在前些年里，中臺這一組織形態逐漸流行了起來，然而最近我們卻可以發現，不少公司開始拆中臺了，而這一現象背后隱藏著的，是中臺這一形態的存在目的和實際效用問題。如何解讀中臺的實際存在意義？一起來看看本文的解讀。

大概四五年前，中臺突然在企業界流行起來，當時給人的感覺是：這才是先進制度，高大上，能集中力量辦大事。

只是兩年前，因為一些機緣，我見到過一些場景，想法就發生了變化。

場景一是一場會議上，來自業務線的同學站起來，激憤地指責研發部門派來的“背包客”，是“身在曹營心在漢”，根本不理解業務的需求。

場景二也是一場會議，業務的老大講得口若懸河，自己都給自己說激動了，但是會議桌上還坐著負責增長的老大，哥們幾乎全程不為所動。

當時我就覺得，中臺這件事，可能不怎么work。

果不其然，2023年開始，那些率先建中臺的公司，突然開始拆中臺了?，F在，恐怕有些學著建中臺的公司，還在風中凌亂，不知道自己還要不要搞下去。

要我說，其實大家一開始就沒搞明白中臺的意義。這種組織形態，本來就不是以提效為目的，它是企業在特殊階段所需要的權力結構。

首先，中臺并不能為企業降本增效。

盡管從理論上，它是可行的，在生態型企業當中，將不同業務線的相同職能部門合并同類項，看似的確可以避免重復造輪子的情況。比方說，同一批研發人員，可以在不同的階段，相繼為業務線執行開發工作，或者增長、市場公關等花錢的部門，可以通過預算的集中，統一投放，以爭取到更低的價格。

但是對于充分競爭市場里的企業來說，中臺的效率缺陷是顯而易見的，因為它會導致決策鏈條不僅過長，而且復雜化。最終導致聽到炮火聲的人未必能呼喚到火力支援，或者在競爭的關鍵時刻，無法及時地調配到炮火。

舉一個簡單的例子，在很多公司里，增長部門往往能拿到非常多的預算。但是當增長部門被拎出來，成為中臺組織之后，實際上，一個部門就要為多個業務線的增長負責了，這時增長部門的第一個任務就變成了——分蛋糕。

究竟要給每條業務線花多少錢，怎么去制定增長策略，對于增長部門的老大來說，這是非常有技術含量的工作。

而業務老大當然希望給到自己這邊的支持越多越好，其實對于業務來說，效率最高的做法，是將所有的職能都納入到一條匯報線當中，這個鏈條上的所有人，在做決策時都只需要考慮一個因素，即對該業務線是否有利。但如果將部分職能抽離出來，就會形成另外一種情況——內部交易成本的攀升，因為大家的屁股不再坐在一個板凳上了。

于是業務老大會去和增長老大溝通。但現實是，他們之間并不存在匯報關系，不存在誰聽誰的問題，一切都得商量著來，或者交給匯報線上，更高級別的人來決定。

這些年，大家總是在討論什么是好的管理，說到底，符合人性的管理才是好的管理。而人性是什么，本位主義就是人性的一部分。為什么那么多的公司，都要以信任、合作為價值觀，本質上還是因為：在一個龐大的組織里，信任和合作是很難的，需要時時喊、月月喊，才能滲透到組織的血液里。

就我本人而言，對于很多時髦的理念和工具都是存疑的，既包括中臺組織，也包括OKR。OKR的概念聽上去很好，通過自上而下的層層分解，讓一家公司全部以最高決策者的目標為目標，形成一個戰略和執行一一對位的金字塔結構。

如果執行的好，理論上OKR可以保證一家公司的戰略聚焦，并形成合力。但是，實現這個場景需要一個前提，那就是最高決策者會把他內心真實的目標拿出來通曬，就光這一點，大概就得難倒90%的中國老板。

因為中國的商業文化中，有很深的王陽明的影子，王陽明講內圣外王，講的就是人的內在和外在不必統一，當然很多老板其實是內王外圣的。所以究竟該通曬王的一面還是圣的一面呢？你猜。

