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榮耀標識OTA分野：攜程收權，飛豬開放
旅游市場正在呈現出諸多新的變化，而在變化的環境下，OTA玩家們各自給出了不一樣的答案，比如飛豬選擇加速平臺化，而攜程則選擇加速自營化。具體怎么解讀其發展路徑與整體的行業發展？一起來看看本文的拆解。
去年雙11前后，整個旅游行業正處于至暗時刻。
攜程上下正在籌備一個月后在澳門召開的2022全球合作伙伴峰會，這幾乎是去年旅游業唯一一場盛會。
飛豬這邊異常安靜。一位知情人士透露，彼時交易雖大，但實際使用者稀疏，即便產品賣出去，也無法履約。
今年雙11，大環境發生了翻天覆地的變化。由于抓住了“囤旅游”，飛豬在供給與需求都明顯增長，供給方面旅游商品豐富度創下歷年之最，雙11開售僅13分鐘，飛豬活動商品成交額就突破10億元。攜程方面則早已恢復元氣，不僅營收同比大增，而且上半年凈利潤高達40.22億元，早已把過去三年虧出去的錢撈了回來。
經歷三年洗禮后，旅游市場呈現諸多新變化，而面對相同的環境，飛豬與攜程給出了兩種截然不同的應對方案。
飛豬加速平臺化，從OTA（在線旅行社）向OTP（在線旅游平臺）過渡。莊卓然在9月的一個行業會議上提到，“相比旅行行業的‘iOS平臺’，我們更希望做一個‘安卓平臺’，讓不同的合作伙伴能夠參與進來，專注自己擅長的事情”。
正因如此，今年飛豬的動作大多聚焦于三個方面：優化供給、增強履約以及匹配市場需求。
相反，作為OTA巨頭，攜程則加速自營化——通過建立自營SOP的標準化方案，試圖從根本上解決行業履約難和購買決策難。當然，攜程還有另一重考慮，構筑類似iOS系統般的閉環生態，能夠獲得更高的利潤來源。
除了攜程與飛豬外，其余OTA模式的玩家呈現新的變化，如美團酒旅業務作為利潤貢獻者，開始引入直播反擊競爭者。同程則在強化流量來源、擴充會員體系，并通過搶開線下門店獲客，繼續向下沉市場要增量。
如同安卓與iOS，并行了十余年，至今沒能分出伯仲，有理由相信，飛豬的平臺化將在攜程用自營化劃定的市場疆域里，形成一些新的變量。美團、同程這些OTA平臺，則將作為長期競爭者，在越來越擁擠的賽道里同樣展開多面廝殺。
一、自營不是唯一解
“現在做旅行社太難了”。
“這一行太內卷了”。
從春節到暑期，需求反彈冷熱不均，跟團“一導難求”的現象屢屢見諸報端。不止是中小旅行社，國內旅游供給復蘇還有很長的路要走。由于行業人員流失嚴重，比如五一期間不少地區出現服務資源短缺的情況，導致服務質量明顯下滑。
供給短缺尚且需要時日恢復，需求側則呈現十分明顯的多樣化、散點化的情況。而疫后以來的三大新變化，讓行業猝不及防。
最明顯的變化是以年輕人為代表的消費者更青睞深度體驗、更不喜歡一模一樣的“大路貨”，而且對于像潛水、跳傘、看極光、去南極探險之類的產品搜索熱度比之前明顯提升。某種程度上，citywalk、淄博燒烤等話題走熱，固然有開支縮減的因素，但更接近本地社區、更自由的行程安排等，已經是一趟優質旅行里的必要條件。
過去三年，短途、周邊游爆發，旅游消費呈現本地化趨勢，一度讓美團受益于此。然而，今年以來中遠途目的地需求增長明顯高于短途，港澳日韓的需求增長尤為突出，像馬爾代夫、肯尼亞、新西蘭等行程較遠、成本昂貴的旅行團也依然暢銷。
此外，消費兩極分化比過去更明顯。對于標品，消費者更關注性價比，比如坐高鐵逐漸取代了一部分坐飛機的需求，如家、錦江等連鎖酒店生意瘋長。而對于非標品，如定制團、到了目的地之后的玩樂和一日游等，消費者會更追求品質與履約，跟團游中，純玩團就比購物團更暢銷。
然而，旅游行業產品供給周期較長、庫存彈性小，且由于供給組織通常滯后于消費趨勢變化，同質競爭嚴重，上述來自消費市場的轉變挑戰著行業內的所有玩家。
攜程的解決方案是強化自營。
2022年，攜程旅游徹底關閉線路類（團隊游）境內零售模式，使旅行社全面轉向以代理形式與攜程簽約合作。今年國內旅游迎來暴漲，攜程大舉推動團隊旅游服務全量標準化。通過一個“電子工牌”，攜程將服務管理的末端覆蓋到4000多個自營產品，結合旅行足跡系統，從而監督整個履約環節。
