起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識為什么我建議不要再說“企業數字化”
當問及“企業數字化怎么做”這個問題時，部分人可能會不知道如何回答，因為“企業”這個詞的內涵過于豐富。但如果將“企業”換成“業務”，事情就簡單多了，以業務為核心，我們可以更快地輸出數字化的價值。一起來看看作者的分享。
一、模糊的“企業數字化”
好的問題本身就蘊含著答案。
當我們問出：企業數字化怎么做？
你張了張嘴，試圖說什么但卻是徒勞。一瞬間腦子里涌現出“數字孿生“、“流程重構”、“全面在線”這些高大上的詞語，卻無法組裝出“怎么做”的具體步驟。
為什么呢？
因為“企業”這個詞本身就具備不可描述性，它的內涵太豐富了，人員、組織、流程所有的一切都能往里裝，當你在說企業數字化時，到底在數字化哪些內容也就成為了一個問號。
但讓我們來換個問題：業務數字化怎么做？
你下意識反問：你說的是哪個業務？
這直觀地證明了“企業”和“業務”之間天差地別。
前者模糊，后者精準。
看上去只是把企業換成業務，但一下就能讓聽者有精確的定義。
當然，我們建議把“企業數字化”改成“業務數字化”的好處不止于此，總的來說，可以概括為：更低的理解成本，更好的衡量標準，以及更集中的價值創造。
二、更低的理解成本
先說理解成本。
眾所周知，數字化是一把手工程。
而一把手離一線員工，中間隔著十八個中層。當然這是一句略夸張的表述，但命令的上行下達在每個中大型企業都是難題，沒人知道CTO的想法到達一線還剩下幾成，就像是一場大型的傳話游戲，不管過程怎樣，結果總是一致的離譜。
為了解決這樣的問題，從上層到中層，頻繁的開會溝通，確保理解無誤。在很多企業，吃了午飯就進入開會時間，多數時候會議一直持續到傍晚，甚至很多管理層的主要工作就是開會。那原本要做的具體的事情呢？只有晚上加班來做。
所以你看，理解成本的債，是需要用管理成本去還的。而管理成本的提升，代表著原本可以用來創造效益的時間就少了。
回到企業數字化這，這個詞是絕對的高理解成本，它指向了一個遙遠的目標，但卻沒有更具體的信息告知如何到達。到底要針對企業的什么數字化，問題太大太泛，包含了100個問題和10000種答案。
反觀業務數字化，明確地提出了我們就是要針對某個業務去實現數字化?；镜母拍钍?，這個業務會從線下操作，慢慢轉移到線上，簡單的說就是通過操作系統來代替部分現在的工作。有了這樣的一個基礎，那接下來的問題無非是，“我們到底選擇什么樣的業務？”。
沒有歧義，且包含著下一步的指示，這是用“業務數字化”替代“企業數字化”的第一個原因。
三、更好的衡量標準
另一個原因是因為衡量標準。
顯而易見，定義上的精確，確實能帶來更具體的衡量標準。
拿著游標卡尺去丈量海洋的寬度，顯然是不正確也不合理的。
切換到數字化這件事上，不論數字化范圍有多大，就是一年起步的工作量。如果服務于企業的主營業務，涉及到業務、財務、管理，三者全面的數字化，保守估計也得要3年的時間。
所以數字化的過程是個漫長的過程，而中間是否能及時衡量效果就非常重要。
當管理層好不容易決定要去做數字化，每個月興致勃勃的等著看最終進展，發展每個月進度都是+1%，+1%，只會嫌棄做得太慢。感知不到明顯效果的另一面，是容易被放緩資源投入，陷入惡性循環。最壞的情況下直接被砍掉預算，關閉項目。
把數字化看成是一量固定速度行駛的列車，而路程的長度就是企業定義的數字化范圍，效果就是衡量這輛車在路上完成了百分之多少的路程。
當你用“企業”來定義數字化范圍，那這條路可以說有中歐鐵路那么長。
而當你用“業務”來定義來定義數字化范圍，那這條路就是鄰省鐵路。
同樣花1天時間，列車已經跑到了鄰省，而中歐鐵路進度條才達到1%。
這就是“業務數字化”比“企業數字化”，更合適做衡量標準的原因。
四、更集中的價值創造
企業賴以生存的是什么？產品，人才，文化，這些都對，但它們都需要商業模式的運轉才能產生價值。
商業模式，解決的就是我們提供什么樣的產品價值，以及我們收回什么樣的商業價值。
商業模式定義了“什么”，但具體“怎么辦”呢？
這就要輪到業務上場了。
需要更好的產品，內部要有更好的生產鏈條，如果涉及到供應商，還要有更好的協同鏈條。
需要更快地推進到市場獲取收入，要有更好的營銷鏈條，銷售鏈條。
這些鏈條的建立，運轉，提升，全是業務的范疇。
所以說，業務是商業模式的實際支撐，也是企業的血管通路，更是企業賴以生存的能源。
以業務為核心去進行數字化有什么好處呢？
一方面是直接作用于企業的核心環節，項目的重要性直接被拔高。
另一方面也容易對企業的經營效果產生真實正面的影響。
據有關機構研究測算，數字化轉型可使制造業企業成本降低17.6%、營收增加22.6%，使物流服務業企業成本降低34.2%、營收增加33.6%，使零售業企業成本降低7.8%、營收增加33.3%。
從操作上來說，我們從業務中選擇更具備的【杠桿性】的一段流程，去進行優化，讓項目成果能夠快速見效。
杠桿性即投入少，見效高。這部分能力不一定需要很大的開發量，但能很大程度解決業務的問題，提升業務的幸福感。業務人員線下遇到的問題千千萬萬，其中一定給他們帶來極大困擾，且用系統解決起來效果最好的，找出來，優先去做這樣的事情。
作者經歷過的一個項目，年營收在幾十億量級，前后做了3年多，仍舊在持續迭代。這么大的量級，我們最初的MVP版本也只花了兩三個月，重點只解決業務人員的一個杠桿需求，在獲得了認可以后，圍繞著不同數字化目標的主線，以每個月一個版本的節奏推進。讓業務人員經常能夠看到系統更新。
另外，可以利用新技術去顛覆現有的業務流程，帶來不可想象的數據變化。
本年度AI爆發后，有一家十幾萬員工數的企業就采用AI大幅地實現了降本增效。原本雇用了1000多個HR來算薪和解答員工對薪酬的疑問，每個月都要經歷反復的溝通和核對，HR和員工的體驗都很差。
但使用了AI后，將公司所有信息整合在一起，結合GPT的聊天能力，形成了一個問答終端。它既能理解員工提出的問題，又能夠快速提取邏輯并給出答案，24小時不間斷工作，很快地響應，還能保持穩定的問答質量，大大釋放了HR的人力。
總之，以業務為核心，我們可以更快地輸出數字化的價值，也可以通過改善杠桿性流程，以及應用新技術，讓價值更顯性更明顯。
總結一下，本文主要提出了觀點：用“業務數字化”來代替“企業數字化”，并列出了三點原因：更低的理解成本，更好的衡量標準，以及更集中的價值創造。希望能帶來你的一些思考。
鑒于篇幅原因，下一周我們接著聊業務的不同階段，我們需要怎樣的數字化，以及數字化實施的關鍵步驟。
專欄作家
SaaS學姐，微信公眾號：SaaS學姐，人人都是產品經理專欄作家。10年產品，專注B端，負責過行業頭部SaaS產品并經歷過完整的生命周期。熟悉金融、物流行業。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
可以 很強