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以下內(nèi)容雖然發(fā)表于2001年的《華為人報(bào)》，但其中的部分觀點(diǎn)對(duì)于目前的公司管理和咨詢顧問(wèn)在企業(yè)中的作用的定位仍有相當(dāng)?shù)囊饬x，貼于這里，供大家參考討論。

什么叫管理進(jìn)步？

管理進(jìn)步的標(biāo)準(zhǔn)是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的最終體現(xiàn)是人均效益的增長(zhǎng)。

管理的作用之一是產(chǎn)生相乘效果，本來(lái)２＋２＝４，加上一個(gè)管理者，不應(yīng)該是２＋３＝５，而應(yīng)該是２×３＝６或者更多，這就是管理者出現(xiàn)后的相乘效果——人均效益增長(zhǎng)２０％或以上。如果僅從這一意義上講，人均效益的增長(zhǎng)則意味著管理的存在，人均效益增長(zhǎng)率的提高則意味著管理的進(jìn)步。任總講過(guò)：“企業(yè)不是要大，也不是要短時(shí)間的強(qiáng)，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力”，我們可以認(rèn)為，持續(xù)不斷地實(shí)現(xiàn)人均效益水平提升的企業(yè)，才是有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力的企業(yè)。（注：更全面的表述應(yīng)該是人均效益和人均潛力的同時(shí)增長(zhǎng)）

那么，管理如何進(jìn)步呢？

先僵化、后優(yōu)化、再固化，是華為公司行之有效的管理進(jìn)步的基本方針之一。由于這“三化”具有明顯的階段性，我們將它稱為管理進(jìn)步三步曲。

一、僵化：站在巨人的肩膀上

管理進(jìn)步的基本手段最簡(jiǎn)單講有兩個(gè)方面：一是向他人學(xué)習(xí)，二是自我反思。對(duì)于致力于成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)的華為公司，向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學(xué)習(xí)尤其重要。公司的管理進(jìn)步過(guò)去主要是在自己的經(jīng)驗(yàn)中摸索出來(lái)的，但近幾年開(kāi)始下大的決心和投入資金引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)管理體系，虛心學(xué)習(xí)，廣泛合作，站在巨人的肩膀上，是華為的一貫方針?！鞍俜种僮约鹤?，那就是農(nóng)民”?！度A為公司基本法》第三條提出，公司要“廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林”。技術(shù)是如此，管理上亦是如此。但是，我們學(xué)習(xí)國(guó)外管理和學(xué)習(xí)國(guó)外技術(shù)時(shí)的心態(tài)往往是不一樣的：學(xué)技術(shù)容易虛心，學(xué)管理卻容易產(chǎn)生抵觸情緒。因此，“如何學(xué)”就成為一個(gè)重要問(wèn)題。為此，公司提出，在學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理方面的方針是先僵化，后優(yōu)化，再固化。僵化就是學(xué)習(xí)初期階段的“削足適履”。任總在與ＨＡＹ公司高級(jí)顧問(wèn)ＶｉｃｋｙＷｒｉｇｂｔ談話時(shí)明確指出：“我們引入Ｈａｙ公司的薪酬和績(jī)效管理，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到，繼續(xù)沿用過(guò)去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國(guó)鞋’”。穿新鞋走老路當(dāng)然不行，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)所走過(guò)的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長(zhǎng)時(shí)間，他們走過(guò)的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們先僵化和機(jī)械地引入Ｈａｙ系統(tǒng)的唯一理由。任總是從發(fā)展的角度和針對(duì)東方人的特性來(lái)看待先僵化的：“現(xiàn)階段還不具備條件搞中國(guó)版本，要先僵化，現(xiàn)階段的核心是教條、機(jī)械地落實(shí)Ｈａｙ體系”?！?strong>我們向西方學(xué)習(xí)過(guò)程中，要防止東方人好于幻想的習(xí)慣，否則不可能真正學(xué)習(xí)到管理的真諦”。

對(duì)學(xué)習(xí)ＩＢＭ的管理，任總強(qiáng)調(diào)了同樣的意思：“要學(xué)會(huì)明白ＩＢＭ是怎樣做的，學(xué)習(xí)人家先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，要多聽(tīng)取顧問(wèn)的意見(jiàn)。首先高中級(jí)干部要接受培訓(xùn)搞明白，在不懂之前不要誤導(dǎo)顧問(wèn)，否則就會(huì)作繭自縛。而我們現(xiàn)在只明白ＩＴ這個(gè)名詞概念，還不明白ＩＴ的真正內(nèi)涵，在沒(méi)有理解ＩＴ內(nèi)涵前，千萬(wàn)不要有改進(jìn)別人的思想”。