用攜程集團旅游事業群自營國內業務總經理張祺的話，目的是“可視、可知、可管”，年內覆蓋至自營品牌下國內全量的團隊游訂單，未來還將推廣到非攜程自營的全平臺產品。這樣的好處在于，攜程最大限度簡化OTA的管理成本，提高毛利率，而且標準化服務內容能夠保障服務品質。
經過24年積累，攜程在數據沉淀方面更有經驗，而且在一些重資產領域亦有布局，如供給方面的麗呈酒店、觸達終端有遍布全國的線下門店等，涉足多個環節為自營打下了基礎。截至今年4月18日，攜程用3個月時間簽下超1300家門店。當時“五一”還沒有到來，但一個門店最高可貢獻超過3900萬元的銷售額。
禍福相依，自營并非全是好處，同樣存在盲區。
自2017年以來，攜程在國內旅游行業營收重的占比逐漸抬升，疫后有加速跡象。這表明市場呈現規?；M織輸出規?；瘶似返奶攸c，與當下的個性化需求互悖。而且建立自營體系的周期較長，一個蘿卜一個坑的產品邏輯，很難擴大細分服務的覆蓋。
從2022到2023，露營火了，騎行火了，沖浪和滑雪火了，這些內容與旅游息息相關，但從興起到服務落地，卻難說有哪一項與傳統旅游的服務方式緊密相連。
OTA巨頭自己下場也勢必會加劇其與商家間的零和博弈。如果說管理參差不齊的服務尚且情有可原，而面對國內旅游供需錯配等結構性問題，以及更為敏感的利益分配問題時，最無解的并非供應商本身。
貢獻最多門店、最多房間的酒店集團們，無論中外，均已打起直營的主意，包括強化官網，建設小程序，或將忠誠度計劃中含金量最高的那部分權益排出在OTA之外，或引同程、美團入室分散OTA渠道，參與博弈。畢竟，沒有人希望在別人的平臺上貢獻越來越高的傭金，出售沒有特點的服務。
種種因素表明，自營模式不是唯一解。怎樣用好雙邊效應，篩選優質供應商構筑流量盤，設計新的模式以滿足需求，成為OTA這個老行業的新問題。
二、旅游業需要一個“安卓”嗎？
從宏觀上看，在攜程走向自營、強化標品供給的情況下，勢必激起供給側分化。
“2015年之后，酒旅就沒有什么藍海了，即便隨后涌現了美團、抖音?！币晃粯I內人士認為，如今美團做到了間夜老大，可是間夜量不代表成交規模量，并不代表高價值的用戶，更無法撼動攜程在高星酒店的地位。
此外，抖音、小紅書等流量平臺染指，業內一度叫嚷“狼來了”。可上述人士認為，供給資源門檻極高，流量平臺只會影響那些非標且履約簡單、體驗性消費，以及對從業人員有價值差的部分領域。
眼下真正算得上大變化的，其實是攜程自營之后，需要有人來填補支持零售與非標品的生態位。
人們對于“平臺模式”并不陌生，然而在旅游業中，平臺模式會比電商、出行領域要復雜得多，這也決定了飛豬做平臺模式難度很高，至少想要從自己的“大哥”淘寶身上復制同樣的成功，短時間內幾乎沒有可能。
一位業內人士對比電商，提到了三個本質上的不同。
“旅游業的消費端處于高度信息不對稱的狀況，用戶決策周期和成本遠超電商。”不僅消費端，在履約環節，旅游也比電商更為復雜?！半娚套詈诵牡穆募s要求是商品真假、包裝完好、物流效率，而在旅游行業，機票、酒店、景區、線路，每一個環節都有幾十種服務場景，每個品類都是一個小淘寶?！?/p>
此外，電商平臺的底層邏輯是通過規模效應實現邊際效益最大化，因此，追求速度的營銷手段作用較高，這也解釋了為什么大部分電商公司都有一個規模不小的市場團隊。但這在旅游行業根本行不通。
上述人士提到，在旅游業，商家固定成本極高，變動成本幾乎為0，很容易觸碰到邊際?！耙粋€酒店400間房，就算你賣了1000間出去，也不可能都住得進來。”這即是美團哪怕靠著中低星酒店做到了間夜之王之后，沒有更進一步的原因。
所以，平臺模式聽起來性感，但放在旅游業，首先要找到和骨感現實之間的共處之道。
過去三年，飛豬圍繞供給、履約以及需求進行了諸多調整。
供給方面，此前飛豬曾依靠平臺模式迅速完成了規?；缙诔艘揽堪⒗锕猸h大力吸引頭部品牌入駐外，也引進了大量的第三方渠道商。
實際上，攜程的先發，美團在下沉市場的覆蓋，都使得渠道商能觸達的優質酒旅資源十分有限，已經沒有太大運作空間，而由此帶來的服務時好時壞，就成了作為平臺方的飛豬口碑中最受人詬病的一點。
