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近年來，數字化一直被提及，數字化和信息化有什么差異，數字化是如何出現的以及數字化的出現是為了解決什么問題？本文對此進行深入探討，希望能給你一些啟發。

近些年數字化、數智化被越來越多的提到，到底什么是數字化，數字化和信息化有什么差異，數字化是如何出現的以及數字化的出現是為了解決什么問題？相信有很多人都會有這些問題，那就讓我們把這些問題做一個闡述說明。

01 數字化轉型的發展過程

你知道嗎，信息化一詞最早是出現在上世紀六七十年代的日本，隨后在80年代傳入我國，逐步被政府和企業使用?！靶畔⒒钡挠⑽姆g，僅在China Daily（《中國日報》）上，就先后有過Informationalization、Informationization、 Informatization、Information Technology 等4種譯法。但對于這些英文詞，其實國外專家基本聽不懂，因為他們大都習慣使用數字化、信息、信息技術、信息系統等通用詞匯，基本上不用“信息化”術語。

通過對文獻的研究，政府在1997年首屆全國信息化工作會議給出的定義是“信息化是指培育、發展以智能化工具為代表的新的生產力并使之造福于社會的歷史過程。”從該定義來看，信息化的目標是指向智能化工具和新生產力的，是有相當的認識高度和一定前瞻性的。

國家對信息化的定義并未能在產業界形成共識，企業內部無法從如此高度認識信息化的價值，更多的企業只知道信息化這個名詞，并不理解其真正內涵，但話又說回來，信息化能夠讓企業階段性的解決其所面對的實際問題，至于其定義到底是什么又有什么重要的呢?？梢哉f對于信息化的定義，從學術界、產業界到有關部門一直都沒有達成一直理解。

信息化的過程從上世紀開始，一直持續現在，雖不太引入矚目，但大多數企業也都在推進信息化的過程中。而數字化轉型則是從19年消費互聯網向產業互聯網轉變之后逐步被大家關注的，19年pony 馬也是在知乎提出了那個很有熱度的問題。

未來十年哪些基礎科學突破會影響互聯網科技產業？產業互聯網和消費互聯網融合創新，會帶來哪些改變？

隨后出現了疫情，讓經濟大環境出現了巨大的挑戰，很多企業沒有建立線上渠道，導致整個業務受阻，人們愈發的發現業務線上化的重要性。

我們從百度指數也可以看到這個現象：

從以上這些背景我們不難看出幾個趨勢：

1、消費互聯網的發展紅利已經基本消失，從增量市場變成了存量競爭的市場。消費端業務的線上化已經非常成熟，電商、支付、社交網絡多已經高度發達，互聯網的基礎設施已經基本搭建完成。

2、消費端的需求從被發現到主動創造需求，以用戶需求為中心的觀點已經成為企業的共識。

3、企業面對的市場環境更加復雜、多變，黑天鵝事件層出不窮，企業稍有不慎將會快速被競爭對手超越。

再上升到國家層面也需要有一個彎道超車的機會，我們需要創造新賽道、新模式，讓國內的企業能夠和國際企業重新站在同一起跑線上。

基于這些趨勢，數字化轉型這個話題被人們重新拾起，放在了一個很高的高度。在這一輪數字化轉型之前，企業說的更多是信息化，通過IT技術把業務流程往線上搬，讓數據能夠通過系統記錄下來，同時讓系統的使用人員可以快速、方便的獲取數據。我們把信息化和數字化從幾個方面做個對比，全面的看下兩者之間的差異：

1、信息化更多的是企業內部業務的線上化；數字化是即對內部有線上化的要求，還需要把外部的合作伙伴也接入到線上化的系統中

2、信息化更多的關注的是效率、成本；數字化除了關注這兩者之外，還注重提升客戶的體驗、決策的科學性、新業務模式的拓展、新的銷售增長點的創造和挖掘

3、信息化是管理方式的抓手、工具；數字化轉型是推動管理變革的動力

4、信息化是對員工及基層管理人員工作方式的變革；數字化轉型更多的是對高層以及一把手的賦能和工作方式的變革。

從趨勢以及和信息化的對比，我們看到了數字化轉型是大部分企業的必然選擇，通過數字化轉型企業增加對客戶、供應鏈以及市場其它主體的鏈接能力，提升企業內部業務團隊相應客戶需求的敏捷度，加強高層決策的科學性，從而實現重塑企業核心競爭力。

