對于互聯網大廠而言，崗位職級的變化調整很正常，但是近期我們可以看到，有些大廠的職級體系在相對之前而言變化較大。本篇文章將對國內大廠的職級變化演進做分析說明，希望能對你有所啟發。

大廠職級不香了。

俗話說，兵無常勢，水無常形，互聯網企業調整職級體系并不稀奇。

7月13日，淘寶天貓集團啟動了近年來最大的人力制度改革，目前已形成一個初步的“征求意見版”，預計12月后生效。

具體方案如下：

• 取消P序列，用14-28級對應原P4-P8，每三個層級對應一個P級，且14-28級員工工資和獎金不會只與層級掛勾；
• 原P8以上員工走組織任命的形式，不再有職級的晉升和降級，根據業務規模和團隊規模來決定薪資和獎金；
• 績效分數將只保留三個層級：3.75、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-，績效表現優秀者可能在一年內實現多個層級躍升。

早在2020年，阿里就嘗試弱化P序列，向更為扁平的形式改革。2019年，騰訊也同樣取消了原 6 級 18 等（1.1-6.3 級）的職級體系，優化為 14 級（4-17 級）。

歷史的潮流隨著不斷變革的波浪奔騰向前。調整職級體系是互聯網大廠常見動作，無論是等級相對森嚴的金字塔模型，抑或是相對扁平的體系，均是企業針對時下商業環境做出的合適考量。

組織變革是穿越周期的關鍵，只有在組織層面身手足夠敏捷，才能有生命力保持長久。那么大廠的職級體系，在中國20多年互聯網發展史上是如何演變的？有哪些統一趨勢呢？

一、重視技術人才的金字塔模型

以BAT為首的互聯網公司多采用等級分明的職級體系。

以阿里為例，創立初期，創始團隊只有18人，只有馬云一個創始人，其余人都是平等對待的小弟，人數少好管理，不需要什么復雜的流程。

隨著公司業務的不斷壯大，多個創新業務崛起，單一層級結構無法應付龐大的集團管理訴求。阿里發現有些技術人才并不適合做管理，惜才馬云感慨“不要多了一個爛主管，少了一個好專家”。

2004年左右，阿里就建立了相對完善的P和M職級體系。M序列（M1-M10）為管理崗，P序列(P5-P14）為技術路線，程序員、產品經理、運營、市場等都在此。

其中P4-P7為基層，P8-P9為中層，P10及以上為高層。阿里最多的群體是P6-P8，P9是一道分水嶺，是中層的最高層級，一般升到P9就會自動掛靠到M4檔，P10相當于副總裁。

與傳統公司技術員、產品經理等往往被視為一線員工或者藍領專家的角色所不同，阿里P序列讓人們看到了互聯網公司對技術人員、專業人才的尊重。

重視技術人才是互聯網公司的特色，早期騰訊內部設五大職能崗位，分別是T（技術）、P（產品）、S（銷售）、M（市場）與D(設計)，不同板塊又有6級18等（1-1到6-3 級）的設計。

美團則因為歷史因素，糅合了阿里、騰訊的特色。2011年11月，美團引入阿里巴巴前B2B總裁干嘉偉，不光打造了地推鐵軍，還完成了美團銷售部的第一次組織架構調整。2015年，美團與阿里關系破裂，投入騰訊陣營，在騰訊主導下完成與大眾點評的合并。

美團職級體系，包含雙職級線與專業序列，一直沿用到2020年。該體系分為“P”（專業序列）和“M”（管理序列），其中，P 序列涵蓋了技術/產品/運營/設計等大部分崗位，從校招生（P1-1到P1-2）至基層員工（P2-1到P3-3）；再到產品副總裁/CTO（P5），美團共劃有十余個層級。

當P、T序列與M序列對應起來之后，不少人意識到，一個“技術工人”只要夠專業，在公司中的重要性也可以與總監、副總裁這樣的管理層平齊。

除了對技術人才尊重，大廠等級森嚴的金字塔模型也和大時代背景對組織管理的訴求相關。

1998年時，以色列產品ICQ已經壟斷了中國的即時通訊市場，1999年，馬化騰才推出改良版OICQ，彼時，市場林立著新浪尋呼、雅虎即時通等同類型產品。

2003年，易趣占據全國網購市場的三分之二份額，剛創立淘寶網的馬云宣布將實行三年免費試用，從易趣手中搶到了份額。

師從騰訊阿里職級體系的美團，在長達6年的千團大戰中，擊敗滿座、拉手、糯米等，脫穎而出。京東在價格戰中與國美、蘇寧、當當網幾番廝殺。

中國早期互聯網公司的崛起，大都秉持著一套行之有效的方法論：一批核心創業班底、一項燒錢換增長的主營業務，經過市場驗證后，高舉高打，迅速擴張堆資源。

在相對同質化的競爭，市場沒有絕對老大，企業就需要對外部市場環境作出相對迅速反應，調動起所有資源，驅動團隊的整體性作用。強調秩序和忠誠的金字塔式體系，能夠讓成員形成一種由下向上的擠壓力，這十分符合中國互聯網早期訴求。

