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提到京東，大部分聯想到的關鍵詞就是3C、物流快、自營。但近期京東正在把“低價”歸為重要的戰略。強調低價，不僅是目的，同時也是一種手段，去倒逼京東電商生態的變革——變成一個不那么自營的京東。

古希臘神話中有一位叫做Icarus的少年，用蠟和鳥羽制作了一對巨大的翅膀，綁在肩膀上飛躍大海、飛向太陽。這個故事寄托了人類對于像鳥一樣飛翔的幻想。如今人們早已意識到，人長不出翅膀，卻長出了造飛機的頭腦和雙手。

事物的初始結構往往蘊含了向著特定方向發展的動力。商業世界同理。一家公司的商業模式在被設定之后，全部的商業生態都會如同肌肉包裹骨頭一般，緊緊地圍繞著去生長。在這樣的時刻，做出改變所需要的，就不只是安上一對脆弱的翅膀，而是在自己的能力結構之內動手術。

這正是京東的創始人劉強東試圖在做的一件事情。今年以來，回歸后的劉強東把「低價」重新提為京東的重要戰略。在今年618商家大會上，京東零售CEO辛利軍也著重強調了價格：「低價是零售業發展的重要動力?！顾€提醒大家，京東曾經打贏過圖書和家電的價格戰。

京東的價格不再占優勢了——在業界這幾乎已經是常識。但是，缺乏價格優勢僅僅是一種表征和結果，背后是京東多年以來所形成的優勢電商模式與當下競爭態勢、消費環境之間的錯位。

自營的基因是低價喪失的根源，而京東以自營為核心所鋪設的經營邏輯、運營思路和系統設計則將京東與低價推離更遠。它帶來的甚至不僅僅是價格上缺乏吸引力，在一系列因素作用下，亦導致了京東在當下的互聯網閉環競爭和日活競爭中的全面落后。

自營是當初借鑒亞馬遜的成功之路、和淘寶形成差異化競爭優勢的主動被動的選擇，它所強調的是更好的產品、更好的服務、更高效的購物決策。不過，恐怕京東自己也沒料到，在消費環境的變化下，這一模式既是優勢，也造成了困境。與亞馬遜不同，在京東所面臨的內外部環境中，實現低投入高產出的杠桿效應變得異常艱難，要時刻緊扣劉強東所關注的「成本、效率、體驗」顯得奢侈。

在這個階段，強調低價，并不是目的，起碼不僅僅是目的，而同時是一種手段——低價這根撬棍的頂端，直指的是京東電商生態的變革。補貼動作更多是消費心智的占領手段，如同蠟質翅膀不具備長期效應；低價補貼背后的生態變革，是更為結構性的變化。

生態重塑的核心舉措，是通過收縮自營體系的邊界和推進自營與POP平權，對主站生態進行深刻的調整和重塑。這樣的調整無疑相當于大象轉身，京東要面臨的，是在模式上追求極致后試圖轉身時所面對的慣性阻力。「今年京東會比較難?！挂晃蝗啦季值腒A品牌京東負責人評述道。拼多多和抖音電商仍在強勁增長，淘寶天貓也熬過了最難的戰役，而京東的挑戰可能剛剛開始。

歸來的劉強東和新CEO許冉顯然已經做起了迎接一場硬仗的準備，有從業者將此形容為京東的「二次創業」。組織架構的調整是前哨。四月初，京東零售取消事業群層級和自營POP間的區隔，以品類作為采銷的作戰單元。在一季度財報會上，許冉表示，更加扁平化的組織，會激發每個業務單元的活力?！该艚莞咝У慕M織也是京東擁抱新時代，再次創造快速增長的先決條件和源動力。」

即使在逆勢中，劉強東也要增長。戰火燒在外面，是價格之戰；燒到里面，則是生態之變。

一、自營，意味著什么

要探究重塑京東的必要性，我們仍然需要先回到最直接和最基礎的問題：京東為什么會喪失低價優勢？

在《京東能用百億補貼打破「下沉」魔咒嗎》一文中，我們認為，除了外部渠道價格紊亂以及消費悲觀預期所帶來的反襯之外，自營的基因是使京東逐漸駛離低價的主要原因。在自營模式下，京東所扮演的角色更像大經銷商而非平臺，因此更傾向于遵守品牌的價格體系。

自營模式意味著由平臺進行選品和背書，其目的是把信任錨點釘在平臺身上，降低消費者的決策難度、提高購物效率。在流量分配上，相對于第三方商家（即POP店），自營體系內的店鋪擁有絕對的優勢和消費心智?！敢虼耍射N在短視之下，會為了短期的快速起量而盡可能地將所有資源和品類都納入到自營體系當中，卻忽視了有些品類并不適合通過自營的方式去做?！鼓矺A品牌京東渠道負責人說。

