星巴克的外賣咖啡有了外賣「專供」，外賣咖集體卷向了專供類產品創新？各種咖啡品牌都在找準并不斷強化自己的差異化競爭力。讓我們一起來看看吧！

在星巴克喝咖啡和點咖啡外賣是兩種體驗。在門店，你有可能被這樣偶然的一幕暖到：外賣小哥在吧臺前戳著手機，嘟囔半天，店員也沒聽懂他要干什么。原來是配送的咖啡半路灑了，大概是有點懊喪，他準備自己掏錢補一杯，卻卡在了自己并不熟悉的場景里——點單。結果店員直接說：不用，直接給你再做一杯就是了。小哥愣了兩秒，連聲謝謝之余，又自顧自地說起上次送餐灑了一杯飲料，賠了30多元。

事后店員跟好奇的顧客解釋，這種情況可以用她們自己的「伙伴福利」沖抵。外賣員也不容易。

一次如此有溫度的外送體驗，點單顧客本人幾乎無從感知。

這是外賣場景的矛盾之處：追求高效便捷，但同時讓渡部分場景體驗和社交功能。到最后，飲品風味是否與堂食一致，成了外賣體驗的最高評判標準。

所以此前精品咖啡品牌商們的思路是升級配送基礎設施，比如重新設計冷藏配送箱、外賣杯蓋。

在專星送上線第五年，星巴克為行業提供了一個全新思路——開發為外賣顧客量身定制的線上「專供」，以此提供差異化的價值。

讓人好奇的是，這一打法背后，隱藏著星巴克的哪些「小心思」？以及在打折券之外，外賣咖啡是否會集體卷向專供類產品創新？

一、咖啡行業有了外賣「專供」

星巴克是懂氛圍感營銷的。8月29日，專星送五周年之際，新上線的首款為「外送而生」的咖啡飲品——時空系列，在社交媒體上引發打卡潮。

「打卡了新出的高定版外賣咖啡，星巴克到底是想要卷si誰？」 一名小紅書用戶手舉外賣咖啡拍照，并分享了自己對桂花風味鐵觀音拿鐵、烏梅山楂紅茶美式兩款茶咖新品的感受。

小紅書用戶分享

「打卡」行為，往往始于新鮮或稀缺。專星送新品將此拿捏到位——「為外賣而生」有兩層含義：一是顧客無法在門店買到；二是在飲品設計上，利用外送時間「沿途浸泡」，讓到手那一刻的風味剛剛好。為購買設置「時空」門檻這事，無疑會拉升稀缺感和獲得感。奢侈品愛馬仕、大眾消費品小米都曾成功驗證。不過星巴克的線上專供咖啡，時間是必需品，茶包經過沿途浸泡，20分鐘后送到顧客手上時，風味剛剛好。如果告訴門店顧客要等20分鐘才能喝上這口，很多人怕是不能忍的。

這么看，星巴克是懂中國國情的。

「時空」曾是外賣場景的掣肘。咨詢公司德勤在《現磨咖啡行業白皮書》中指出，無論在「快咖啡」還是「慢咖啡」場景下，口味都是消費者始終追求的因素。但如何保證飲品在外送過程中保持恰到好處的風味，一直是個難題。

早前，咖啡外賣有三大痛點——漏灑、溫度、奶泡易散。為了解決這個問題，各品牌都有研發「外賣防灑漏杯蓋」，比如星巴克為外送杯蓋設計了「回流室」，防止蒸汽和液體溢出，配送平臺則重新設計冷藏配送箱。但奶泡量接近三分之一的卡布奇諾，注定不會出現在外賣菜單中。畢竟誰也不想體驗下單卡布奇諾，到手后卻化成了拿鐵的尷尬。

專星送「時空」系列的出現，意味著行業思路的改變。在配送基礎設施已經完備的情況下，如果通過品類創新把時空變成「朋友」，為外賣用戶提供差異化的場景體驗，無疑是一種行業競爭的升維。表面看，星巴克是在卷自己；更深層看，此類線上專供產品一旦成為爆款，亦會啟發到同行——原來除了打折券，還可以用層出不窮的「專供產品」來激活線上用戶與品牌的聯系。這種打法或許會將咖啡外賣卷到新的高度，當然最終受益的還是用戶。

從產品運營的角度來看，專星送本輪操作亦有可圈可點之處。作為全球零售巨頭，精細化運營不是一句口號，處處皆細節。比如專星送上會出現專屬的計時模塊，從飲品制作完畢開始計時，20分鐘后自動提醒顧客已達到適宜享用的狀態。這種巧思不僅提升了喝咖啡的儀式感、氛圍感，也把顧客與飲品的連接提前了。

二、外賣正成為星巴克新的增長極

今年以來，咖啡賽道持續升溫。QuestMobile數據顯示，截至今年6月，現制咖啡用戶規模達到7610.6萬，同比增長了109.6%。在一個正在爆發的市場上，率先在外賣上發力的為什么是星巴克呢？