硬幣的反面，就是這種競爭結構，會強化所有成員對結構本身的崇拜，并滋生出優越感，形成個人崇拜。

據36kr文章報道，很多阿里員工在跨部門協作時，看到對方的Title為高P，就會在匯報時有所顧忌、阿里高P員工相親開出不合理條件，引發群嘲等。

最終結果，這些企業成長為人員眾多、體系繁瑣的社會組織。早在2020年，阿里、騰訊、京東、 美團 4家互聯網頭部企業員工數量超70 萬人。

二、互聯網新貴的職級突圍

當互聯網進入下半場增速放緩之后，組織臃腫不但會降低效率浪費成本，更重要的是會阻礙創新機會和業務發展。

在2016年第三屆世界互聯網大會上，張一鳴談到，移動互聯網暫時過掉高峰了，但是更多的連接，更多的數據，更強的處理能力之后，應該還有機會有大的變化。

在BAT解決了基本的人與人、人與商品、人與信息的連接后，拼多多、字節順著同樣的方向進行了創新性地縱深。

張一鳴曾提到，這次信息技術革命，有個很不一樣的地方，能勝出的企業更多時候不是憑單個的技術或方法，而是一個更好的系統。

何為更好的系統？野中郁次郎在《知識創造型企業》中指出，知識是企業能夠持久保持競爭優勢的源泉，知識創造型企業能夠持久而迅速地獲得新知識，將其在企業中傳播，并融入企業的產品和服務中。

知識創造也是有前提的，是在某種場所中進行，始于個體性經驗的共享。個人知識提供給他人是創造知識的企業的核心活動，它在組織的所有層面上持續發生。組織就需要為知識創造提供合適的場所。

創新的前提是扁平化模式。美國科學院院報（PNAS）通過研究大量學術論文對應的科研團隊結構，指出扁平化團隊相比層級化團隊更能產生創新性研究成果。

互聯網新貴如拼多多、字節就是如此。

以拼多多為例，它是集權式的扁平化管理，并沒有制定職級體系。

早期沿著黃崢-顧娉娉 / 陳磊-職能以及重要業務負責人-一級主管-二級主管-組長-普通員工來定層級，其中一級主管以上被認為是核心中高層。

一二級主管們可靈活調動，執行力極強。晚點 LatePost曾提到多多買菜最開始上午剛開會決定，下午兩位一級主管就買了機票奔赴武漢和南昌。

用拼多多趙佳臻的話來形容，扁平化就意味著沒有特別繁雜的晉升體系，同事不用想那些Px、Lx職級。員工們在內部辦公系統上看不到組織架構、看不到部門之外的員工，也不被允許建立微信群。

字節跳動職級體系類似于騰訊，但只局限于神似，內核還是扁平。職級體系一共分為10級，字節跳動創始人張一鳴是 5-1 級，應屆生一般是 1-1 級，4-1到5-2 都屬于不同階段的高層。比如字節的的2-1和2-2，實際上對標的是阿里P6和P7。

為了弱化爬格子帶來的攀比，字節要求員工職級嚴格保密，內部不講 Title和層級。一種是淡化頭銜概念，只有當他們需要對外發聲時，才能見到一般意義上的Title；另一種完全打亂工號，避免論資排輩氛圍滋生。

用更新的模式和更快的速度，拼多多、抖音，持續分走淘寶天貓的市場。2020年，阿里國內電商市場份額跌至 50% 以下，已經到了不得不轉變的時刻。

三、當大廠向扁平化前進

就像生物學家杜布贊斯基所說：“若無進化之光，生物學毫無道理”，巨頭們認識到了這一點，開始了行動。

“阿里過去那些賴以成功的方法論可能都不適用了，應該迅速改掉?！瘪R云在阿里內部表態。

今年3月，阿里宣布成立24年以來最大規模改組計劃，即“1+6+N”組織架構調整，具備條件的業務集團和公司，未來都將有獨立融資和上市的可能性。

5月，宣布新的6大業務集團董事會陣容，張勇轉任阿里云智能集團董事長兼CEO，將阿里巴巴集團董事局主席和CEO的職位分別交付集團創業元老蔡崇信和吳泳銘。

7月，淘寶天貓作為阿里旗下最賺錢的子公司，取消P序列。從P序列到14-28級，層級細化后，原有一個P級變成三個層級，員工溝通障礙減少，對高層級畏懼降低。

帶來的效果在于，公司結構更加扁平化，瓦解了所謂的大廠中層的同時，也順便解決了匯報權限混亂的現象。對整個團隊的運作效率是一種積極影響。

大廠的扁平化發展是一種趨勢。2019年，騰訊將原6級18等(1.1-6.3級)的職級體系優化為14級 (4-17級)。同時去除不同職級之間的專業標簽，統一置換為“專業職級+職位稱謂”。騰訊稱，此次專業職級體系升級是為了讓整個體系更加高效，更加公開、公平、公正。

2021年初起，美團實行扁平職級，寬帶薪酬體系，原有的“M+P”雙職級線、“1-2至3-3”等專業序列被取消，取而代之的是 6 個單職級線（L4-L9）。

其實制度本身就沒有優劣之分，任何制度體系，也不可能無限期沿用下去，都是企業在合適的時間點作出的最優選擇罷了。從金字塔體系，到相對扁平的體系，一定程度上，也是讓企業回到創業狀態。

移動互聯網紅利早已逼近天花板，生成式AI的創業機會來臨，包括阿里在內的所有互聯網大廠，都到了需要適配新的組織環境，找到新的增長曲線，講出新故事的時候。

對于基層，需要有更多的正向反饋，基層員工也需要看到向上的通道。只有多勞才能多得，要發揮個人特色，不要有太強的階級意識。

至于中高層，能者上、庸者下，用更敏捷的姿態獨立面對市場競爭，齊心協力推動集團向創新化方向發展。用張勇的話來說，就是“用生產關系的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新”。

一切商業競爭的核心都是組織競爭，在日益激烈的互聯網競爭中，大廠需要后浪推前浪的精神，畢竟在商業環境不斷變化的歷史進程中，只有在組織結構上的敢于變革，才有可能延續繁榮穿越周期。