自營的SKU是有邊界的，在自建倉儲物流的壓力下，它天然更加適合高周轉率、低運輸成本的標品。但京東自營逐年膨脹的SKU使所有品類都在為物流成本買單。在大盤的增長期，這種情況尚不明顯；隨著京東自身發展進入瓶頸以及消費的低迷，物流費率的問題就變得日益尖銳。為此，平臺需要向商家收取更多的費用，導致了終端價格的抬高。

某京東重點品類商家告訴我們：「入自營是成本最高的」。商家不僅要付出包含推廣費和物流費等在內的基礎扣點，還需要向平臺保證毛利。

這就像傳統線下商超收取的通道費。事實上，如果我們以線下商超的視角來看待京東自營，會發現它們確實具備相似之處，比如有限貨架——這意味比價空間很小，只要流量沒有劇烈下滑，商家只要進駐就可以「躺著賺錢」，沒有降價的動力。

追根溯源，不再便宜，源于對自營體系的過度倚賴。理論上，POP生態可以為平臺引入更豐富的低價供給，但京東在這方面始終發育不良?！缸誀I店有各種各樣的扶持，作為品牌我們當然會去抱自營體系的大腿。POP店的話就只做常規運營。」前述KA品牌負責人表示。

因為自營是京東的壁壘、心智和立足之本，因此平臺的商業模式、運營邏輯、流量分發和系統設計都是偏自營的——幾乎形成了一套源源不斷地生產著自營意識形態的機器。在其主導下，整個京東的生態都在朝著「更快、更好」的方向一路狂奔：

配送速度要快，從隔日達到半日達，還要提速到小時達，上個月卸任的集團原CEO徐雷在任時，把即時零售開辟為京東發揮長板優勢的新戰場——這確實是京東核心消費人群的需求所在，只不過也有越來越多的消費者寧可把配送提速的錢省下來；

消費決策速度要快，自營體系商品以大品牌大標品為主打，且京東至今仍是強搜索邏輯的純貨架電商，用戶買完就走，沒有種草、比價和挑揀的環節——確實符合京東以男性用戶為主的客群的購物風格，但DAU也確實不好看，在現下互聯網閉環競爭中也明顯落后了。

舉例來說，相比淘寶天貓擁有真實評價、問大家、店播達播、購物車抄作業等等豐富多維的輔助性內容，京東只需要不斷的給搜索頁的商品打上「京東自營」「京東物流」「五星店鋪」等等icon標簽，便足以讓消費者做出購買決策。但這種簡單粗暴的方式僅適用于大標品，對于那些缺乏知名度和心智的長尾供給和新供給（主要由POP商家承擔）而言，京東從來都不是一個適合建立消費者信任感知的地方。

如同人類的身體結構無法進化出翅膀，在一個以自營為中心的電商平臺中，POP生態很難自然繁榮。生態的傾斜就像不平衡的蹺蹺板，隨著傾斜角度加劇，下沉速度會越來越快。低價的喪失只是生態失衡的后果之一，錯過一整個直播電商的風口、內容建設上的落后和不斷被蠶食的用戶量也不輕松。

2023年一季度京東零售收入為2123.58億元，相比2022年同期的2175.24億元減少2.37%，出現了罕見的收入下滑。從商家的實際感知來看，甚至出現了「大盤明顯停滯」的感覺。

二、失效的杠桿

如果把京東在當下面臨的困境全都歸咎于自營，那未免過于武斷、有失客觀。正是依托于高效優質的自營模式，京東走出了一條不同于淘寶天貓的差異化路線。何況在早期，自營模式曾經也和低價緊緊掛鉤。

劉強東最初對于京東商城的設想基于以產品、價格、服務為關鍵詞的倒三角戰略模型。在這樣的指導思想下，京東曾經打贏與當當的圖書大戰和與蘇寧國美的家電大戰，并成功擠掉一眾早期電商對手，成為國內兩大頭部電商之一。在618大會上，辛利軍也再次強調，京東的經營理念是「成本、效率、產品、價格、服務」。

帶倉的自營模式，被推崇為倒三角模型下的最優解，是基于當時國內的社會化物流體系尚未成熟，且處于流量增長期的京東能夠集中訂單規模從而降低采購價而實現的。倒三角模型后來升級為以成本、效率、體驗為核心的開放生態T型理論，即將京東的基建能力開放給第三方商家。這是自營模式的成功導師亞馬遜所趟出來的一條路。

京東摸著石頭過河，但是河道不同，狀況也不同。

亞馬遜的成功依賴于對成本始終不斷的極致把控。布拉德·斯通所著的《貝佐斯傳》一書中寫道：「它（亞馬遜）成功地運用了經營杠桿，讓收入增長的速度超過不斷投入的成本。」

亞馬遜的物流系統則是這種杠桿作用的完美體現。與京東相同，亞馬遜也曾在00年代后期經歷過倉庫內涌入各種品類的龐大SKU的過程，而創始人貝佐斯則堅持親自管理這套物流體系，檢查每一個細節，保證商家使用亞馬遜物流的成本一直保持在足夠低、足夠有吸引力的水準，并堅持不對商品漲價，哪怕一直賠錢。