《降噪NoNoise》認為，這其中具有必然性。首先，線上業務正成為星巴克帶來新的增長機會。從時間線來看，2018年9月，外賣業務專星送上線；運行一年后，專星送在星巴克中國當季銷售總額占比僅為7%。但此后一直穩步增長。至2023年第三財季（注：自然年2023年二季度），專星送銷售額創下歷史新高，同比增長63%，在銷售總額占比達到25%。

數字化平臺帶來的增長機會，客觀上提振了星巴克的市場信心。根據去年9月發布的星巴克中國2025戰略愿景，該公司計劃到2025年實現外送業務銷售額為當前業績兩倍以上的目標。

如果參照2025戰略愿景中另外兩個關鍵指標交叉分析，專星送在銷售總額的占比，在25%的基礎上或將進一步提高。根據規劃，2025年星巴克中國要在2022財年6000家門店的基礎上，開到9000家，門店數量增長50%，而同期凈收入的增長目標則是翻倍；如果再橫向對比上一季度表現——同店銷售額增長46%、專星送增長63%，這意味著專星送要承擔更高的增長期待、成為更強健的增長引擎。要達成上述目標，外送業務需要擴大用戶群，并提升復購頻次。這一點對星巴克來說，是有一定挑戰性的。

在咖啡行業，星巴克代表的是「第三空間」，顧客在門店內消費時，不僅為咖啡付費，也會為社交空間和服務體驗的溢價而付費。外賣場景則不同，整體市場規模的擴大讓顧客群體出現分層，資深會員或許會一如既往為飲品付費，用忠誠度為品牌充值打call；但對于潛在新用戶而言，星巴克有必要設計線上場景的專屬體驗，以替代「第三空間」的價值感。

當然行業內不是沒有其他選項，比如許多品牌會通過折扣券刺激線上下單，星巴克也有外賣優惠券。不過坦白說，折扣券可以拉新，但能否換取用戶的忠誠度、提高留存率是讓人存疑的。相較之下，為用戶提供差異化的價值感，是更為長遠的策略。尤其是星巴克想要抓住的年輕消費群體，他們更是喜好為「體驗」買單，而針對外賣場景的專屬菜單、客制化體驗，看起來也都是星巴克的長項。

我們推斷，星巴克接下來會在外送咖啡的價值感上持續加碼，茶咖系列應該只是咖啡巨頭發力外送專供的第一季。

三、品牌基因將咖啡生意導向不同模式

站在行業視角來看，今年的精品咖啡賽道是真的熱鬧，咖啡價格、開店選址都卷起了起來。但此類競爭只是廣袤咖啡市場的一個切片，是行業發展中最為戲劇化的部分。國內咖啡消費是有明顯分層的，各家品牌基因不同、用戶定位不同，生意的底層邏輯也不同。

以星巴克為例，作為高端咖啡的代表，不論是標簽化的第三空間，還是正在加碼的線上平臺，其生意的內核始終是用戶體驗。這個用戶體驗是產品品質、空間、社交功能的集合，也是星巴克不能丟掉的壁壘。反之，如果盯著「后視鏡」，被競爭牽制甚至下場拼價格，意義不太大。

事實上作為一個創立超過50年的全球咖啡品牌，星巴克曾穿越多個經濟周期，也數次在美國及海外市場遭遇競爭，所以創始人霍華德·舒爾茨本人對于如何應對競爭早有思考。今年4月到訪北大時，他再次重申自己的觀點：「我們不會花很多的時間關注競爭對手在做什么，因為命運就把控在自己手中——我們如何超越伙伴與顧客的期待？如何致力于呈現世界上最高品質的咖啡？怎樣讓顧客不斷回到星巴克，并且向朋友推薦？這一切都與競爭無關?！?/p>

對于上述問題的回答，最終還是要圍繞用戶體驗展開。在社交媒體上，星巴克在許多體驗設計上的「小心思」，成為用戶熱衷交流的話題。如專星送的「心意派送」、隨機的手寫紙杯問候語，都成為「有溫度的外送」的延展?！感囊馀伤汀沟耐娣ㄗ屚赓u咖啡增添了社交屬性，此時的咖啡不僅是一杯日常飲品，還可以把對方想說的話一并送達。此外，專星送服務上線之初，在點單選項中就為消費者提供了與門店幾乎一致的客制化選擇。在濃縮份數、萃取方式、奶類、溫度等選項上，還增加了風味糖漿、淋醬等進階選擇，也算一種線上體驗的「平權」。

本土品牌瑞幸們則是另一種生意模式。瑞幸、庫迪的品牌內核是平價的「快咖啡」，所以規模尤其重要，這是保證價格優勢的底氣，而價格是群眾基礎之源。Manner、Peet’s Coffee等目前來看繼續在走精品咖啡路線，門店數量穩定增長。

根據第三方調研報告，國內咖啡行業預計未來幾年將保持平均27.2%的增長率，到2024年現磨咖啡市場規模有望達到1900億元。在這樣一個優質的增量市場中，各類品牌都有足夠的成長空間。當然前提是，找準并不斷強化自己的差異化競爭力。

沿著這個維度來看，星巴克專星送一系列卷自己的動作，也算有了合理答案。