民營快遞企業從開始到現在，幾十年時間經歷了起步、成長、集中和寡頭壟斷四個階段。隨著各快遞行業競爭的加劇，價格戰加劇了行業的洗牌，在激烈市場競爭中，快遞行業仍需不斷升級自身能力，成為綜合性物流服務企業，才能在激烈的競爭中存活下來。

1993年，王衛四處湊錢，加上父親借給自己的，總計10萬元，帶著5個人，注冊了順豐速運公司，專門承接香港與內地之間的急件承運。

從香港九龍的佐敦地鐵站C2出口出來，沿著寶靈街走100米，找到破舊的寶靈商務中心上二樓，S3室就是王衛最早起家的地方。

那時有很多在內地和香港之間倒賣貨品的人，從香港買貨再用拉桿箱、編織袋運回內地賣掉，賺個差價，被稱為“水貨佬”，略帶貶義，王衛就是“水貨佬”一員。

被貼上“臟亂差”的標簽，初生代的快遞民企并沒有什么競爭力，宅急送的陳平為了招攬業務不得不“掃街”，從申通出來創辦天天快遞的詹際盛，多次被客戶當做皮包公司趕出大門。直到1997年，郵政企業還占據著快遞業97%的市場份額。

風雨三十年，中國民營快遞企業熬過了與國營快遞企業的競爭，經歷了規模戰、價格戰、資本戰等立體化的廝殺，快遞江湖進入相對長的平靜期。

然而，隨著攪局者“瘋狂的兔子”極兔披露招股書，蔡崇信執掌菜鳥燒出了第一把火，菜鳥集團推出自營快遞業務“菜鳥速遞”，中國民營快遞各位玩家的游戲，仍在繼續。

一、從桐廬到A股

改革開放之后，第一波興起的物流創業潮，是東北那旮沓帶起來的。

1988年，東北老工業基地面臨著國有企業轉型的壓力，下崗的壓力平等地落在了每一個工人的頭上，但是佳木斯紡織廠的付長明偏不信邪，跑到江蘇吳江建立了自己的紡織廠。

紡織廠沒賺到錢，付長明卻看到了發貨拉貨的商機，1992年成立了專門的貨運公司佳吉快運，并成功帶動了其他下崗工人，后續出現了華宇物流、通成物流，七八年時間，大概六、七千佳木斯人南下干貨運，由此形成佳木斯幫。

距離江蘇吳江不遠的浙江桐廬，幾乎是同一時間點，在印染廠打工的聶騰飛同樣發現了賺錢渠道：送貨。浙江的報關單送去上海審批，相比普通郵政三天送達，聶騰飛自己“腿”著送只需要一天，跑腿掙到第一桶金后，聶騰飛建立了申通快遞。

聶騰飛的故事很短暫，一次車禍帶走了這位英才，但申通快遞發展成了壯大的桐廬幫。

妻子陳小英找到親哥陳德軍繼續經營申通快遞，弟弟聶騰云離開申通創辦韻達快遞，申通財務張曉娟和丈夫喻渭蛟建立圓通快遞，申通某一級站點負責人桑學兵和陳小英發小賴海松申請注冊中通快遞，由此形成了三通一達的通達系，無一例外都和聶騰飛沾親帶故。

小農模式是佳木斯幫和桐廬幫的底色，在魚龍混雜的貨運市場，低技術壁壘和高誠信屬性的物流最大的危機就是誠信風險，熟人物流最大程度降低了風險。

弊端也很明顯，無法根除小農意識，被資本摘取果實幾乎無法避免。

佳木斯幫的出現是有巨大歷史紅利的，正是中國公路運輸國退民進的時期，運力供不應求，利潤空間自然很大。

佳木斯幫的客戶多為工商企業，和零擔企業只會維持一般合作關系，并非共生關系，且合作強勢，對價格壓榨、對服務質量和效率要求高，在一條專線存在十幾家零擔企業的背景下，缺少標準化、平臺化和網絡化的佳木斯幫是被動的。

最終佳木斯幫只能迎接由年收入超過20億到被13億變賣的悲劇。

桐廬幫的眼力不錯，及時抱上了阿里的大腿，圓通率先和阿里展開資本合作，之后就是熟悉的菜鳥網絡“養股”通達系的故事。阿里通過提高對各快遞分支的增資控股，以實現加強對通達系的掌控，目前，阿里對申通、圓通、中通、百世、韻達的持股比例分別為46%、20.12%、8.9%、5.6%、1.99%。

淘系電商至今都是桐廬幫最主要的貨源，綁定電商，桐廬幫從容邁進了電商件新時代的門檻。

桐廬幫雖然活了下來，但從結果來看還是屈服于資本，只是姿態主動罷了。

當物流企業發展到一定規模時，很難再維持小農制服務，這就為王衛打開了一個缺口。

順豐代表的是快遞行業新的產業邏輯，密集資本驅動。

削藩，是順豐崛起史上最出名的戰役。

早期，順豐為了擴張采用的是加盟模式，這給順豐埋下了一顆巨雷。被承包的片區各自為政，地區負責人出走自己招攬業務當“土霸王”，在貨運中夾帶私貨，王衛直言，當時一個承包網點就是一個小王國。

