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榮耀標識為什么沒技術難度的數字化干成了九死一生？AI加入后呢？
數字化這一概念正在逐漸覆蓋到更多行業上，那么在浪潮下，有沒有可能可以減少企業數字化的失敗幾率呢？人工智能的加入有可能給數字化帶來變化嗎？這篇文章里，作者嘗試發表了他的看法和見解，一起來看看吧。
數字化浪潮席卷各個行業，結果卻并不理想。一般說法是百分之八十的數字化嘗試失敗了。這基本就是九死一生。如果有人和你說有個投資機會大概百分之十的幾率會賺錢，你肯定是不投的。
數字化的有趣就在這兒，雖然已經被證明是一個非常險惡的路，但還是很多人在不停的沖過來。這時候就很有必要總結下，到底為什么會失敗呢？一個沒有技術難度，通常領導也會支持的事為什么會大面積失敗呢？能改善么？
一、數字化即變革
企業相關的工具可以按照四個象限進行分割：
數字化在生產關系這一端，位置和ERP類似。
而一切重構生產關系的嘗試都是變革。
這事從技術角度看成上一個工具，那會不好理解，但從變革的角度看就沒啥不好理解，因為不單數字化，歷史上大部分的變革也是失敗的多。
所以過去有“上ERP找死，不上等死”一說，現在則是數字化的百分之八十失敗，根本原因一樣。
在導致變革失敗的因素中技術的權重遠不如生產關系重構自身的權重高。
因為數字化起于技術，所以很容易被看成是個技術的事，這就相當于冰山一角的一角被看成全部。
這個過程中到底需要變更的到底是什么？
所有企業里的關鍵要素都需要變。會很像一種物種升級，而不是單純給人加個眼鏡。
非要類比這先是一個換頭的活，然后換完頭各個部分都要跟著重新配合協調。
原因也特別簡單，生產關系定義的就是人、財、物之間的普遍關聯。企業不單是看得見的CEO、高管、員工、固定資產等，更是這些有形之物之間的關聯。你要變生產關系，那當然所有的都要變。
對于變革而言，關聯重于個體。
克里斯滕森的價值觀、資源和流程描述的就是這種關聯。
在他那里這會導致在原有賽道上很難出現破壞性創新。這意味著克里斯滕森認為：并非某個人不想創新，而是企業內部的關聯以及對應特征影響了創新。
在我們這個時代，價值觀還能保持相對獨立，但資源和流程必然會被工具所影響，一定程度上工具就是資源和流程的載體。
每種關聯形式都有自己的伴生特征，（原點設定影響巨大，參見：2023，臨界之年，從人工智能到超導）既有看的見的部分，也有看不見的部分，從利益到心理。
不管想不想，數字化變革的都是這種關聯，都要同時處理冰山上的部分和冰山下的部分。
這時候如果一幫程序員出身的同學，在公司外部說我能解決這個問題，那就相當于還沒看到冰山下面有什么的情形下，對上面一頓開鑿。
冰山的好處是不會咬你，公司的情況則是難受了會反彈。
還好是現代，反彈最多導致失敗，在過去變革遇到的反彈要慘烈的多。
二、關于變革反彈的歷史故事
還是看下歷史故事，這次我們看呂后。
劉邦和呂后基本是夫妻店干起來的事業，劉邦和他兒子漢惠帝劉盈掛了后，實際就是呂后當家。呂后大概是因為心里沒底，所以開始分封娘家人。
這分封其實改變了內部利益分配結構，影響了另外兩波人：一波是和劉邦打天下的功臣們，包括周勃、灌嬰、陳平等；另一波就是劉邦的兒孫們。
呂后在的時候，這些人也沒招，怎么說怎么是。人家夫妻店，又是大老婆，不管是功臣宿將還是劉氏子孫都得忍著：調職位忍著、切割封地忍著。其中陰謀家陳平這類還能想出各種招兒來表示擁護。
呂后一死，立刻反彈，陳平、周勃帶隊把姓呂的殺了個干干凈凈，和呂后殺韓信差不多。漢文帝上臺后干的一個主要活就是把這個關系的平衡狀態又掰回到呂后前的局面。
后面這類變革被反彈的事屢見不鮮，賈誼、晁錯包括王安石等這些人干的都是這類重構內部關系的活，大致沒好下場。
很不幸，數字化的性質就和上面這個類似，和公司買個電腦，推進無紙化完全不一樣。
所以數字化和過往變革一樣，失敗是常態，干成了反倒是少見。
那是不是一點招也沒有，只能看命？其實也不是，還是有提升空間。
三、變革的“助產術”
那怎么樣才能提高一點幾率？
有兩個方式，一種來源于過往經驗，一種則是最近才出現的。
基于過往經驗的是：不管手術多復雜，高手操刀就比低手成功率高。
對于數字化這活，高手對應的基本技能先是知道企業的運轉依賴，其次是駕馭新技術完成進化（知己知彼），最后還得有點耐心。
好像有點離譜，但企業有點規模后，我們很多時候并沒有想的那么了解企業。最后這是個墨跡活，帶頭大哥老覺得自己是企業的上帝，喊一嗓子就完了，別人不干就滾蛋也不行。因為你面對的并不是某個具體的人而是一般的特性。這點很多人說，這里不展開了，參見：《回到起點：把數字化、AI在中小企業里用起來是個換頭的活》。
