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豐富的需求場景表明，在自動駕駛時代到來之前，自駕租車仍然是城市交通體系不可或缺的一部分。通過做租車，滴滴可以補齊服務差異化出行場景的能力，獲得增量用戶和訂單。

另一方面，租車行業歷經數十年發展，市場空間依然很大，而需要改進提升的地方仍然很多。這為滴滴憑借產品和服務站穩腳跟提供了機會。

租車市場的增長上限，主要取決于“本本族”的數量。截至2022年，國內汽車保有量約為3.19億輛，而持有汽車駕照的人群多達4.64億，兩者相差1.45億。上億有本無車人群，為租車行業提供了足夠大的潛在用戶池。

目前，國內頭部租車公司的車隊規模不小，比如神州租車約有12萬輛車，一嗨租車則超過8萬輛。但這些車散布在全國數百個城市的數千個服務網點，無法滿足所有需求，節假日等高峰時段更是如此。

這也導致許多消費者在需要租車時，仍然會選擇當地的中小租車公司。與神州租車等大型連鎖品牌相比，這些公司的車輛、服務和價格等都有明顯差距，比如實際提供的車輛與網絡預訂貨不對板；同一時間的同一款車價格不一致；用戶還車時遭遇各種挑刺、多扣款項等。部分租車公司不規范、不合理的經營手法，已經引發了許多消費者的不滿。

滴滴入局后，可以從這些顯而易見的消費痛點入手，將網約車領域積累的經驗和能力復制到租車中，迅速建立品牌認知和口碑，在這條新賽道中站穩腳跟。

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不過，租車是一塊非常難啃的骨頭。

租車是一門重資產、重運營的線上生意，企業每年需要耗費重金購置新車。以神州租車為例，它在上市前夕每年花費約20億元購置車輛；上市后的2015年，這一投入飆升至56億元。在很長時間里，神州租車一直是中國最大的單一車輛采購商。

此外，在高強度使用下，租賃車輛損耗和折舊速度極快。一輛用于租賃的新車從投入運營到二手賣掉，其生命周期往往只有3~5年，神州租車等頭部公司甚至只有一年半，遠低于私家車5~10年的換新周期。

這意味著，租車公司要想保證用戶體驗，必須頻繁大批量采購新車。然而，租車公司不可能把出租率做到100%，一部分車輛閑置不可避免，由此產生的成本和損失十分驚人。

另一方面，租車消費者除了支付每天數百元的租金外，還需要承擔數千元的押金或信用卡預授權額度。但在還車時，消費者時常遇到租車公司“找茬”，額外收取費用、克扣押金，實際支付的費用常常高于預期。

針對這類問題，神州租車等大公司出臺了一些對策，比如信用免押金、小剮蹭不計免賠服務等。但這又增加了運營成本，進而推高租車價格。

滴滴入局租車后，同樣需要直面這些由來已久的行業痼疾。它試圖在自身和他人經驗的基礎上，摸索出一條更輕盈、可持續的發展路徑。

與神州租車、一嗨租車等公司的自營模式不同，滴滴租車接入了眾多第三方租車服務商，省去了采購車輛、租用停車場、建設網點等一系列成本，并迅速在全國鋪開業務。

同時，下游合作伙伴獲得了滴滴的精準流量，能夠以更低成本獲得增量用戶和訂單。獲客成本的降低，擴大了租車這門生意的利潤空間，讓整個商業模型更具有可持續性，也讓租車公司有能力提供更好的產品和服務。

例如，滴滴租車接入了攜程租車，后者對接的國內租車行超過4000家、車型超2000款，覆蓋98%以上地級市。而在全球范圍內，攜程租車已覆蓋200個國家和地區的8000多座城市，可租賃車輛達500萬輛，開設8萬家門店。

通過與攜程租車、哈啰租車等平臺合作，滴滴租車無需投入巨資，上線之后就迅速具備了服務全國乃至全球用戶的能力。

同時，接入不同平臺讓滴滴聚攏了豐富的可租賃車型，能夠滿足不同場景下的租車需求，比如面向城市自駕游的緊湊型、中型轎車，面向郊區、山區自駕游的SUV，以及家庭出游的MPV等。這擴大了滴滴租車的用戶覆蓋范圍，同時也能夠通過跨平臺的比價，提供更有性價比的產品和服務。

在用戶體驗上，滴滴租車也有創新。它推出了“大牌好價”欄目，用戶從平臺篩選出的優質車行租車，可以享受免費取消、不限里程、洗車交付、有車保障等服務。

同時，滴滴租車接入芝麻信用，符合條件的用戶可以免押金租車，并通過突出顯示實付總價等方式，降低租車門檻、提高消費透明度。端午假期，滴滴租車訂單量猛增，初步驗證了其模式的可行性和生命力。

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對于租車行業該怎么發展，整個行業此前進行過不少探索。

比如，為了盡可能降低車輛采購成本，租車公司嘗試自行造車。又比如，租車行業在2018年前后紛紛布局分時租賃，以盡可能降低運營成本和消費門檻。

但截至目前，租車行業自行造車、分時租賃等嘗試不算成功。這些新玩法都需要重金投入，帶來的回報卻并不理想。到了2021年前后，租車行業基本放棄了這些嘗試。

在傳統租車企業嘗試新玩法的同時，滴滴也進行了租車和分時租賃方面的探索，同樣未能達到預期。不過，滴滴借此積攢了對于租車市場的第一手認知和運營經驗，為日后再度入局提供了參考。

滴滴此次做租車，一個顯著的變化是不再大包大攬、全盤通吃，而是更專注于自己的長板，比如用戶、流量、技術、品牌等，同時與租車行業的“老炮兒”能力互補，由后者承接租車服務的履約交付，雙方一起做大和分享蛋糕。

在互聯網出行領域，滴滴仍然握有最龐大的活躍用戶池。截至今年3月底的12個月中，滴滴國內出行業務的年活躍用戶為4.11億。而在為期三天的端午小長假中，超155萬用戶下載了滴滴出行APP，超5000萬人參與了各類優惠活動。

相比之下，租車公司在流量和用戶上遠不及滴滴，但對于怎樣管理車輛、服務用戶，他們的經驗要比滴滴更豐富。有了滴滴提供的流量入口，他們可以獲得更多訂單，從而提升車輛利用率、降低閑置成本，為進一步打磨履約能力提供了基礎。

在網約車自營模式之外，探索不同細分賽道的新商業模式，是滴滴今年以來的新策略。

除了租車，滴滴還在6月中旬上線了滴滴快送，目前已接入達達快送、閃送和UU跑腿三家服務商，在全國近300個城市提供即時配送服務。

在新模式下，滴滴正在與昔日的潛在對手合作，共同探索新的商業機會。這讓滴滴能夠以較低成本迅速卡位泛出行領域的更多賽道，從而為業務復蘇注入更多助推劑，同時又繞開了自有資產膨脹的壓力。

不過，滴滴的新模式也有不少挑戰。

與自營模式相比，新模式的參與者更多，業務流程更長、層級更復雜。滴滴作為整個模式的關鍵一環，除了將上下游商家和用戶納入同一生態內，還需要承擔起推動生態健康發展的責任。這意味著更精細的管理顆粒度，以及對于供需兩側訴求的敏銳洞察和即時響應。

無論是租車還是快送，滴滴的管理挑戰都將長期存在。滴滴能否把囊括上下游合作伙伴的生態管好、實現1+1＞2的效果，將決定這塊業務的成長高度和戰略價值。