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遵循這些原則，你也能迅速成為一個相對靠譜的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)分析者。

自從2013年4月22日發(fā)出第一篇微信公號文章以來，已經(jīng)過去將近4年，期間我一共發(fā)布了176篇文章，它們不僅都是原創(chuàng)，而且都圍繞一個問題：互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)領(lǐng)域的公司的價值分析。

對我而言，文本的寫作只是學(xué)習(xí)和研究過程的副產(chǎn)品，我更感興趣的是：什么才是決定一家互聯(lián)網(wǎng)公司價值的主要因素?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)充滿著各種偶然因素，而只有價值創(chuàng)造才能將偶然因素在決定一家創(chuàng)業(yè)公司生死中的作用減少到最低，或者說，我試圖尋找一種讓互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)更具可預(yù)測性的方法，就像我們在傳統(tǒng)經(jīng)濟中已經(jīng)獲得不少成績的那樣。

本文中，尹生將對這些時間跨度將近4年、主要涉及數(shù)十家互聯(lián)網(wǎng)各細分領(lǐng)域的重要公司的一百多篇分析，結(jié)合這些分析當(dāng)時的設(shè)想、發(fā)布以后的真實情況，以及研究模型的不斷調(diào)整，來對我從這些分析中學(xué)到的東西嘗試進行一些簡單的歸納。

我學(xué)到的第一點，是分析一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時，不可刻舟求劍，而應(yīng)動態(tài)中調(diào)整，可以將你對一家公司的判斷視為一個持續(xù)探尋確定性的過程，當(dāng)新的事實改變了確定性時，你必須勇于否定或堅信自己的既有判斷，即便它與當(dāng)下表現(xiàn)出來的普遍認知存在不一致的地方（原則1）。

當(dāng)我堅持這個原則時，通常判斷也較為靠譜一些。比如在對京東的判斷中就是這種情況：

在2010年之前，我像很多人一樣，對這個電商行業(yè)的后來者的認知僅限于各種媒體報道，和零星的購物體驗，而當(dāng)時的媒體報道中有不少負面消息，但當(dāng)我在2010年底對劉強東做了一次深度采訪、并比較了不同的購物體驗后，我改變了對京東的認識，并在隨后將其作為福布斯中文版的封面人物進行了報道（《下一個馬云？》）。

而我對京東的這一判斷又主要基于另一個后來被我不停強化的原則：在適當(dāng)?shù)臅r機做對的事，以及做對的事的能力（原則2）。顯然，當(dāng)時自營B2C電商正處于高速發(fā)展期，而且尚未形成像淘寶那樣的主導(dǎo)者，而劉強東也知道如何去利用這個機會（通過自營和物流投資形成差異化服務(wù)），并且他能提供成熟而有力的創(chuàng)業(yè)家精神，而資本市場也開始認可這些。

當(dāng)隨后京東遭遇外界不停質(zhì)疑（比如資金鏈斷裂、管理混亂）時，我仍然基本遵從了這一原則，一直到京東上市后的一段時間，我都是京東的一個積極“唱多者”，不過在京東市值超過400億美元后，正是基于同一原則，我開始提醒泡沫的存在，并發(fā)布了《可能使千億京東歸于平庸的七大新挑戰(zhàn)》——因為再也不能用創(chuàng)業(yè)公司的標(biāo)準去分析京東了，這時你需要新的衡量確定性的指標(biāo)。

但有時在使用這兩個原則時，你需要另外一個原則的支持，才能讓你保持足夠的冷靜：再美好的故事，也無法超越時空的限制（原則3）。以小米為例，在2013年，我曾將其創(chuàng)始人雷軍作為福布斯中文版的封面人物進行報道，我依據(jù)的是前兩個原則——即便是到了今天，我依然認為小米對中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最大的貢獻，就是首先站在產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的角度去思考和創(chuàng)造未來。

但在隨后的時間里，原則3推動我重新思考小米，這些思考最后體現(xiàn)在2014年8月開始發(fā)布的《估值小米》系列：無論它有多少互聯(lián)網(wǎng)思維，仍然必須面對它首先是一家手機公司的時空限制，我據(jù)此認為其估值不會超過200億美元（盡管當(dāng)時官方發(fā)布的新一輪融資估值已經(jīng)超過400億美元），而基于這些做出的另一個分析《2015：小米與反小米者的決戰(zhàn)之年》，也基本兌現(xiàn)了。

另一個不斷被我相信、而且?guī)缀醣晃耶?dāng)作對所有互聯(lián)網(wǎng)公司進行價值判斷時的基本原則的，是一家互聯(lián)網(wǎng)公司的價值是建立在其未來行業(yè)地位、而非現(xiàn)在賺了多少錢之上的（原則4）。這一原則在我分析微博和唯品會時發(fā)揮了重要作用：

