大廠卷向扁平化
對于互聯網大廠而言,崗位職級的變化調整很正常,但是近期我們可以看到,有些大廠的職級體系在相對之前而言變化較大。本篇文章將對國內大廠的職級變化演進做分析說明,希望能對你有所啟發。
大廠職級不香了。
俗話說,兵無常勢,水無常形,互聯網企業調整職級體系并不稀奇。
7月13日,淘寶天貓集團啟動了近年來最大的人力制度改革,目前已形成一個初步的“征求意見版”,預計12月后生效。
具體方案如下:
- 取消P序列,用14-28級對應原P4-P8,每三個層級對應一個P級,且14-28級員工工資和獎金不會只與層級掛勾;
- 原P8以上員工走組織任命的形式,不再有職級的晉升和降級,根據業務規模和團隊規模來決定薪資和獎金;
- 績效分數將只保留三個層級:3.75、3.5、3.25,取消3.5+和3.5-,績效表現優秀者可能在一年內實現多個層級躍升。
早在2020年,阿里就嘗試弱化P序列,向更為扁平的形式改革。2019年,騰訊也同樣取消了原 6 級 18 等(1.1-6.3 級)的職級體系,優化為 14 級(4-17 級)。
歷史的潮流隨著不斷變革的波浪奔騰向前。調整職級體系是互聯網大廠常見動作,無論是等級相對森嚴的金字塔模型,抑或是相對扁平的體系,均是企業針對時下商業環境做出的合適考量。
組織變革是穿越周期的關鍵,只有在組織層面身手足夠敏捷,才能有生命力保持長久。那么大廠的職級體系,在中國20多年互聯網發展史上是如何演變的?有哪些統一趨勢呢?
一、重視技術人才的金字塔模型
以BAT為首的互聯網公司多采用等級分明的職級體系。
以阿里為例,創立初期,創始團隊只有18人,只有馬云一個創始人,其余人都是平等對待的小弟,人數少好管理,不需要什么復雜的流程。
隨著公司業務的不斷壯大,多個創新業務崛起,單一層級結構無法應付龐大的集團管理訴求。阿里發現有些技術人才并不適合做管理,惜才馬云感慨“不要多了一個爛主管,少了一個好專家”。
2004年左右,阿里就建立了相對完善的P和M職級體系。M序列(M1-M10)為管理崗,P序列(P5-P14)為技術路線,程序員、產品經理、運營、市場等都在此。
其中P4-P7為基層,P8-P9為中層,P10及以上為高層。阿里最多的群體是P6-P8,P9是一道分水嶺,是中層的最高層級,一般升到P9就會自動掛靠到M4檔,P10相當于副總裁。
與傳統公司技術員、產品經理等往往被視為一線員工或者藍領專家的角色所不同,阿里P序列讓人們看到了互聯網公司對技術人員、專業人才的尊重。
重視技術人才是互聯網公司的特色,早期騰訊內部設五大職能崗位,分別是T(技術)、P(產品)、S(銷售)、M(市場)與D(設計),不同板塊又有6級18等(1-1到6-3 級)的設計。
美團則因為歷史因素,糅合了阿里、騰訊的特色。2011年11月,美團引入阿里巴巴前B2B總裁干嘉偉,不光打造了地推鐵軍,還完成了美團銷售部的第一次組織架構調整。2015年,美團與阿里關系破裂,投入騰訊陣營,在騰訊主導下完成與大眾點評的合并。
美團職級體系,包含雙職級線與專業序列,一直沿用到2020年。該體系分為“P”(專業序列)和“M”(管理序列),其中,P 序列涵蓋了技術/產品/運營/設計等大部分崗位,從校招生(P1-1到P1-2)至基層員工(P2-1到P3-3);再到產品副總裁/CTO(P5),美團共劃有十余個層級。
