失去了一直以來的立身之本呢？
但平心而論，既要、又要是非常困難的。
即便是供應鏈成本控制鏈條打磨多年的瑞幸，起死回生也不容易，其轉虧也還是2022年的事。
數據顯示：瑞幸2022年凈收入為132.93億元，同比增長66.89%，在美國會計準則（GAAP）下營業利潤為11.562億元。
而此前，財務造假的旋渦之中，瑞幸曾經3年虧損近百億。
即便不考慮同業競爭，盈利上岸的瑞幸也陷入了自身的發展瓶頸。瑞幸2022年第四季度在營業收入、利潤、利潤率等三項指標上，均出現了環比大幅下滑的問題。
2022年Q4，瑞幸營業收入為37億元，環比降低5.1%。營業利潤3.1億元，環比降低46.5%。營業利潤率為8.5%，環比降低了43.6%。
盈利質量到底怎么樣？相比于蜜雪冰城的“躺著掙錢”，瑞幸的價值自證，非常迫切。
或許是陸正耀時期的狂撒錢戰略奏效，但瑞幸的后陸正耀時代面臨的困難只多不少。
水能載舟，亦能覆舟。用戶與企業的關系也是如此，聚焦產品的基本價值，這一點在加盟快跑中雖然很難，但其實是無論如何都不能松懈的。
尤其是瑞幸面對的，是單位價格內，更追求品質的一群人。
瑞幸與蜜雪冰城的共同出圈之處，亦在于掌握了“產品第一性”的原理，更專注產品價值本身，刪繁就簡，抓住機會窗口。
如果說蜜雪冰城的目標群體在于以小鎮青年為圓心擴散開來的大多數人，那么瑞幸目標人群的“中心”，則是廣大處在打工一線的“城市螺絲釘”。
打工人喝的不是咖啡的匠心品質，喝的是咖啡的提神醒腦和一點點自身職業的儀式感。
瑞幸要爭奪的，是打工人的心。
相比于一杯動輒二三十塊的星巴克，還是瑞幸十幾二十塊的價格更劃算且實在。
可以說，瑞幸咖啡意在成為流淌在寫字樓白領們血液里的冰美式。其針對寫字樓開店策略的密集程度堪比便利蜂。
以筆者所在的北京市朝陽區建外SOHO寫字樓為例，500米左右范圍的瑞幸咖啡，就高達7家之多。
這正是密集型選址策略的生動演繹。
7-Eleven創始人鈴木敏文在《零售心理戰》中便表示：7-Eleven便利店在選址上采取了密集型選址戰略，即短時期在一定區域內，毗鄰商圈集中開店，呈網狀擴展門店數量。
“由于與7-Eleven共同開發便當、飯團等日常食品的生產商通常會在便利店的開店區域內建立專用工廠，所以密集型的選址戰略讓7-Eleven的專用工廠率超過98%，以絕對優勢位列便利店業界的首位”。
瑞幸的秘籍開店策略，也是如此。這也印證了瑞幸在寫字樓圈層的戰略規劃。
所以瑞幸更不能掉以輕心。因為商圈多的地方，咖啡店也同樣多，用戶的選擇也同樣多。
更何況，陸正耀帶著庫迪咖啡殺回來，就是追著瑞幸屁股打。
來自極海品牌檢測的數據顯示：截至2023年4月，就全國平均而言，庫迪咖啡距離其最近瑞幸門店平均距離僅僅241米，而在北京，這一數字甚至縮短到114米。
價格、產品、品質，帶來了更純粹的貼身肉搏。并想要以瑞幸的方式（熱門賽道、資本融資、迅猛開店）來打敗瑞幸。
好不容易“議價權”提高的瑞幸，又被拉回了熟悉的位置，要撒出9.9元的“餌料”。而據市界梳理，對于瑞幸等低價咖啡，要想盈利，客單價需要大致穩定在12-15元左右，9.9元的低價模式是難以長期維系的。
萬店瑞幸，當下正站在同樣的陷阱關口。
體量越大，出錯就越容易。戰戰兢兢，如履薄冰。不應該有一絲一毫的放松。