任總在ＩＰＤ第一階段最終報(bào)告匯報(bào)會(huì)上談到公司引進(jìn)ＩＴ管理系統(tǒng)的原則時(shí)又明確指出了這一思路，并給出了大概的時(shí)間表：“我們切忌產(chǎn)生中國(guó)版本、華為版本的幻想。引進(jìn)要先僵化，后優(yōu)化，還要注意固化。在當(dāng)前二、三年之內(nèi)以理解消化為主，二、三年后，有適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)。”

先僵化，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，削足適履肯定是個(gè)痛苦的過(guò)程。但削比不削好，早削比晚削好。總體來(lái)講，公司還處于老實(shí)、認(rèn)真、系統(tǒng)學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理的階段。在今后學(xué)習(xí)某種新的管理系統(tǒng)時(shí)，初期也應(yīng)采取先僵化的方針。

二、優(yōu)化：掌握自我批判武器

我們不能脫離公司的歷史和發(fā)展階段來(lái)討論學(xué)習(xí)模式。公司提出要花十年時(shí)間實(shí)現(xiàn)與國(guó)際管理水平接軌，這說(shuō)明在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，公司都將處于一個(gè)規(guī)范化的階段，一個(gè)追求管理進(jìn)步的階段。任總強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“華為公司從一個(gè)小公司發(fā)展過(guò)來(lái)，特別是在中國(guó)發(fā)展起來(lái)的，外部資源不像美國(guó)公司那樣豐富，發(fā)展是憑著感覺(jué)走，缺乏理性、科學(xué)性和規(guī)律性，因此要借助美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)和方法。我們必須全面、充分、真實(shí)地理解Ｈａｙ公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是簡(jiǎn)單機(jī)械地引進(jìn)片面、支離破碎的東西”。

毋庸質(zhì)疑，辨證、歷史地看待僵化是極其重要的。兩三年前我們引進(jìn)的管理體系有的可能已經(jīng)過(guò)去了僵化期，需要優(yōu)化以至進(jìn)入固化階段了。也可能是在這一意義上，在２００１年十大管理要點(diǎn)中，簡(jiǎn)化、優(yōu)化、固化成了不同往年的新組合。

僵化是有階段性的。僵化是指一種學(xué)習(xí)方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。

任總以與Ｈａｙ公司的合作為例講到：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會(huì)打破Ｈａｙ公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新”。這就由僵化階段進(jìn)入了優(yōu)化階段。

優(yōu)化對(duì)象分為兩塊，一是國(guó)外引進(jìn)的，一是自己創(chuàng)造的。

學(xué)習(xí)外國(guó)的，除了要注意不能耍小聰明還沒(méi)學(xué)會(huì)就要改進(jìn)之外，還要注意不在優(yōu)化時(shí)全盤(pán)推翻，我們堅(jiān)持的優(yōu)化原則是改良主義。

改進(jìn)自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作為考核和使用干部的指標(biāo)之一?！安荒苷莆者@個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟?。兩年后，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止（任總）”?！豆芾韮?yōu)化報(bào)》有一篇《還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？》的文章，很好地表述了優(yōu)化過(guò)程的連續(xù)性和優(yōu)化課題的多樣性。只要我們有了這樣良好的思維和行為模式，優(yōu)化就會(huì)成為一種企業(yè)文化，持續(xù)的管理進(jìn)步就有了保障。

公司提倡員工的盡心和盡力，我們想，在優(yōu)化過(guò)程中，連續(xù)追問(wèn)５個(gè)“為什么？”就能體現(xiàn)我們的盡心，連續(xù)進(jìn)行５個(gè)“還能嗎？”就能體現(xiàn)我們的盡力。只有不斷改進(jìn)，公司才有未來(lái)。我們希望更多的公司員工在本職崗位上反思，反思，再反思；改進(jìn)，改進(jìn)，再改進(jìn)。

需要注意的是，優(yōu)化的目的是為了使我們的管理變得更有效和更實(shí)用，而不是將西方式管理改造成中國(guó)式管理或華為式管理。任總明確表示“我堅(jiān)決反對(duì)搞中國(guó)版的管理、華為特色的管理，我們不是追求名，而是追求實(shí)際使用”。

三、固化：夯實(shí)管理平臺(tái)

優(yōu)化就是改進(jìn)，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進(jìn)步需要持續(xù)的改進(jìn)創(chuàng)新。