當P、T序列與M序列對應起來之后,不少人意識到,一個“技術工人”只要夠專業,在公司中的重要性也可以與總監、副總裁這樣的管理層平齊。
除了對技術人才尊重,大廠等級森嚴的金字塔模型也和大時代背景對組織管理的訴求相關。
1998年時,以色列產品ICQ已經壟斷了中國的即時通訊市場,1999年,馬化騰才推出改良版OICQ,彼時,市場林立著新浪尋呼、雅虎即時通等同類型產品。
2003年,易趣占據全國網購市場的三分之二份額,剛創立淘寶網的馬云宣布將實行三年免費試用,從易趣手中搶到了份額。
師從騰訊阿里職級體系的美團,在長達6年的千團大戰中,擊敗滿座、拉手、糯米等,脫穎而出。京東在價格戰中與國美、蘇寧、當當網幾番廝殺。
中國早期互聯網公司的崛起,大都秉持著一套行之有效的方法論:一批核心創業班底、一項燒錢換增長的主營業務,經過市場驗證后,高舉高打,迅速擴張堆資源。
在相對同質化的競爭,市場沒有絕對老大,企業就需要對外部市場環境作出相對迅速反應,調動起所有資源,驅動團隊的整體性作用。強調秩序和忠誠的金字塔式體系,能夠讓成員形成一種由下向上的擠壓力,這十分符合中國互聯網早期訴求。
硬幣的反面,就是這種競爭結構,會強化所有成員對結構本身的崇拜,并滋生出優越感,形成個人崇拜。
據36kr文章報道,很多阿里員工在跨部門協作時,看到對方的Title為高P,就會在匯報時有所顧忌、阿里高P員工相親開出不合理條件,引發群嘲等。
最終結果,這些企業成長為人員眾多、體系繁瑣的社會組織。早在2020年,阿里、騰訊、京東、 美團 4家互聯網頭部企業員工數量超70 萬人。
二、互聯網新貴的職級突圍
當互聯網進入下半場增速放緩之后,組織臃腫不但會降低效率浪費成本,更重要的是會阻礙創新機會和業務發展。
在2016年第三屆世界互聯網大會上,張一鳴談到,移動互聯網暫時過掉高峰了,但是更多的連接,更多的數據,更強的處理能力之后,應該還有機會有大的變化。
在BAT解決了基本的人與人、人與商品、人與信息的連接后,拼多多、字節順著同樣的方向進行了創新性地縱深。
張一鳴曾提到,這次信息技術革命,有個很不一樣的地方,能勝出的企業更多時候不是憑單個的技術或方法,而是一個更好的系統。
何為更好的系統?野中郁次郎在《知識創造型企業》中指出,知識是企業能夠持久保持競爭優勢的源泉,知識創造型企業能夠持久而迅速地獲得新知識,將其在企業中傳播,并融入企業的產品和服務中。
知識創造也是有前提的,是在某種場所中進行,始于個體性經驗的共享。個人知識提供給他人是創造知識的企業的核心活動,它在組織的所有層面上持續發生。組織就需要為知識創造提供合適的場所。
創新的前提是扁平化模式。美國科學院院報(PNAS)通過研究大量學術論文對應的科研團隊結構,指出扁平化團隊相比層級化團隊更能產生創新性研究成果。
互聯網新貴如拼多多、字節就是如此。
以拼多多為例,它是集權式的扁平化管理,并沒有制定職級體系。
早期沿著黃崢-顧娉娉 / 陳磊-職能以及重要業務負責人-一級主管-二級主管-組長-普通員工來定層級,其中一級主管以上被認為是核心中高層。
一二級主管們可靈活調動,執行力極強。晚點 LatePost曾提到多多買菜最開始上午剛開會決定,下午兩位一級主管就買了機票奔赴武漢和南昌。
用拼多多趙佳臻的話來形容,扁平化就意味著沒有特別繁雜的晉升體系,同事不用想那些Px、Lx職級。員工們在內部辦公系統上看不到組織架構、看不到部門之外的員工,也不被允許建立微信群。