1999年—2002年，王衛整整用了三年時間將“加盟制改直營制”，順豐多次走到了資金鏈即將斷裂的邊緣，王衛不得不前后9次抵押資產到銀行貸款。

直到2008年，王衛才算初步完成這一“偉業”，這讓順豐成為了直營快遞的標桿。

王衛鐵了心要做“獨裁者”，加強對順豐的掌控，很多年間，順豐一直都是王衛本人完全控股的企業，2013年，才向幾家國字號的投資機構開放了不到25%的股權。

引進資本后，順豐的賺錢模式從體力轉向了腦力，靠出賣勞動力搬貨不是順豐的終極歸宿，王衛也不再抗拒上市這件事情，2017年，順豐借殼“鼎泰新材”，在A股深交所上市。

依靠削藩后優質的服務，借助小件物流的廣袤市場，順豐逐漸坐穩了行業老大的座次。

2007年，順豐整改加盟制即將進入尾聲，彼時正值電商快遞爆發，借助京東電商平臺，物流界的另一顆新星京東物流冉冉升起，并開啟了它的星辰大海。

京東物流最早只是京東商城的一個物流履約部門，為了追求品質電商，京東自己提前買貨、自己拿地建倉，把倉庫盡量建到最為接近消費者的地方，并拉開了當日達、次日達的序幕。

完全適配商城業務需求成立的京東物流，2007年至2017年在商城業務母體下自在地過了十年，帶動商城業務滾滾向前。

商城業務總有增速放緩的一天，當自營商城+自營物流+自有配送的打法在服飾品類拓展上玩不轉時，京東物流踏上了自造血、自謀生的獨立之路，又是一番廝殺后，京東物流終于在2020年實現首次盈利，第二年上市港交所。

梳理中國快遞江湖歷史脈絡后，物流做的就是苦活和累活，無論是桐廬幫、順豐還是京東物流，都經歷了長期的傳承發展，依靠時間建立了相對壁壘，直到那只兔子出現。

二、拉鋸價格戰

價格戰加速了出清，很多公司倒在血泊里，頭部玩家也大多傷了元氣。

“我當時想如果我們從此被極兔超了，我們這幫人集體跳樓算了?！边@是成立二十多年的快遞企業高層真實反應。

2022年上半年，進軍中國市場僅兩年多的極兔，日均業務量已經突破且穩定在4000萬件以上，而該高層所在的公司日均快遞量僅有2700萬單，事后該高層回憶時仍然想罵一句臟話。

是極兔創造奇跡，打破了快遞行業周期了嗎？

極兔實現彎道超車的背后是燒錢搶市場，屬于典型的價格戰，在快遞行業很常見，入場玩家都干過。比如，順豐起步階段，王衛的策略就是“割價搶灘”，別家收貨要價70，他幾乎對半砍只收40。

第一輪大的價格戰發生在2019年6月。

申通最低將每票價格降到了9毛錢，差點發不出工資，玩家幾乎殺紅了眼失去理智，好在這種殺敵八百自損一千的賠本買賣只持續了一個月。

然而就在大家偃旗息鼓，稍作調整時，順豐主動掀起新一輪價格戰，時間差打得其他快遞企業措手不及。

為了拉高自己在電商配送渠道的業務量，順豐推出了針對電商市場的特惠配送價格產品。往好了說順豐確實保住了市場份額，短暫地擺脫了六大快遞公司業務量墊底的命運；往壞了講，順豐就是在以價保量。

按理來說，順豐沒有打價格戰的基因。

直營制的體制和領先的航空資源塑造了順豐高端的品牌形象，導致能夠切入的市場太過垂直細分，高客單價、高端品牌、高時效要求等是典型特征，此類市場的電商滲透率較低，順豐錯失切入電商件的先機，能吃下的市場份額過少。

打價格戰，順豐的代價只能是把毛利率賠進去，2020年至2022年上半年，相較于A股其他快遞公司毛利率跌幅為1%左右，同期順豐的毛利率跌幅卻超過了6%。

這場價格戰，很多半死不活的公司直接被干死了，有家叫快捷快遞的，一夜之間說沒就沒了。

誰也沒有想到，第二輪價格戰來得更加慘烈。

2020年3月，來自東南亞的極兔反向切回中國，在全國最大的快遞集散地，義烏黃牛群里有人喊出“8毛發全國”的價格；在多個地區，極兔把價格打到了低于當地快遞價格的30%—50%。極兔負責人曾表示，做好了虧損兩年的準備。

每位玩家元氣大傷，2020年，快遞行業的單票收入降幅達到10%，通達系、百世、順豐單票收入降幅平均在20%—30%之間，但快遞行業單位成本的降幅基本只能維系在10%-20%的區間。

2021年一季度，順豐罕見地虧損近10億元，一向低調的王衛公開向股東致歉“沒有經營好”；百世快遞2021年半年報資產負債率超過95%，幾乎資不抵債，最終被極兔并購吃下。