中臺也是一樣，當你以為它在向組織要執行效率，結果并不盡然，因為它讓人處于不同的本位，但是如果頂層要向組織要決策效率，那么中臺就是一個很好的選擇。

因為中臺可以幫助權力實現穿透力。

如果你稍加注意，就會發現，其實中臺組織的建立，往往在時間上，和公司的權力交接相吻合。

例如京東，2018年，劉強東階段性的淡出了業務，他需要給當時三大業務線的管理層更多的授權。

尤其是京東零售集團，徐雷在當年被pick成為這個占集團95%營收業務單元的CEO。作為一位職業經理人，成為企業創始人的接班人，應該說壓力是很大的。在幾年前的采訪中，徐雷告訴我，在升任京東商城輪值CEO后的5個月里，他沒有下達任何的施政綱領和行政命令?！半m然所有問題我都清楚”，他把更多時間用于觀察。

一家公司在發展當中，是需要有共識的，既有價值觀的共識，也有戰略的共識，還有權力的共識。通俗來說，就是誰說了算。這一點，創始人不用擔心，因為他就是這個組織的天然共識，“He is the boss”。

但當職業經理人接過權柄，則需要在授權的范圍內，建立一個制度讓組織達成共識。一言蔽之：創始人有產權、最大投票權、卡里斯瑪型聲望，指哪打哪；而職業經理人只有授權，更依賴制度。

也是在這一年，京東開始建立中臺，技術、業務中的供應鏈單元被解耦出來，成為中臺組織，前臺組織則是一個個業務場景，雙方不斷重新耦合，配合著往前跑。既然是耦合，那就需要一些外力作為支撐。

當然，京東的中臺設計還是相對個性化，通常來說，多數公司的中臺設計都是技術中臺和組織中臺，也就是財務、人力和研發部門中臺化。這樣做的原因也很簡單，無論是一家公司還是一個業務單元，最核心的三要素永遠是人、財、物。人和財很好理解，而物指的就是生產資料。對于互聯網公司而言，其核心生產資料是軟件，研發部門保證了這個生產資料的實現和迭代。

所以，當財務、人力和研發部門中臺化之后，實際上業務單元更偏向于執行。如果他需要擴張業務，就需要向中臺去爭取預算、headcount和研發支持。除了好人緣之外，業務老大最需要的，還是來自CEO的支持。

也就是說，中臺利用了人性中的本位主義，它會導致內部交易成本上升，同時組織內部的摩擦力增大，這種摩擦力當然會形成一些能量的耗散，但同樣也會讓整個組織向中線靠攏，決策權向上集中。

這也就是為什么，當劉強東回歸到業務當中時，京東又開始拆中臺了。因為創始人就是一家公司的共識，所以他不必再用科層化去付出更多的摩擦成本，來管理企業內部的權力之河。

同樣，當快手告別雙頭管理模式，由創始人程一笑擔任CEO時，做的第一批事里就有拆中臺。這家公司本來業務并不復雜，即圍繞一個內容平臺來展開運營和商業化。但一度，這家公司中也有中臺，但現在，他所有的業務單元全部被閉環到了一個體系內，一季度，快手實現了上市后的首次盈利，相信組織效率的提升應該起到了不小的作用。

當然，拆的最徹底的應該還是阿里，因為隨著1+6+N的控股公司結構的設立，這家公司已經實現了對業務線的完整授權。

說到底，這是一個已經不允許能量耗散的時代，而人性中，除了本位主義之外，還有一個更突出的共性，那就是要——贏。

尤其在這個護城河接連被打破，科技企業不能突圍不能贏，就將有生存之憂。決策鏈條更短、更敏捷化、更權責對等是大勢所趨，中臺完成這一階段的歷史使命，但在未來，它可能還會以另一種形態復活。

因為交接班是人類、組織都必然要經歷的生命周期。