一種最近出現的新可能則是則要依賴于這次AI進展所帶來的通用性。
這個說來復雜，要先回溯下組織的基本方式。
我們其實有兩種組織體系：一種組織體系和大工業生產類似，需要不同角色的嚴密配合；一種則有點像阿米巴或者合作社，大家各干各的，只在必要的點上產生關聯。
對于前者顯然變革會更麻煩些，因為在全鏈條互相依賴時，根本不知道那里變了會影響誰。對于后者則簡單些，因為只要區分好總部和BU的職能邊界就可以。
對于前者很多工廠和公司都是這么個模式，后者最成功的其實還不是某個公司，而是抖音。抖音自身可以看成是總部，MCN和主播可以看成是BU。那這模式下不單解決了規?；瘑栴}，還解決了激勵問題。
這和我們說的數字化有什么關系呢？
關系就是第二種數字化的方法是把職能部分各個崗位數字員工化，整完后再把組織模式抖音化。
隨著GPT的進步，它提供了越來越多的泛化的智能。這讓抽象出原來分工體系下各個職能崗位的角色，然后導入數字員工成為可能。如果這步成功，那就可以更為廣泛的建設BU單元。BU單元對總部的依賴就是對數字員工的依賴。
這提供了一種漸進的變革方法，但在過去人工智能沒進展的時候是很難搞定的。
一個是成本過高，一個是缺一種靈活性會導致過度僵化。對過去說的中臺而言，它還真不是覆蓋范圍越大越好。因為越大不一定都是正收益。它自身是有負重的，這個負重超過一定限度，就會像鋼鐵俠戰甲超重，那還沒等和別人打仗，自己先把自己壓垮了。
第二種方式其實并不是數字化了，也許可以稱之為數智化或者AI化。
四、企業的普遍平臺化
數智化或者AI化意味著什么呢？
它意味著公司自身會平臺化。
在過去當我們說到平臺的時候我們會經常想到淘寶、滴滴、美團。
并且會過度強調多邊或者兩邊。
但其實地球也是個平臺，也沒有那么多邊，所以幾邊并非本質。
企業的平臺化說的是基礎服務集中提供，人對這個平臺形成關鍵依賴。
再形象一點，就是讓每個人或者每個組織單元站在一座高山上，像有了神力的巨人一樣工作。
平臺里面封裝了企業所需要的一切資源，價值觀和流程。極少數的人負責平臺自身的發展和優化，更多的人在平臺上完成自己的創造。
和純粹的數字化不同，這里的平臺要負責相當部分的決策。決策的規則由人來設定，但執行會由平臺進行。抖音在更多的時候一定是算法在決定那個視頻需要推薦。
五、不是科幻，而是后續發展的方向
這種可能性的普遍實現，會讓人覺得有些科幻。但實際上已經在相當范圍內存在了。
對于生產線的工人們，公司提供的物流、生產線等已經是一個平臺。只不過這種平臺沒有充分的數字化表示。
后續變化的核心在于：內部按職能切分的細碎分工會被數字員工所取代。
為什么會這樣？
因為經濟體系下，所有進化方向一定按著邊際效能增大的方向進化。
數字員工一旦完成場景上的閉合，那就一定會因為效能的差異全面的完成對過去各個崗位的優化。形象講就是你扔一個活給他，數字員工和真人一樣，真的能夠把它干出結果來報告給你。
數字員工的普及就必然完成企業平臺化。
一旦平臺化完成，那對于同樣領域的擴充邊際成本增加要慢于邊際收益。就肯定會快速橫向展開。
在過去讓創造成為可能耗費了太多成本，典型問題就是總部到底應該干什么，應該負責什么。其實總部越大效能會越有問題，這每個人都知道，但因為這和人的先天限制有關系，所以沒辦法。
一旦總部可以數智化，小總部就真的有可能實現。
這就變成一類企業是95%的精力在創造，一類則是50%，另50%在確保創造能夠順利進行。它們顯然的爆發的力量是不一樣的。非要類比，那就很想植物大戰僵尸里的僵尸和T1000的比較。
六、小結
后人對馬克思總是有各種解讀，但如果從經濟上解讀：講一個邊際收益持續遞減的系統會被一個邊際收益更高的系統所取代是肯定沒錯的。換個角度就是代表先進生產力，也是沒錯的。假設說這類問題最終都需要先在微觀上求解，那現在遺留的問題就是：到底在那個場景下AI能夠實現自己的全場景價值創造閉環，而AI的技術進步又支撐多少個場景可以完成這種價值創造。
再通俗點就是：我們創建個人工智能，然后給它個賬戶，它能幫我把錢賺回來么？
專欄作家
琢磨事，微信公眾號：琢磨事，人人都是產品經理專欄作家。聲智科技副總裁。著有《終極復制：人工智能將如何推動社會巨變》、《完美軟件開發：方法與邏輯》、《互聯網+時代的7個引爆點》等書。
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