最后我們看下信息化和數字化當前的主流定義是在怎么樣的。

1、信息化的定義

信息化是指培養、發展以計算機為主的智能化工具為代表的新生產力，并使之造福于社會的歷史過程

林毅夫等指出：“所謂信息化，是指建立在IT產業發展與IT在社會經濟各部門擴散的基礎之上，運用IT改造傳統的經濟、社會結構的過程”

2、數字化的定義

數字化轉型（Digital transformation）是建立在數字化轉換（Digitization）、數字化升級（Digitalization）基礎上， 進一步觸及公司核心業務，以新建一種商業模式為目標的高層次轉型。數字化轉型Digital transformation是開發數字化技術及支持能力以新建一個富有活力的數字化商業模式

從以上可以看到，信息化注重的是對IT技術的應用，以及這種應用對企業、社會所產生影響的過程，概念相對抽象；而數字化則是更加的具體，它作用的對象是企業，是通過數字化的過程重塑企業的商業模式，形成新的競爭力。

02 信息化VS數字化

一說到信息化，我們肯定會想到流程梳理、標準規范的制定，把以前哪些人為控制的地方逐個翻出來，對其進行改造，然后在根據梳理出來的流程、標準、制度去上各種系統，什么ERP、MES、CRM等等，上這些系統其核心的目的是讓管理方式有抓手能夠落地，通過上系統讓標準規范能夠固化起來，盡量的能夠落到業務實處，減少溝通成本，說白了信息化是管理方式落地的手段而已，是企業向內求追求效率和降低成本的方法之一。

通過信息技術，我能夠讓員工間更好的進行信息共享，能夠做到信息的高效傳輸，然后順帶這能夠把業務數據記錄起來，對其進行分析、統計，讓管理者能夠更快的獲取報表，并在企業運營的過程中出現問題時可以進行追溯。

信息化發展到今天，我們也已經認識到其無法從根本上提升企業的運營效率，也無法直接降低企業的運營成本，其效果的體現強依賴管理能力。信息化也無法讓企業內部的決策更加的迅速、準確，信息化沒有把員工、貨、設備、客戶、供應商等要素實時鏈接，且只有企業內部的數據基于此是無法做出有效決策的。信息化更無法讓企業獲得新的業務增長點，信息化沒有把數據當做資產，也沒有要求數據業務化，不會對業務模式、商業模式產生根本性的影響。

在一個不確定的世界中，唯有變化才是不變的。數字化轉型很重要的一定是提升企業感知社會變化的能力，客戶需求的變化、供應商的變化、市場環境的變化等等。數字化轉型需要把各種要素、資源都鏈接到一個平臺上，能夠及時的獲取這些對象的數據，再通過強大的分析能力感知到每一個數據背后的含義。

我們把信息化和數字化的區別進行一個小結，如下：

1、信息化強調的是對技術、工具的應用，更多是作用于某一個組織內部的改造，例如要求企業上線ERP、CRM、SRM等等系統；數字化更強調的是鏈接性，即對內部有線上化的要求，還需要把外部的合作伙伴也接入到線上化的系統中，更多的要解決運營、協同層面問題

2、信息化更多的關注的是效率、成本，更多是在現有的業務上去進行優化、調整，是管理方式的抓手和工具；數字化推動現有管理方式和業務模式變革的動力，除了關注效率、成本這兩者之外，還注重提升客戶的體驗、決策的科學性、新業務模式的拓展、新的銷售增長點的創造和挖掘，

3、信息化是對員工及基層管理人員工作方式的變革，原來可能是打電話、紙質的方式開展工作，數據無法很好的采集、結構化，現在需要使用系統開展工作更好的采集數據以及把數據結構化；數字化轉型更多的是對高層以及一把手的賦能和工作方式的變革，全員使用系統只是基本要求，還要能夠充分利用系統中采集和結構化的數據，做到數據驅動業務、數據業務化。

4、信息化是企業穩定發展的保障，它以流程和標準為基礎，能夠支持現有業務線性增長；數字化是企業快速響應市場、滿足用戶需求的解決方案，他要求企業所有要素足夠敏捷，以支持企業業務呈指數級的增長

