作為淘寶在新零售的新嘗試，成立8年的盒馬，“馬生”經歷了三起三落。消費正在復蘇，但生鮮行業的想象力早已不復從前?；仡櫤旭R的八年，也是圍繞著生鮮作斗爭的“中國新零售八年”。

成立8年的盒馬，“馬生”經歷了三起三落。

2015年，盒馬含著阿里的金湯匙出生，被視作是“下一個淘寶”，肩負著馬云對新零售的期待。

早期的盒馬，是被人們追捧的高貴對象，是“可以吃的水族館”。江湖中流傳，退休有錢的大爺大媽曾為了一只“絕版”阿拉斯加帝王蟹大打出手，北京的一家商場經理親眼看見開了一家盒馬之后客流如何翻了倍，最精明的中介們把“盒區房”添到了房產介紹的醒目位置上，就連“碧桂園們”都沒穩住，趕來合作、簽署戰略協議。

但偉大的夢想，總有一種悲劇的色彩。

在2019年5月的上海昆山，盒馬鮮生開店達到100余家后，發生了首次閉店，隨后生鮮電商的血戰開幕，前置倉、生鮮超市、社區團購……各路玩家裹著盒馬在補貼大戰中沉浮，今天爆倉，明天爆雷，沒有一個贏家。

盒馬的第二次高光是給上海保供。員工萬里赴滬、增配人手，居民們每天定時上APP搶菜，新建的冷凍倉幾天內拔地而起，在阿里財報中，盒馬成了當家牌面。但艱難時刻過去后，盒馬并沒有留住匆匆的人群，在今年年初又發生了關店風波。

最近的一次盒馬站在鎂光燈下，是阿里1拆6+N之后，被爆一個排隊上市。但再一次沒過多久，據外媒消息，由于估值不及預期，盒馬擱置上市。

盡管過程已經無從知曉，但IPO擱置，不僅把盒馬“補血”的算盤打落了，顯然也將盒馬背后的困境撕裂開來。

消費正在復蘇，但生鮮行業的想象力早已不復從前?；仡櫤旭R的八年，也是圍繞著生鮮作斗爭的“中國新零售八年”。

從早期被市場看好的前置倉，再到后來的店倉一體，再到現如今成為范本的“山姆式”倉儲會員店，新零售的終級業態始終沒有確定答案。

而不同于任何其他選擇單一業態倔強到底的企業，盒馬成了行業內的一個集合體。8年奮戰，三起三落后的盒馬，離它的“新零售”夢想更近了嗎？

一、擴張的盒馬，暗藏礁石

要想搞明白盒馬這8年的發展路徑，從最近的瘋狂擴張中，可窺知一隅。

眾所周知，盒馬是一個店型探索狂魔。旗下包括主營業態盒馬鮮生，探索高端市場業態盒馬X會員店，便利店形態的盒馬F2，面向社區的盒馬MINI 、盒馬鄰里、盒馬小站，以及面向下沉市場的盒馬奧萊、盒馬菜市等多種業態。

圖片來源于網絡

今年，盒馬迎來了新一輪的擴張戰略，9月達到了平均每天開一家的峰值水平。商業數據派對新開店型做了統計，發現盒馬開始一面復制已經盈利的盒馬鮮生，一面靠多元化業態，不斷擴充客群。

通過統計，新擴張店中58%仍為盒馬的主力業態盒馬鮮生店，但開始出現從一線向二、三線擴張，批量復制。據公開資料查詢，目前，鮮生新店大多開放在一線城市的較偏遠地區，例如上海松江區，二線城市的核心區，例如長沙的雨花區，甚至開出了首家三線城市店，位于陜西咸陽的“CBD”核心路段。

開店數緊追鮮生店的，是盒馬奧萊店。這一種與曾經追求高端的盒馬完全理念相悖的業態，如今，卻被盒馬CEO侯毅明確為“2023年盒馬最重要的戰略項目”，沒有之一。

9.9元24瓶水、1.9元3只香蕉、3元一盒雞蛋，盒馬奧萊的商品大多在5折左右，不需要有序擺放，恰好契合了當下消費者追求性價比的需求。這些低價商品除了部分來自于盒馬鮮生的“尾貨”，也有盒馬鄰里挑選的限定供應鏈商品。

在地理位置選擇上，不同于盒馬鮮生店處于核心商圈、自帶高端品牌效應，奧萊店更加務實地存在于常住人口大于4萬人的鎮，以菜場、農貿市場、商業街、老街、社區Mall街鋪、大型社區出入口為第一優選。

從高端走向下沉，業態的核心改變來源于2021年盒馬的一次嘗試。彼時盒馬將前置倉盒馬鄰里的過量損耗商品搬到了奧萊折扣店，折扣力度引來的用戶瘋搶，讓盒馬看到了折扣店的潛力。

但回顧盒馬的8年歷史便會發現，重點業態的戰略幾乎一年一變：2019年，盒馬還在“死磕”盒馬鮮生，探索前置倉和倉店一體；2020年就劍走偏鋒，提出“雙百戰略”，布控100家盒馬MINI 店；2021年MINI 店進展不順，盒馬X會員店、奧萊店成為新希望；在2022年，盒馬又宣布整合盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬奧萊、盒馬鄰里等多個業態發力；直至2023年，確定了奧萊店為今年最重要的戰略目標。