人們說(shuō)，世界上唯一不變的事情就是變化，這話有道理。但我們識(shí)別變化的基準(zhǔn)又離不開(kāi)相對(duì)的靜止。因此，變化是經(jīng)常的，但變化又是有階段性的。我們能夠把握的變化應(yīng)該是一段時(shí)間內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定的變化，就像我們只能踩在相對(duì)堅(jiān)實(shí)的地面上才能夠前進(jìn)一樣。

因此，優(yōu)化之后應(yīng)是固化。

任總指出，創(chuàng)新應(yīng)該是有階段性的和受約束的，如果沒(méi)有規(guī)范的體系進(jìn)行約束，創(chuàng)新就會(huì)是雜亂無(wú)章、無(wú)序的創(chuàng)新。我們要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化我們的創(chuàng)新和改進(jìn)成果。表面上看來(lái)，公司的運(yùn)作特點(diǎn)是重變，重創(chuàng)新，但實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是在重固化和規(guī)范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、規(guī)范化（模板化、標(biāo)準(zhǔn)化），固化階段是管理進(jìn)步的重要一環(huán)。

１．例行化

管理就是不斷把例外事項(xiàng)變?yōu)槔惺马?xiàng)的過(guò)程。公司強(qiáng)調(diào)建立以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系，就是要將已經(jīng)有規(guī)定，或者已經(jīng)成為慣例的東西，盡快在流程上高速通過(guò)去，并使還沒(méi)有規(guī)定和沒(méi)有成為管理的東西有效地成為規(guī)定和慣例。

例外事項(xiàng)例行化，經(jīng)驗(yàn)知識(shí)科學(xué)化，權(quán)力空間責(zé)任化，是公司對(duì)人負(fù)責(zé)制向?qū)κ仑?fù)責(zé)制轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，是各級(jí)干部的重要工作。將增殖壓力更直接地傳遞到每一個(gè)員工，就可以有效地提高人均效益水平。例行事項(xiàng)越多，處理例外的經(jīng)理就越少；科學(xué)程序越多，歸屬個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)就越不需要；責(zé)任越能納入流程，權(quán)力空間就越簡(jiǎn)明。

公司要進(jìn)行的應(yīng)該是圍繞“事”進(jìn)行的例行化，管理者的最大貢獻(xiàn)就是利用自己的知識(shí)和智慧，解決業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中遇到的例外事項(xiàng)，并為例外事項(xiàng)的解決方法定出有效的規(guī)程或流程，然后教給擁有執(zhí)行例行事項(xiàng)權(quán)力的秘書(shū)去做。

２．規(guī)范化

中國(guó)人太聰明了，所以一些人學(xué)習(xí)態(tài)度不踏實(shí)，因此需要僵化。中國(guó)人太聰明了，所以一些人總在不停頓地創(chuàng)新，因此需要規(guī)范。中國(guó)人的聰明是有特點(diǎn)的：知道得多，辦法多，但規(guī)范不多。知道得多容易應(yīng)付考試，辦法多適應(yīng)性強(qiáng)，但不重視規(guī)則和規(guī)范的特點(diǎn)，影響了中國(guó)人對(duì)科學(xué)知識(shí)、技術(shù)和理論的積累。我們不斷創(chuàng)新知識(shí)和技術(shù)，但我們沒(méi)能有效地規(guī)范知識(shí)和技術(shù)，因而我們只有知識(shí)和技術(shù)，少有知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。如果我們?cè)俨话堰@個(gè)聰明規(guī)范化起來(lái)的話，等待我們的將是聰明反被聰明誤－－－－貧窮和受控。

因此，重視管理的規(guī)范化將是公司長(zhǎng)期努力的目標(biāo)和任務(wù)。規(guī)范化的具體手段之一是模板化、標(biāo)準(zhǔn)化，這是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶。

任總指出，規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來(lái)做。一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來(lái)做，就已經(jīng)國(guó)際化、職業(yè)化了。你三個(gè)月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運(yùn)行的流程，工作一定要模板化。一項(xiàng)工作達(dá)到同樣績(jī)效，少用工，又少用時(shí)間，這才能說(shuō)明我們的管理進(jìn)步。例行化（制度化），規(guī)范化（模板化），兩化的結(jié)果是固化，也是簡(jiǎn)化。有了固化和簡(jiǎn)化，就可以使我們?cè)谶M(jìn)一步夯實(shí)的管理平臺(tái)上，再建一層樓，使公司核心競(jìng)爭(zhēng)力獲得持續(xù)的，有質(zhì)量的提升。

僵化式學(xué)習(xí)，優(yōu)化式創(chuàng)新，固化式提升，進(jìn)一步學(xué)習(xí)，這就是華為的管理進(jìn)步三步。