03 企業為什么要進行數字化轉型

這個問題在前一個問題的解答過程中已經給出了部分答案，當趨勢來臨時個體很多時候是都是被裹挾的，沒的選擇。你不轉，國家大環境都在轉，你付個款、納個稅都是用數字化的系統在完成。國家在2017年已經把數字經濟吸入黨的十九大報告，明確了其作為驅動傳統產業升級的國家戰略。

你不轉，你的競爭對手在轉，他轉成功了那核心競爭力一定比你強，在競爭過程中你必然處于劣勢。

你不轉，你的客戶和供應鏈在轉，他們轉型后再看你就是個異類，會發現你是整個產業鏈條中效率低、認知低、體驗低的那一個，必然會擠壓你的生存空間。外部環境的變化是促使企業進行轉型的很大一部分因素，而很多企業本身也需要通過數字化轉型打破原有的分工模式、業務模式，實現業務敏捷和商業模式的重塑。

現有的大多數企業都是踐行者大規模生產下而產生的管理模式，部門墻嚴重，內部的信息流轉很不順暢，權利也相對比較集中，而在這個多變的世界中，機會是稍縱即逝的，需要能夠對前端業務人員進行賦能，讓其能夠在現場進行決策，也需要決策者能夠綜合考慮多方因素，能夠真實快速的感知到市場、用戶的變化，并捕捉這些變化去輔助進行決策，稍有不慎即會出現不可挽回的損失。而要能做到這些，我們就需要從文化、制度、工具等層面進行改造，而數字化轉型就是這種改造的載體。

當然，不同的企業通過數字化轉型能夠獲得效果也會有所不同，大體來說可以分為這幾個層次：

1、通過數字化轉型，給客戶、員工創造了新體驗，同時也實現了增效、降本、提質。

2、通過數字化轉型，增加了企業感知市場、客戶的能力，同時內部實現了業務敏捷。

3、通過數字化轉型，實現了新的商業模式轉型，打造了新的數字化產品并獲得客戶認可。

04 如何進行數字化轉型

數字化轉型是一個系統的工作，要想增加其成功的概率，我們需要能夠形成一套行之有效的方法論。我們認為能夠從這幾個方面去下功夫：

1、制定清晰的數字化轉型的目標，明確轉型過程中各個階段的交付價值

2、組建具備數字化思維以及能夠執行落地的數字化轉型團隊，并設立合適的數字化轉型組織架構

3、能夠形成數字化轉型的氛圍、文化，敢于打破現有的業務模式、管理方式

4、建設統一的數字化運營平臺，能夠滿足業務指數級增長

下面我們逐個說明這幾個方面如何去開展轉型的工作

4.1 制定清晰的數字化轉型的目標，明確轉型過程中各個階段的交付價值

企業戰略一般分為三個層次：公司戰略、經營戰略、職能戰略。公司戰略是公司整體的戰略總綱，經營戰略是公司為實現經營目標而制定的全局性的戰略，而職能戰略則是按照公司戰略以及經營戰略對企業內的各職能部門進行統一規劃和部署，其中職能戰略又可以分為生產運營戰略、資源保障戰略、戰略支持性職能戰略三類。

在過去，信息化時代，IT戰略大多數是屬于職能戰略，為經營戰略和公司戰略提供支持，少部分公司可能會把IT戰略放高一層作為作為階段性的經營戰略去推進，極少有企業能夠把IT戰略作為公司戰略去進行推進。

而在數字化時代，數字化戰略需要上升到公司戰略層面，要能夠通過數字化轉型去構建公司的核心競爭力，是關乎企業未來發展甚至于存亡的大事。在經營戰略或者是業務戰略中要能夠體現出數字化戰略的意圖和作用，經營業務要融入數字化思維，要能夠挖掘客戶需求創造出新的數字化產品和服務。

數字化戰略是一個相對來說需要較長周期去落地實施的，數字化轉型一般會持續3~5年，那在這么長的時間里如何讓企業能夠堅定信心持續進行投入，如何讓企業成員保持持續的熱情去推進落地，是我們需要深入考慮的問題。而推進數字化轉型的過程是一個對企業內部“動刀”的過程，這里面自然會涉及到人員組織的調整、權利以及利益的重新分配，在這種長期見效、持續投入以及環境壓力等多方因素下，數字化轉型失敗的概率是蠻高的。