反復橫跳，似乎已經成了盒馬的傳統。即便押注奧萊店，也未必代表了盒馬的未來。

而在新店占比中排名第三的盒馬MINI 店，在面積、選址上與奧萊店很相似，似乎存在著交叉競爭的可能性，但其SKU、銷售模式并不是折扣店，而是更貼合周邊小區、因地制宜的“盒馬鮮生下沉版”。

盒馬MINI 店除了面積較盒馬鮮生更小，且大多分布在中高端小區與普通社區的中間點，覆蓋中高端人群的日常剛需消費。有消費者告訴商業數據派，不同地區的盒馬MINI 店的SKU結構、擺放格局差別很大。

各種店型、多元人群、線上線下通吃，盒馬“全都要”的野心十分張揚。

不過，在多觸角布控之際，水面下暗藏的礁石已經開始浮現。多位消費者向商業數據派表示：“下沉市場盒馬不如美團買菜便宜，高端的品質又不如山姆和沃爾瑪，處于上不上下不下的尷尬位置?！?/p>

曾經盒馬用力貼在身上的“高端”標簽，正隨著業態的復雜化被沖得越來越淡。

這不禁讓人疑問，不停開店、不停探索新的業態，且這些業態中間沒有什么邏輯關聯，既要高端的會員店，又要下沉的奧萊店，開店的重心每年一換，瘋狂擴張后的盒馬，到底想干什么？

二、盒馬的新零售野心

單看門店的結構，并不足以真的看懂盒馬，如果從全盤看這家公司便會發現，它不只在線下造“場”，更重要的業務是供應鏈管理。

供應鏈的本質，是連接需求端和生產端。而新零售的改變便在于重構“人貨場”，滿足供需的動態平衡。

首先在需求端，盒馬之所以探索不同的業態，核心原因在于，將互聯網精細化運營的思路復制在線下零售中，通過不同業態覆蓋不同的人群，SKU和供應鏈也不同。

• 盒馬鮮生瞄準的是中高端人群，以白領為代表的線上下單、配送到家人群；
• 盒馬鄰里店主打社區周邊自提場景，SKU少、消費高頻，滿足社區周邊人群的剛需為主；
• 盒馬小站探索前置倉業態，覆蓋半徑在3公里以內；
• 盒馬菜市定位于郊區市場，主要覆蓋人群為買菜的大爺大媽；
• 今年主推的盒馬奧萊店，本質是折扣店，SKU有盒馬鮮生的尾貨處理；
• 盒馬X會員店，對標山姆，面向的主力消費人群，以家庭為單位購物的人群。

據商業數據派了解到，甚至是同一家店，都會針對不同年齡群體的購物時間、購物習慣，在不同的時間段“掉落”不同的優惠。

不同業態覆蓋不同人群場景，精細化運營只是需求端的策略，但更重要的是，配合供應鏈管理周期，不同業態滿足了產品流轉不同階段的周期。

以一個A級榴蓮為例，在最佳賞味期的7天內，前一天會以相對高價、優先上架盒馬X會員店，后六天，可以分別降價流轉分配給盒馬鮮生、盒馬MINI、盒馬奧萊，單一商品能夠在盒馬不同店型內流轉，延長售賣期。

為了提升商品流轉效率，在這個過程中，盒馬可以參與甚至掌控所有的供應鏈環節。

首先是源頭直采，保證了貨品的最低價、最新鮮。盡管自生鮮電商出現開始，所有玩家都自稱“源頭直采”，但實際上，不少仍然依賴于當地大代辦、經銷商甚至貿易商。這也是由于源頭直采的前提投入成本很高，需要自建物流，包括倉儲、冷鏈。

在物流環節，據中物聯冷鏈委數據，自2021年8月起，盒馬在位于廣州增城、武漢漢南、成都青白江的自建物流基地陸續投產使用，2022年底，在建的上海普陀、上海航頭、杭州余行基地也會陸續投產使用，其他項目西安沛東、長沙雨花、南京江寧、北京順義等基地在23年陸續建成投產。

重資產的供應鏈，也帶來了競爭優勢。例如，針對供應商群體，盒馬冷鏈的賣點為降低供應商履約成本，提高整體流通效率。供應商入駐盒馬自建倉儲基地后，盒馬能夠以此為供應商提供半月度/月度銷售預估，從而幫助其精準備貨、提高周轉率。

如果從供應鏈匹配的角度，重新審視盒馬復雜的業態，就會發現在供應鏈做重的前提下，想要供需兩手抓，前端就必須開拓不同的業態作為承載，才能滿足馬云當年提出的，關于新零售的夢想。

所以，盒馬現在形成了以城市為單位的流轉體，并在一二線城市跑通后，逐步復制到三四線城市。據商業數據派根據公開平臺中各地盒馬的門店數量進行了粗略統計后發現：目前上海的門店數量遠高于其他城市，北上深是核心戰區。