字節跳動職級體系類似于騰訊,但只局限于神似,內核還是扁平。職級體系一共分為10級,字節跳動創始人張一鳴是 5-1 級,應屆生一般是 1-1 級,4-1到5-2 都屬于不同階段的高層。比如字節的的2-1和2-2,實際上對標的是阿里P6和P7。
為了弱化爬格子帶來的攀比,字節要求員工職級嚴格保密,內部不講 Title和層級。一種是淡化頭銜概念,只有當他們需要對外發聲時,才能見到一般意義上的Title;另一種完全打亂工號,避免論資排輩氛圍滋生。
用更新的模式和更快的速度,拼多多、抖音,持續分走淘寶天貓的市場。2020年,阿里國內電商市場份額跌至 50% 以下,已經到了不得不轉變的時刻。
三、當大廠向扁平化前進
就像生物學家杜布贊斯基所說:“若無進化之光,生物學毫無道理”,巨頭們認識到了這一點,開始了行動。
“阿里過去那些賴以成功的方法論可能都不適用了,應該迅速改掉。”馬云在阿里內部表態。
今年3月,阿里宣布成立24年以來最大規模改組計劃,即“1+6+N”組織架構調整,具備條件的業務集團和公司,未來都將有獨立融資和上市的可能性。
5月,宣布新的6大業務集團董事會陣容,張勇轉任阿里云智能集團董事長兼CEO,將阿里巴巴集團董事局主席和CEO的職位分別交付集團創業元老蔡崇信和吳泳銘。
7月,淘寶天貓作為阿里旗下最賺錢的子公司,取消P序列。從P序列到14-28級,層級細化后,原有一個P級變成三個層級,員工溝通障礙減少,對高層級畏懼降低。
帶來的效果在于,公司結構更加扁平化,瓦解了所謂的大廠中層的同時,也順便解決了匯報權限混亂的現象。對整個團隊的運作效率是一種積極影響。
大廠的扁平化發展是一種趨勢。2019年,騰訊將原6級18等(1.1-6.3級)的職級體系優化為14級 (4-17級)。同時去除不同職級之間的專業標簽,統一置換為“專業職級+職位稱謂”。騰訊稱,此次專業職級體系升級是為了讓整個體系更加高效,更加公開、公平、公正。
2021年初起,美團實行扁平職級,寬帶薪酬體系,原有的“M+P”雙職級線、“1-2至3-3”等專業序列被取消,取而代之的是 6 個單職級線(L4-L9)。
其實制度本身就沒有優劣之分,任何制度體系,也不可能無限期沿用下去,都是企業在合適的時間點作出的最優選擇罷了。從金字塔體系,到相對扁平的體系,一定程度上,也是讓企業回到創業狀態。
移動互聯網紅利早已逼近天花板,生成式AI的創業機會來臨,包括阿里在內的所有互聯網大廠,都到了需要適配新的組織環境,找到新的增長曲線,講出新故事的時候。
對于基層,需要有更多的正向反饋,基層員工也需要看到向上的通道。只有多勞才能多得,要發揮個人特色,不要有太強的階級意識。
至于中高層,能者上、庸者下,用更敏捷的姿態獨立面對市場競爭,齊心協力推動集團向創新化方向發展。用張勇的話來說,就是“用生產關系的先進性來驅動先進生產力的釋放,用組織的創新去驅動業務的創新”。
一切商業競爭的核心都是組織競爭,在日益激烈的互聯網競爭中,大廠需要后浪推前浪的精神,畢竟在商業環境不斷變化的歷史進程中,只有在組織結構上的敢于變革,才有可能延續繁榮穿越周期。
作者:南枝 ,編輯:月見
來源公眾號:新熵(ID:baoliaohui),洞察商業變量,探尋商業本質。
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