在沉寂的三年間，飛豬悶聲下水，開始像競爭對手一樣做供應鏈。2022年3月，阿里集團各業務單元分拆之前，飛豬宣布將籌備“獨立面向市場”，推進管理制度改革和崗位重組。
對外披露的信息中，有一個關鍵點被一筆帶過：疫情暴發前，消費者從飛豬購買的服務大量來自渠道商，目前已有超8成酒店成交額來自直連直簽。這意味著，至少在酒店業務上，飛豬有一部分業態與OTA并無二致。
“在互聯網招聘市場最冷清的時候，飛豬都算是比較活躍的”，多個獵頭證實了這一點。技術、產品經理和從事線下業務推廣的BD是主要的崗位。
但在與酒店集團、頭部景區和主題樂園等的合作上，飛豬依然保持了平臺模式，運營權歸品牌商所有，平臺依靠打通會員，實現與品牌商官方同權同價，保證其高端貨品的供給池。在旅行社等提供非標服務的中小型商家的招徠政策方面，亦高調宣稱“一如既往歡迎來開店”。
飛豬希望依靠商家的能力，解決旅游行業非標品供給不足，難以適應年輕人消費習慣的問題。
攜程自營解決履約問題依靠軟硬兩端實現，軟指其定立的服務SOP與電子工牌等IoT輔助設備，硬指其對貨品定價、展示、分發的控制權。而飛豬解決履約的方式是將供給分層來進行差異化管控，換言之，就是提供更多擔保和問題到我為止的能力，不至于將問題全部甩給商家。
與此同時，飛豬引入用套餐“囤旅游”等方式，試圖在服務創新和標準上和攜程分庭抗禮。有連鎖酒店經營人士指出，套餐的優勢是能打開旅游服務的營銷價值?！爸辈ナ鞘侄危撞褪钱a品實體。這個組合實際上是在時間與條件都不確定的情況下，激發消費者興趣，重新定義了一種旅游服務的交易標的。”
有商家告訴光子星球，雙11期間已經靠套餐賣掉了他去年跟飛豬合作賣出去的總和?！岸诼糜芜@種產品形態出來，跳出了低價，用一個新的方式保證了我們基本的打底銷售。”
眼下，盡管飛豬完成了從純交易平臺到有一定履約保障能力平臺的轉變，但或許這還遠未到平臺模式的最終形態。不少商家提到，自己有資源與服務能力，但是缺乏運營能力與經驗，除了托管代理之外，線上工具的開發，引入AI等，或將是未來成本更低、可復制性更強的解決方案。
由于供給、需求增長，以及持續的投入，飛豬走了另一條不同于自營的路徑。
三、沒有輸家的博弈
當代旅游行業從長時段來看，經歷了三個變化。
資料顯示，1979年9月召開的全國旅游工作會議提出，旅游工作要從“政治接待型”轉變為“經濟經營型”，入境游發展起來。1985年，《旅行社管理暫行條例》正式頒布，意味著隨著國內經濟發展，行業開始出現專業分工，從事零售、批發和產品打造的商家開始涌現。
1999年，攜程成立。20年間，攜程在互聯網的東風下，顛覆了最傳統的線下獲客渠道，收攏用戶心智，用標準的商家工具、標準的消費者預訂的產品形態，重新定義了OTA經營的范式，并通過投資手段整合市場，攤薄供應鏈成本，建立了一個在線旅游的帝國。
盡管其間不斷有去哪兒、同程、美團等挑戰者出現，可是依靠供給實力、服務質量、資本與沉淀能力，攜程仍然沒有走下王座。
然而未來永遠充滿變數，格局也不可能一成不變。我們看到特種兵式旅游、出國游以及許多新的體驗式旅游涌現，行業仿佛處在新一輪蛻變過程中。
這一階段，需求端呈現多元化、個性化、隨機性的特點，倒逼供應鏈提供更有彈性的服務。而兩極分化的消費結構，以及應對疫情所造就的危機意識，使得攜程與飛豬選擇各走一邊，引發國內在線旅游行業的“大分流”。
攜程借助自營，向上游延伸，從而提供更有穩定性、毛利更高的標品服務能力；而飛豬走向平臺化，依靠多元供給、雙邊效應以及運營能力，為市場輸出符合新趨勢的標品，甚至是非標品。
在阿里內部流傳著一句話，做業務得解物理、數學和化學三道題。先把產業規律分清楚、講明白這是物理題，在此基礎上討論該創造什么樣的價值，做什么樣的創新，這是化學題。進一步實驗，如果做好了，實現規?；l展，就是數學題。
眼下，飛豬已經解決了長期發展的物理題，也寫出了幾道化學題的解法，剩下的就看如何去解數學題了，在阿里集團的整體報表中，我們還無從獲知飛豬真正的商業表現。而攜程已經做好了數學題，自營所帶來的高毛利，將讓這個老巨頭活得更滋潤。
作者：王潘；編輯：吳先之
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