而要項取得數字化轉型的成功，首先，我們需要明確數字化轉型就是一把手工程，需要確定數字化轉型就是企業戰略，沒有最高領導堅定的支持是無法推進數字化轉型的，也只有最高領導才能夠有如此眼光、魄力以及忍耐力，能夠在遇到困難、挫折是堅定的去支持轉型的推進。

所以在做數字化轉型的同學，首先需要問問，數字化轉型在我們公司到底是什么層次的戰略、是誰在為期最終負責。

其次我們既要有長期的總體目標，也要有各階段所需要交付的價值標準，我們需要建立完善的指標體系，通過對公司級的指北針指標進行分解，去確定我們數字化轉型各個階段所需要達成的小目標，積小流成大江，積小勝成大勝。在長期的落地實施的過程中有團隊也需要不斷地取得小勝去鼓舞士氣、獲得人心。

在數字化轉型的第一步我們需要確定戰略層級、負責人以及目標體系，做好這些我們算是開了一個好頭，未來可期。

4.2 組建具備數字化思維以及能夠執行落地的數字化轉型團隊，并設立合適的數字化轉型組織架構

確定了戰略級目標之后，我們需要有相應的組織及人才去落地執行。那數字化轉型應該建立什么樣的組織架構，吸引什么樣的數字化轉型的人才呢？

傳統企業大多數是按職能進行部門劃分，分工明確、結構穩定，不管什么層次的人才進入公司，在這個現有的組織及機制下均能在一定的時間能基本勝任工作，這種嚴格按職能進行劃分部門長時間不做改變的話會導致部門墻高筑，各部門只會自掃門前雪。

這種狀況在企業外部環境相對穩定，業務平穩發展的時候問題不大，但在現如今這個用戶需求多變，市場環境從以前的以產品為中心向以客戶為中心轉變的過程下，這種狀況會嚴重制約企業的創新能力。

其次數字化轉型追求敏捷性，需要能夠打破部門墻，讓跨部門協助變得高效，在通過數據發現需求或問題的時候能夠快速的組織項目小組，迅速解決問題或研發新產品。

為了解決穩定性和敏捷性之間的平衡，我們需要在原有的職能部門的組織架構體系之上，要設立一些半虛擬組織，這些組織有些是需要長期存在，具有制定標準、監督執行等權利，例如：數據治理委員會、產品委員會、技術委員會、PMO等；而有些則是更具項目推進而設立的項目執行小組，小組成員負責對項目目標進行落地執行。

這兩類組織均需要從各部門抽調人員，在抽調時需要明確其工作內容以及考核辦法，既不能讓其出現只辦事沒回報的情況，也不能出現光有名頭不辦事的情況。

數字化轉型需要什么樣的人才呢？應該是符合型人才，具備業務、互聯網、項目管理思維，能夠有主觀能動性，且愿意去進行創新，同時還要具備很強的執行能力?？赡茉谏厦婺骋粋€或幾個方面稍有欠缺，但只要足夠開放并有學習的欲望都是可以的。

但不管怎么樣，能夠去推進數字化專項落地的人才一定是至少在某一個方面有其專業性，能夠對自己的專業領域所面臨的問題、機會在哪里，并愿意為探索其解決方案付出努力。

安于現狀，沒有創新意識，不具有學習能力及動力的同學不適合去推進數字化轉型。數字化轉型本身是一件十分有挑戰以及創造力的事，對人員的要求自然也高，而把這群人聚攏起來，我們還需有很好的團隊氛圍和文化去把價值發揮出來。

4.3 能夠形成數字化轉型的氛圍、文化，敢于打破現有的業務模式、管理方式

數字化轉型的氛圍、文化是什么呢？我想有這么幾個關鍵詞：客戶為中心、鼓勵創新、小步快跑快速試錯。我們做任何事之前都要問自己我的用戶是誰？我給他提供什么價值？這個價值在什么場景下交付給他？他的感受是怎么樣的？比如說，我們做產品策劃的，我要去完成需求調研，那我調研的對象是誰我需要弄清楚，我調研的問題是否適合讓他來回答，他什么時候的時間比較好配合我去進行調研，調研完了后我什么時候要給他反饋以及反饋什么內容。