無論是鮮生店、MINI 店還是奧萊店，上海已經成為盒馬的實驗基地，這也是由于同一地區，盒馬不同店型之間的協同效應。例如，共用上海周邊的農場地供應鏈。會員店、鮮生店、奧萊店，可以直接以較低的價格，對一批貨品集采打包，再根據品質分流到不同店內。

將分散的后端供應鏈，與前端店鋪的相匹配，這中間需要一個龐大的數字化管理系統作為指揮中心，早在最初，盒馬就基于阿里云的技術體系，搭建了線下線下一體化的復雜的供應鏈和門店管理系統，包括物流WMS、ERP和財務、門店POS、物流配送、APP、會員、支付、營銷，復雜程度遠超傳統電商及線下商超系統。

而這，也為后續盒馬的數字化供應鏈建設，埋下了一顆種子。

三、盒馬的春天，高風險、高回報

在侯毅看來，零售行業折扣化是贏得競爭的方法。折扣化不是便宜化，不是簡單的低價，折扣化是“差異化商品競爭、垂直供應鏈、極致營運成本”。完成這三者的動態平衡，或許盒馬就找到了春天。

在盒馬誕生的那一刻起，馬云對他的期待就是通過一種全新的供需匹配模式，調控生鮮產業鏈流轉效率低、耗損低、毛利率低的行業痛點問題。

傳統生鮮零售是復雜多級的網絡，從最上游的單一生產商——采集商——經銷商——貿易商——商超，層層遞進。多環節也帶來了運輸的損耗、需求的不匹配，整體效率不夠。

去中間商，直接連接消費者與單一生產商，是盒馬的思路。面對龐大的需求，分散的上游，這就要求盒馬跑出一個成熟的經濟模型，找到收益最大、效率最高的采集流轉公式，盒馬多年的探索都基于此。

但是，理想很宏大，現實卻很骨感。這或許也是盒馬在短短8年中，就三起三落的核心原因。

什么都想做，首先面臨著成本無法覆蓋，從開店成本來看，據華夏時報數據，開一家盒馬鮮生門店所需的成本是3000萬元左右，盒馬MINI 店的成本在200萬元左右，主打低端的盒馬生鮮奧萊店也需百萬元左右。

由于盒馬并未公開在財報中披露過單店的確切運營成本，我們只能以此為前提，粗略地估算盒馬鮮生、MINI、奧萊店三個業態的開店成本，其中不包括曾經開店又關店的成本，和其他業態的成本。

300家盒馬鮮生成本約為90億元、60家奧萊店成本約為6000萬元左右，20家盒馬MINI店成本約為4000萬左右，總計已經超過了100億元，這還不包括后續的運營成本和折損。

單店成本高昂的同時，從配送一環來看，據晚點報道，3 公里配送半徑內，盒馬單筆訂單的履約成本約為 8 – 10 元，按照平均 90 元左右的客單價、25% 的毛利率，盒馬每單的履約費用幾乎占毛利的一半。

因此盒馬也進行了一系列降本增效的措施。為了降低履約成本，目前的開店主力奧萊店，還沒有接入線上配送，并在今年3月開始，在鄭州、長沙試點配送時間延長到1小時，降低服務要求，多管齊下，足見履約壓力之大。

不斷地尋找規模效率適應的單店模型，奧萊因此被寄予厚望，但隨著下沉，新店型、供應鏈、配送成本，試錯成本也會增加。

供應鏈側，一直以來傳統的生鮮零售業是多級分銷的模式，存在多環節損耗、差價。自建供應鏈，意味著要么能做到直采直銷，要么能提供差異化的商品，走出價格戰場。

為了平衡自建供應鏈的成本，盒馬采取了主推自有有品牌、反向定制，以增加毛利率和護城河。例如，盒馬與上游草莓供應商研發延長草莓上市周期的新品種等等，據一位果醬供應商透露，去年有多款商品與盒馬合作貼牌，銷量都爆單了。

公開數據顯示，目前盒馬自有品牌的SKU已達到1200多種,自有品牌的銷售占比超過35%，甚至超過了國際零售巨頭Costco的25%和山姆的30%。山姆、Costco等外國品牌的成功經驗也表明，提高自建品牌比例既能提高品牌辨識度和差異性，也能和供應商深度綁定，強化對上游供應鏈的控制。

總體而言，居高不下的投入成本，仍在不斷驗證供應鏈和需求匹配如何跑通的經濟模型和盈利臨界點，高風險、回報周期長的同時也意味著高回報。

這樣的挑戰，或許也是市場對他產生擔憂后估值不及預期的原因。

但我們仍然期待盒馬的未來，不止于盒馬一家公司的喜憂，而在于盒馬所代表的新零售業態，究竟能否將供應鏈效率、運營效率發揮到最大，以徹底改變整個生鮮零售。今年年初，侯毅在全員內部信中稱，2022年是盒馬新零售的成熟期，主力業態盒馬鮮生實現盈利。

隨著這一階段性結果的出現，數字化的新零售，春天或許會延遲，但遲早會到來。