「成本降不下來，就不漲價。」這是貝佐斯的金句。

但對于京東而言，這樣的堅持顯得有些奢侈。

其一，隨著三通一達的快速發展、菜鳥網絡的密化以及憑借低價奇襲物流市場的極兔的成功，京東物流所能提供的體驗之于中國消費者和商家的稀缺性和性價比在逐漸減弱。前述重點品類商家透露，其POP店如果使用京東物流倉儲服務，毛利將減少3-5個點。

其二，寧愿賠錢也不對商品漲價，可能意味著長期的虧損，而這樣的魄力和壓力是創始人才能拿出和承受的。我們在《克里斯瑪·劉強東》一文中曾寫到，劉強東具有推進將無人贊成的戰略落地執行并取得成功的能力。但對于職業經理團隊徐雷等人而言，這樣的擔子實在過重，也太有風險，多方壓力之下，很難像劉強東一樣劍走偏鋒。

徐雷曾經帶領京東零售連續三年增長，甚至在疫情剛開始的2020年依舊保持盈利。可以說，徐雷是帶領京東走出資本市場低谷的領導者，盈利始終是他的重點。在2021年Q4的業績會上，他曾提到，盈利能力是高管KPI考察非常重要的一項指標。

這或許也是今年由原CFO許冉接替徐雷的考量之一。作為上市企業，低價戰略如果影響到財報中的業績表現，公司亦很難向資本市場交代，而曾在普華永道任職20年的許冉，則能夠以更專業的財務視角提供底線支持，與劉強東彼此配合。

其三，杠桿效應的飛輪有賴于訂單的增長。只有生意規模持續擴大，重資產的基建成本才能夠被攤薄。亞馬遜的杠桿能夠生效，源于其在北美幾乎一家獨大，且不斷開拓全球市場作為前線，規模增速穩定。京東的情況則不同。

京東或許不得不承認，在過去的幾年中，集團出現了一定程度的戰略誤判——過于聚焦一二線中產消費者而忽略了低價電商的可能性。這部分曾經被京東和阿里共同忽略的市場被拼多多證明了潛力，面對拼多多的進攻，輕敵的京東顯得腳步遲緩。當經濟增速放緩、消費信心不足時，京東原有自己的高凈值客群也開始被性價比電商所動搖。

從行業競爭格局來看，國內電商已經進入多寡頭混戰的階段，前有不斷革新的老對手淘寶天貓，后有新秀抖音電商和拼多多，小紅書、快手、視頻號也在野心勃勃。新電商模式各有千秋，且大家都在自建閉環。國內電商市場已被多寡頭瓜分，仍處在動態爭奪的過程中。據《晚點latepost》，在2022年底京東零售的內部大會上，劉強東曾直接點明：「今天京東在品牌方、零售行業地位的下降，本質是因為其他渠道的快速增長?！?/p>

當京東難以繼續保持增速，杠桿效應減弱，那么龐大的倉儲成本將會像駱駝身上浸滿雨水的稻草堆一樣沉重不堪。

也是在那次會議中，發言長達三小時的劉強東，對零售業務高管進行了點名批評，批評的重點正是偏離了經營戰略的核心，即劉強東反復強調的成本、效率和體驗三點。當下京東所面臨的處境，正是無法像亞馬遜一樣，用更低成本、更高效率實現更好體驗。杠桿失效了。

三、大象轉身

對于劉強東而言，價格從來都是零售競爭中的關鍵要素。他的數次回歸動作，也都或多或少地在嘗試于價格上做修補。廣為人知的則是2020年由他親自帶隊的京喜拼拼業務，為了在下沉市場和社區團購之戰中不落后于人，2021年春節前后，他每天早上都會給各省區負責人開會，并對贏得省區份額第一名的團隊許諾2000萬元獎金。

相比之前通過京喜做低價，這一次對于低價的強調可以說是更具有顛覆性和深刻性的行動。它根植于主站，關注的是對京東生意底盤的改革，而非以邊緣業務側面包抄。無疑，這種程度的改變，不是高層能夠拍板的事情，須得創始人親自動刀。

2023年，劉強東喊話要低價后，進入公眾視野的第一個戰略決斷是百億補貼。在此基礎上，京東圍繞低價在產品、玩法和宣傳上也進行了一系列動作，包括但不限于對標拼多多做單件低價、上線多個性價比商品頻道并重新梳理資源位，以及在618期間搬出羅永浩首播來為京東的低價心智站臺。直播中銷售的杭州房產，百萬補貼的大頭均由平臺承擔。