快遞游戲的本質是以價博量，追求利薄量大，快遞公司的利潤本就是由一件件快遞的微薄利潤“堆”出來的。

第三次價格戰已經有了苗頭。

今年5月，快遞價格出現回落。還是以義務為例，整體單價下降0.13元至2.68元/件，環比下降4.6%，同比下降8.0%。具體來看，5月數據顯示，順豐、圓通、韻達、申通單票收入出現下滑，其中申通下滑幅度最大，同比下降13.33%。

快遞行業的發展可以劃分為起步、成長、集中和寡頭壟斷四個階段，當前我國快遞業正處于從第三個階段邁向第四個極端的進程中。

為了生存下去，早已不再是大魚吃小魚、小魚吃蝦米的友好競爭環境，只要低價換取市場規模的吸引力法則還在，各家快遞公司之間的價格競爭永遠不會消失，大魚也能吃掉大魚。

快遞由此進入寡頭競爭時代，在場的剩余頭部玩家，只有順豐、京東物流、三通一達和極兔。

三、2023年中國快遞江湖，誰最賺錢

毫無疑問，順豐的老大地位，還沒人能撼動。

快遞行業的商業模式很簡單，從A點到B點的價值轉移，自古以來價值邏輯基本沒有變過，加上重資產的行業屬性與較高的經營杠桿，中國快遞行業是具有從資本周期視角復盤價值的典型行業。

1993年以來，商務快遞需求和電商快遞需求的相繼爆發，行業因此經歷了兩輪相對完整的大資本周期，分化形成了中高端和中低端兩大賽道。

三通一達、順豐、京東和遞交招股書的極兔，這七家上市公司中，順豐和京東是直營制，位列中高端賽道，三通一達和極兔為加盟制，位列中低端賽道。

直營制與加盟制都是適應各自市場的有效手段，本身并無優劣之分。

直營制的實質是以高成本為代價來保證時效和服務，因此更適合中高端市場；加盟制的實質是以低配的服務和時效為代價來保證低價，因此更適應中低端市場。

直營和加盟在財務口徑上，最主要的區別在于末端派費收入的確認口徑：直營制下，末端派費收入屬于公司整體收入，加盟制下，末端派費收入成本的權益責任計入加盟商，不計入快遞公司收入。

根據不同公司的財報披露確認收入口徑，除了中通明確表達不包含末端非權益類的派費收入和成本，其余在A股上市的申通、圓通和韻達都包含了派費收入和相應成本，極兔也是模糊地表達了相同標準。

毛利率方面，在同一口徑中的企業，實際毛利率最高的是順豐，其次是圓通和韻達，凈利潤率最高的是圓通，其次是韻達和順豐。單從財報披露的盈利能力，中通則是大贏家，凈利率和毛利率都是最高的。毛利率為負的僅有燒錢擴張的極兔。

單票收入方面，加盟制快遞企業中，圓通速遞單票收入最高達到了2.64元；單票利潤率方面，也是圓通最高達到了11%。中通因為口徑不一致，所以單票收入絕對值較低，毛利率較高。

資產負債率方面，大部分物流企業的負債率均未超過60%，較為健康，其中圓通和中通的負債率約為30%，償債壓力較低?，F金余額方面，順豐有超過400億的現金庫存最多，而申通僅有不到17億，資金壓力較大。

現金流方面，價格戰因素之下，所有快遞企業均保持了正經營性現金流，這其中直營的順豐和京東現金流優勢最為明顯，順豐2022年經營性現金流達到了327億斷層領先。自由現金流中，也僅有自營的京東和順豐為正。

整體而言，從財務視角來看，無論是盈利能力、現金流、資本開支持續性，還是管理能力、成長性，順豐都是絕對龍頭。

作為A股中唯一的直營制快遞企業，順豐對于網絡的資源調度能力以及戰略執行能力要強于加盟制企業，自2012年起，中高端賽道上順豐始終沒有出現重量級的競爭對手。

如此成功的生意經當然誰都想學一學。菜鳥推出自營快遞，對標順豐京東。不同于早期的互聯網思維做快遞，近幾年菜鳥開始著手搭建落地配網絡，逐步自營起網支撐天貓超市等阿里內部自營業務的發展。

菜鳥推出自營物流也不是腦子發熱，隨便做出的決定。隨著菜鳥搭建全國性的干線運輸、轉運網絡，全面將落地配網絡升級為具有跨區域配送、攬派一體的全國性快遞網絡，菜鳥速遞才正式推出。

網絡、規模效應是物流行業的最底層邏輯。但是，單純靠更高的市場規模構筑起來的城墻并不牢固。順豐高管在2020年財報溝通會上直言，規模再大也守不住市場。

過去只要盤子夠大就能贏，現在還要看綜合能力優不優秀，規模戰再度升級。

可以預料的是，快遞行業的無限游戲只會掀開一個又一個的新篇章，在更大的風暴面前，所有玩家都要經歷比之前更加殘酷的打擊，只有不斷升級自己，盡可能快地成為綜合性物流服務企業，才能在風暴中心存活下來。