盡管作為一名早期用戶，我已經(jīng)很久才會上一次微博，但從2014年開始，我就陸續(xù)發(fā)文認為“微博仍然是個價值50億美元的大生意”，而我依據(jù)的是它作為社交媒體這一具有不可替代性的未來行業(yè)地位，同時原則1也幫助我在2015年提醒微博可能已經(jīng)出現(xiàn)復(fù)蘇（不過是在另一群完全不同的用戶那里），也可以理解在文章發(fā)布后，身邊和我一樣屬于微博早期核心用戶的朋友表達了不同的看法，因為他們和他們身邊的朋友也很少是微博的活躍用戶。

我在2014年寫《被高估的唯品會神話：利潤說明不了什么》時，面臨的是同樣的主流認知挑戰(zhàn)，因為唯品會可能是當(dāng)時中國最賺錢的B2C電商，而且連續(xù)多個季度盈利，但基于原則4和另一個我逐漸認識到的原則——任何基于信息不對稱或暫時性的時空障礙而建立的商業(yè)，要想基業(yè)長青，就必須將基業(yè)建立在更長久和一般性的假設(shè)之上（原則5）——我還是將我的真實想法如實發(fā)布。

但有時，對一個分析者而言，最大的障礙不是認知，而是時間，我將這稱之為原則6——就如同價格圍繞價值上下波動那樣，你的判斷可能不得不經(jīng)歷無數(shù)偶然事件的干擾，而如果你不夠堅定，就很可能因為這些干擾而搖擺不定。我在對阿里巴巴進行分析時就一度陷入這種狀態(tài)：

在支付寶股權(quán)事件爆發(fā)后，我一度認為阿里巴巴在IPO時的估值最低可能只有800億美元，因為我認為必須為這家公司可能面對的種種不確定性給予一些額外風(fēng)險折扣，但它后來調(diào)整支付寶的利益分享機制，允許上市公司獲得螞蟻金服部分權(quán)益時，我將這一區(qū)間提升到1000~1600億美元，并認為結(jié)合當(dāng)時的形勢，可能會在上限附近定價。

但阿里上市后的股價出人意料，很快接近3000億美元的市值。我一度開始懷疑我的判斷，懷疑自己高估了不確定性對價值的破壞性（這種懷疑在我后來提出在面對中國互聯(lián)網(wǎng)公司時需要用“折扣”替代過去的“溢價”模式時再次出現(xiàn)過），但在隨后一年阿里股價逐漸回調(diào)，最低時市值只有1400億美元，我逐漸認識到了這條原則的價值。

而在這一過程中，我還學(xué)習(xí)到了另外一個原則（原則7）：既然所有的分析都是建立在各種假設(shè)和推理之上的，就難免不足之處，人們從分析中獲得的就不應(yīng)該是真理，而是某種看待世界的方式，而當(dāng)假設(shè)不再成立，或者需要新的假設(shè)，或者推理有問題時，分析者必須勇于否定自己，及時調(diào)整判斷，而不是一味證明自己的正確性。

在對滴滴和獵豹移動的分析中，我就或多或少犯了這個毛病。我在2015年初時曾經(jīng)提醒獵豹被低估，當(dāng)時其市值大約20億美元出頭，盡管隨后幾個月獵豹股價增長超過一倍、一度超過50億美元，但我現(xiàn)在不認為我的判斷是完全站得住腳的，那些隨之而來的上漲只是偶然性的結(jié)果，盡管很快我意識到可能低估了一些潛在的風(fēng)險、高估了其未來的行業(yè)地位，并進行了一些提醒，但我的提醒仍然不夠堅決。

至于滴滴，我很早就認為它的模式可能比美團更具確定性，比如它不需要建立美團那么龐大的線下地推隊伍，因為它的供給建立在自助服務(wù)上，它給用戶和司機的價值也很明顯，不過在后面的兩篇分析《為什么用戶不再是滴滴神話的主角》和《滴滴+UBER中國：能解決的和不能解決的問題》中，我開始注意到這種模式的不足之處。

比如，在考慮它的價值時，我們可能需要放在整個出行生態(tài)中去考慮它的產(chǎn)業(yè)鏈/生態(tài)生產(chǎn)率，基于這點我提到了傳統(tǒng)出租行業(yè)可能會在接下來獲得更多政策紅利，以及滴滴模式可能會面臨的諸多制約因素，但我認為在這點上我的分析還不夠徹底，我本該給予政策風(fēng)險更多權(quán)重。但這個案例也提醒了我，當(dāng)我后來在分析其他互聯(lián)網(wǎng)+的對象時，我會將傳統(tǒng)行業(yè)的生產(chǎn)率和反應(yīng)能力納入到考慮范疇。

回顧過去，尹生價值觀的那些比較靠譜的分析，都是比較好的遵守了這7條原則，而那些起初靠譜、但未能經(jīng)得起時間檢驗，或者從一開始就不靠譜的分析，都或多或少違背了這7條原則中的一條或多條。作為一個獨立分析者，最大的挑戰(zhàn)有時不在智力，而在人性自身的一些不足，成功的分析者需要的成功之處，就在于能夠最大限度克服這些人性的弱點。

作者：尹生

來源：公眾號：尹生價值觀

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