客戶成功對一個公司而言，意味著什么？客戶成功經理該如何拿下客戶，而不僅僅是跟客戶打好關系？本篇文章就此類問題展開談論，希望你能對SaaS企業的CS崗位有更深的了解。

群里有一位CSM私信我，說他們公司最近裁掉了一部分CSM，他也在其中。他說裁員能理解，畢竟公司經營情況不好，壓縮成本也是必須的。但是作為每年受到客戶表揚的CSM，被裁員還是感到非常委屈。

我向他公司CS負責人了解情況時，這位負責人說：裁掉的這些CSM，是因為他們沒有業績。他們工作確實很努力，還收到過客戶發來的感謝信，但恰恰是這些客戶，最后都沒有續費。

我理解這位負責人所說的“業績”，其實就是客戶成功的量化收入。這位CS負責人說的沒錯，如果CSM的工作不能為公司增加營收，那公司為什么還要花這么大的成本留用他們？

一、無法改善營收的CS組織，沒有存在的必要

對于這個原則，很多CSM難以接受。幫助客戶使用好產品、讓客戶高興、提高他們的滿意度，難道這些工作不能提高續費率？

這還真不好說。退一步講，即使這些工作提升了續費率，但也沒法證明是CSM的功勞。如果深究CSM的每項工作和動作，就會發現它們與收入并沒有直接對應的因果關系。

很多CS組織的作用，就是這樣說不清、也道不明。很多CSM習以為常地認為：只要服務好客戶，就可以心安理得地在公司待下去。

實際上，這樣的CS時代早就過去了。除了“改善營收”這個理由之外，其它的都不能稱其為CS存在的理由。

不管你是否同意這個觀點，公司最后都會做出這樣的決策。

二、大多數公司因CS，每年至少損失30%的收入

在上一次“客戶成功，改善營收”主題分享會上，有人問我：為什么不使用“增加營收”，而要說“改善營收”呢。

的確，海外SaaS企業的客戶成功，都使用“增加”或“增長”一詞來描述營收。但對于國內大部分SaaS公司來說，用“改善”來描述可能更符合邏輯。也就是客戶成功先把該做的事做對，阻止不該發生的流失。然后再談增加和增長的問題。

實際上，國內很大一部分SaaS公司，就是因為客戶成功的低效能，每年流失掉至少30%的續費和增購的收入。

這個推斷其實很簡單，如果一家公司的ARR與前一年持平或者略有增長，粗略估算也能算清楚，流失掉的留存收入其實遠不止30%。這個損失其實很大，因為留存和增購收入，幾乎是凈利。

它們本不該發生的。

三、“服務好客戶”的說法，在SaaS行業可能是錯的

我參加過無數次的CS團隊內部會議，大部分都是圍繞“怎樣服務好客戶”這個主題。為什么一定要服務好客戶呢？最誠實的回答是：催收續費時才可能要來錢。

這個邏輯在消費服務領域絕對正確，比如海底撈。投入全部熱情、用盡一切辦法，因服務好而感動客戶，毫不猶豫地買買買。

然而不幸的是，這個邏輯在SaaS行業基本不成立。也就是說，如果沒有幫助客戶實現預期的成果（Required Outcomes，RO），客戶并不會因為“服務好”就買單。

不過也請不要誤會，我這樣說的目的，也不是讓你與客戶對著干。熱情和專業服務，本身就是CSM的基本職業素養，但是這跟收入沒太大關系。

實際上，除了熱情服務以外，在客戶成功領域，還有很多改善營收的業務方法。比如：銷售-CSM的客戶轉交、Onboarding、Adoption、TTV（Time to Value）等業務環節和節點，都有防止流失和發現增購機會的措施和方法。

不過，所有的措施和行動，以及要做的每一件事，都必須圍繞收入設計；而續費和增購只是這些行動的結果。

衡量CS的績效也離不開KPI，但CS的KPI同樣也必須圍繞改善收入機會設置。除了NRR、續約率和增購等常規指標以外，像采用率、發現增購機會數、挽留率等，也可以作為考量的行為指標。以使CSM的所有行為，都指向“改善營收”這一目的。

如果說CSM有一件事是必須做的，那就是幫助客戶獲得預期的業務成果。這件事其實也不簡單，因為你得知道客戶的預期成果是什么。

四、如何讓CS組織，成為公司的利潤中心

由于SaaS業務的訂閱特點，客戶的生命周期可以很長，也可以很短（這里指的是客戶自然的生命周期，不包括多年合同、買一年送一年的人為延長）。

這基本取決于對客戶的成功旅程設計和CS的執行。

盡管客戶行業不同、產品種類不同、業務的復雜度不同，但對于CS業務來說，有一個基本的準則，即：在旅程中恰當的觸點，配置正確的CS資源，以最經濟的方式，提供最合適體驗，最終達成客戶最想要的成果。

這個原則看起來很簡單，其實不然。其中的每一項內容，都需要精細化的設計、搭建和管理。也只有這樣做，客戶成功部門才可能成為公司的利潤中心。