調研是一件具體的事，而我是推進這件事的主責方，那我必須要提前做好準備，了解清楚我的用戶是誰？場景是什么？用戶的感受怎么樣？再比如，我是一個買化工原材料的銷售，我在要打電話給客戶之前也是需要做一些準工作的，我得清楚我的客戶他大概是干那個行業的，可能會用到什么產品，這個產品的特性是怎么樣的，市場行情如何，是否有其他的替代產品或者更好的解決方案等等。以客戶為中心的氛圍我們不能只寫在墻上，我們需要在推進轉型落地的方方面面都把它體現出來。

另外我們還需要能夠包容團隊成員犯錯，失敗是成功之母，能夠包容犯錯才是最好的鼓勵創新。但這種錯誤我們也是需要區分的，在品質道德層面要嚴格要求；在項目實施過程中沒有科學的方法，沒有去盡最大努力解決問題、克服障礙的失敗也要盡量避免。

包容犯錯不是借口，只是我們創造的一種氛圍、文化，我們要能夠盡量的引導團隊，向這個方向發展。最后我們要讓團隊知道小步快跑快速迭代的思維，要能夠在繁雜、紛亂的事物之中找到邏輯、關系，能夠用一種實驗的思維去做創新，又要成本產出意識，也要能夠建立反饋閉環機制，團隊里面要提倡多講數據，少講“我認為”，即使不能提供準確的數據，那也需要能夠進行客觀且實施求是的陳述。

最后在管理上我們也要進行突破，不能只是簡單的進行任務分配、日會周會，我們需要能夠去賦能成員，我們要找到模式復制的方法，要能夠把團隊最佳實踐推廣到全員，還要能夠挖掘最佳實踐的價值，創造對客戶有價值的產品或服務。我們要能夠建立員工能力成長體系，并把它數據化，讓員工能夠對成長過程有更加直觀的感受。

我們要建立復盤文化，在復盤是盡可能的讓數據說話，通過分析數據進行總結性的稱述。

4.4 建設統一的數字化運營平臺，能夠滿足業務指數級增長

最后數字化轉型需要能夠建設統一的業務運營平臺，要能夠支持業務創新，能夠支撐業務指數級增長。很多企業在信息化的過程中積累了很多的業務系統，但都成信息孤島，系統發展久了之后，發現要做業務創新時系統的支持效率降低了，動不動就是這個改動很多，那個需求動到底層了。

在進行數據統計或者是財務分析時發現數據質量很差，同一個產品在不同的系統可以能定義的標準不一樣，即使在同一系統內也可能有不同的叫法。業務還沒有開始各種困難就已經擺在前面了。做數字化轉型就是要打破這種局面，不能讓系統成為業務發展的障礙，而應該成為業務增長的助手。

這要求我們要建立一個統一的業務運營平臺，它還要具備一定的配置化能力，同時能夠通過API的方式與前端應用進行集成。很多時候業務創新是在營銷層面的，那我們可以把面向客戶的應用和內部支撐的業務平臺進行分離，而這也是前兩年非常流行的中臺思維。雖然最近不怎么講中臺了，但我認為只有建設統一的業務運營平臺，并提供可復用的能力才是數字化系統應該具備的特征。

在推進落地數字化業務運營平臺是，我們要遵循總體設計、迭代交付，業務和IT協同推進的總體原則，要能夠有庖丁解牛的能力和思路，能夠通過不斷的迭代去構建統一平臺，而不是瀑布式開發，憋大招，等你開發建設好平臺了，業務都已經發生翻天覆地的變化了。

系統的建設一定要把業務方參與進來，應該是IT和業務共建共創去完成系統的落地，不能只是IT在閉門造車，瞎YY，但也不能把IT變成了施工隊，業務方說怎么樣就怎么樣。數字化轉型一定要能夠把新技術、新理念在系統中進行體現，只有如此才能創造出新體驗、新產品。

05 總結

當前數字化轉型的浪潮已經來臨，而各種對數字化的解讀也是層出不窮，希望自己能夠在這個浪潮中提供些許經驗，幫助更多的企業完成這次轉型。