三、情懷之辨——流量杠桿能否成為護城河？
萬水千山橫亙在前。瑞幸想要更“安心”，就要去建立自身的“護城河”。
張磊在《價值》中，更進一步引申了對巴菲特護城河理論的理解：“世界上只有一條護城河，就是企業家們不斷創新，不斷地瘋狂地創造長期價值”。
在他看來，最重要的，就是以用戶和消費者為中心。堅持了這個中心，理解變化的消費者和市場需求，用最高效的方式和最低的成本持續創新和創造價值的能力才是真正的護城河。
說得很抽象，同樣是知易行難。對于瑞幸來說，“胞弟”庫迪咖啡的進攻確實是一個驗證自身護城河的極大考驗。
年輕的瑞幸也應該知道，所有的禮物，也都標好了價格。選擇了產品第一性的“降維”競爭，就無法擺脫強力內卷。
當然，企業的“軟實力”同樣重要。
如果你讀過星巴克創始人霍華德·舒爾茨的《將心注入》，你一定會明白，星巴克之所以成為星巴克，絕不僅僅是咖啡。這源自“用心做到產品主義，才能帶來更好消費體驗”的信念。星巴克的產品主義，不止于咖啡，還有一種第三空間帶來的更深價值。
“人們與星巴克的依存關系與星巴克所代表的意義有關，其中的含義已遠遠超過美味的咖啡。它營造了咖啡歷史的浪漫氛圍，給人一種溫暖的感覺，使社區居民養成了聚在星巴克的習慣”。
事實上，最接近“中國星巴克”的，或許是奈雪的茶。
其創始人彭心曾多次公開表示：“奈雪并不是一個餐飲品牌，而是一個生活方式品牌。茶飲、烘焙、咖啡是奈雪的產品，空間同樣是奈雪的產品”。“想到與家人朋友聚會，可以去奈雪坐一坐”。
誠然，很多時候人們提起星巴克，是能去談事情的咖啡廳，是一個能縮減見面成本、又高效確切的選擇。對比之下，做減法的瑞幸與蜜雪冰城們，摒棄了場景的附加價值，更突出“第一性”，講求立等可取的即時滿足。休息區的消失，大大提升坪效、解約成本。
財務數據是現實的。奈雪的茶上市之后的連年虧損，因有直營模式的“甜蜜牽絆”，其在追求規模效應的過程中可謂是越虧越多。當然，這也是“情懷的代價”。彭心也不得不做出讓步，奈雪的茶目前也開了不少面積更小的pro店。
回到放下情懷的瑞幸咖啡，也有與用戶深度溝通的獨門秘辛，甚至是瑞幸被多數人關注的更顯著原因——
撬動流量杠桿。
如果說蜜雪冰城是“魔性的雪王”打天下，那么瑞幸咖啡則將聯名效能的“IP擴散”發揮到了極致。
無論是搶簽谷愛凌，還是聯名JOJO、創造首周銷量659萬杯的生酪拿鐵，或是與線條小狗等知名IP的聯動……瑞幸從來都擅長“以小博大”。
瑞幸CGO楊飛分享，“從營銷方面，我們逐漸形成了以爆款產品帶動產品線再帶動品牌面的’點、線、面’打法。”
只是，風頭出盡的瑞幸仍面臨挑戰。如何保持這份銳度的永續性，將能力內化為實力，來證明這樣的成功不是運氣，而是優勢？畢竟，庫迪咖啡等競品的聯名醞釀同樣來勢洶洶。
換句話說，瑞幸如何塑造屬于自身的情懷與文化屬性？
進一步問，瑞幸到底是一個“爆款制造機”，還是年輕化咖啡的歸屬呢？
畢竟，流量杠桿是工具，永遠不可能成為護城河。萬店對瑞幸基本功的考驗，才剛剛開始。
專欄作家
于盛梅，微信公眾號：果膠商業觀察，人人都是產品經理專欄作家。關注營銷領域，產品生態觀察者，商業模式評論家
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
- 目前還沒評論，等你發揮！