大手筆投入補貼，對標拼多多重新卷起價格戰，市場對此一片唱衰。的確，盡管當前補貼能拉動日銷，強調京東的低價心智，但長期來看效果未必能夠持續；而在補貼之外，為實現低價而在內部進行的生態變革，才是京東有效的核心舉措。

通過和品牌商家的訪談，我們得知這些核心舉措可以歸結為兩類：

第一，精簡自營體系。在今年，京東對自營體系的商品進行了清退，將那些成交效率不高、履約費用較高的商品從自營中拿掉，將自營選品的標準更多地側重到大標品上。此外，在資源坑位的考核標準上，也從單一的GMV變為GMV+單量的雙重指標。低價和訂單規模的重要性，而非京東曾經引以為傲的用戶ARPU值，被提了上來。

第二，自營體系收縮后的剩余盤子讓給POP體系商家，推進自營和POP平權。年初，京東面向各類商家推出「春曉計劃」，降低商家入駐門檻，幫助商家減負增效，取消了小店上架和POP企業商家的平臺使用費。而在今年4月初，京東零售進行組織架構調整，經營單元不再區分自營和POP，轉由統一品類負責人直接管理。這意味著破除京東過往完全以自營為中心的經營邏輯，轉而把品類發展放到核心位置；也意味著更多的低價供給和長尾供給得以在京東獲得曝光機會。

從數字上看，這些嘗試的效果已經初步顯露。一季度京東的服務收入達474億元，同比增長34.5%。在電話會議上，管理層透露，加入京東的第三方商家數量達歷史新高，店鋪數量環比去年第四季度增長20%以上。在訪談中，我們得知，由拼多多上翻和天貓轉移過來的第三方商家為此貢獻不少。

不過，生態變革非一朝一夕之功，京東已經圍繞自營進化多年，要調整如同大象轉身。對于被清退的自營商家而言，此刻無疑是陣痛期，同樣的，精簡SKU也勢必會在短期內影響自營模式的銷售收入。但京東的POP生態仍處于脆弱的幼兒期，很難立刻承接住自營讓出的那部分流量，何況又處于消費大盤整體低迷的背景下。可以想見，京東的調整不會一帆風順。

前述KA品牌商家已經開始著手提高品牌POP店在業務中的重要性。不過，流量似乎并沒有預期中來得快?！笍钠綑嗟某跣膩碇v，POP端口理應獲得一些流量扶持，但實際體感下來，除了申報百億補貼這類特定頻道之外，并沒有流量增長的體感，反而整體還是在下滑?！?/p>

另外的壓力則來自于，連京東也開始強調低價后，品牌在價格上不得不與平臺進行博弈。前述重點品類商家透露，為了不對品牌造成傷害，同時又維護與平臺的良好關系，他們更傾向于選擇一些不那么重要的商品去給百億補貼「捧捧場」。

在實際測試中，京東的百億補貼也并非全都能做到全網最低價?！刚嫜a貼是真的低過拼多多，但京東的百億補貼里有些其實是假補貼，即只是平臺內部最低價。這種只會打標，而不會真的給流量扶持。」該商家表示?！覆贿^，只要打了百億補貼的標，轉化率確實會提升，用戶可能不會去比價了?！?/p>

擴大第三方商家規模、降低自營在生意中的比重，也將從根本上動搖京東的心智屬性。自營代表又好又快，而第三方商品則難以規避良莠不齊。說到底，這是一個要數量還是要質量的問題。在亞馬遜，關于這個問題的爭論也曾長期爭論不休，而貝佐斯幾乎總是會選擇擴大選品范圍，到2015年，亞馬遜商城銷售額終于超過自營的零售業務。

顯然，京東曾經一度在這個問題上顯得較為保守。一個側面的小對比可以生動地體現這一點：在低價戰略被提起之前，2022年原京喜的部分團隊曾嘗試模仿拼多多推出的私域社群團購工具「快團團」做一個類似的工具，卻始終在貨品來源上放不開手腳，希望團長在京東內選貨，而非自組貨盤。

當京東走向低價和開放，如何控制好數量和質量間的平衡，也將成為劉強東需要持續面臨的一個問題。

不過，也許好消息是，京東不是唯一一頭需要轉身的大象。當電商競爭走向存量時代，要從對手嘴里搶下蛋糕，對于哪家公司來說都不輕松。淘寶天貓的內容化正愈發激進，拆分后的六大業務集團已經擼起袖子；風波不斷的拼多多則正在淘寶曾走過的電商升級之路上磕磕絆絆；抖音電商也開始嘗試用貨架電商來抬高逐漸逼近的天花板……「變革」或許將是電商領域貫穿2023年的關鍵詞。

就看京東的動作夠不夠快了。