在職場中，我們會經歷很多次的面試，借助面試，我們會發現自己的一些問題。本文結合不同廠的面試經歷逐一展示介紹經驗，希望對你有所幫助。

一、分享緣起

從23年6月開始到10月，職業規劃跟未來的發展沒有想好可解決的方法，希望能與更高階的人建立連接，但苦于沒有特別合適的渠道，只好借助面試，來持續幫助自己診斷問題所在，發現問題，迭代認知，同時爭取新的工作機會，我會按照不同廠的面試經歷來逐一介紹經驗，一是復盤自己的過往；二是提煉大廠面試思路，以饗讀者。

整篇文章的順序為：自我認知、大廠對面試者的需求、不同公司面試帶給我的收獲。

二、自我介紹

我從16年碩士畢業以來便一直從事互聯網相關工作，最開始接納我的公司是新三板上市的公司，從4月份開始實習。后來機緣各種巧合總算拿到大廠的工作機會，從17年起就開始在大廠工作，17、18、19年工作角色涵蓋數據產品、數據分析師、后臺產品。

從20年開始便專注于內容理解、內容策略，基于一線大廠視角的內容理解更偏向于螺絲釘類的角色，分工明確意味著目標明確，鍛煉的就是協作、對問題能拆解到最細原子粒度的能力，但是遠離真實的業務線，始終讓我有種盲人摸象的感覺，具體問題如下：

第一、工作內容過度細分，只能關注到非常垂直的生態視角。

我做的內容理解發生在內容中臺，而內容中臺又區分了非常多的方向，比如內容理解、內容推薦、內容增長、內容電商（興趣電商）等，而我能清楚的列明白從一條視頻上傳、編輯、發布整條鏈路，來自內容生態的視野，但我很難講清楚，這些視頻在推薦側、增長側如何被消費。跟合作部門，如電商、本地業務會產生哪些聯動，他們策略如何拆解到具體對應的動作，以及如何做好準備。

第二、長期執行落地一線具體動作，缺乏宏觀架構與拆解的視野。

專注于做好從高層決策而來的問題，僅用極有限的精力去做從自己視角認同且重要的事情，這就會造成——從宏觀架構到落地推導過程我了解，但反而忽略了從更完整、宏觀的方向拆解的視角。而從高到低，由執行反推高階的視角的盲區，讓我在爭取更高一層級發展的時候，遇到較大的困擾。既沒有方向，也摸不準重點。

第三、工作自身帶來的不確定性，從心態層面不夠穩定，內卷嚴重。

疫情中后期，互聯網行業整體都很蕭條，甚至大廠正在開放的崗位也更加稀少，放眼公司內部，向上的通道也更稀缺。而我個人在職場上整體的規劃并沒有非常清晰，或者說雖然有目標，但拆解的方向跟動力都沒有朝目標行進，在客觀大環境之下，就非常的困擾。我在互聯網的職業生涯究竟是否走到了盡頭？刨除公司的光環，在市場的價值究竟有多少？

基于上述的幾個原因，我決定將自己從工作中疏離出來，以完全沒壓力的狀態工作一段時間，然后為自己接下來的工作尋求一次新的機會。

1. 簡歷部分

截止投簡歷的時間，我的工作不滿7年，結合過往的三段大廠經歷，分別從內容策略、平臺能力、數據產品三個視角列舉自己的項目經驗跟工作表現，并使用star法則列舉自己在每個項目中核心的任務、扮演的角色、實現的價值、增長的能力。

整體列下來，感覺我明顯的角色躍遷階段為：單純任務的分析師、小項目的獨立設計產品、對團隊內核心數據指標負責的產品、核心業務核心策略負責的產品、大部門行業前沿策略的產品?；谶@樣的思考，在整理自我介紹部分的時候，以大的結構作為輸出基調，介紹每段過往經歷都從大處著眼，先看公司起項的背景，再確認自己當時的角色、分工工作意義、輸出收益的價值，這樣不僅豐富了簡歷中個人介紹的價值，同時還能夠在面試階段做好開局說明。

2. 優勢劣勢

對于國內的同學特別是95年之前的同學，特別不好意思直接對別人介紹自己的優勢，相應的，說到劣勢的時候，也更加擔心受到來自面試者的挑戰。我也是如此。

從容的應對自己的優劣勢，不應該單對外準備非常官面的話術，xhs上模板的套話也非常多，在我沒有真正認識自己之前，我也會照搬一些經典教材，但我發現，每次出題人的問法發生變化，我的解讀都會有所變動，這樣就造成持續面試過程中，我對自己的認知也出現了相應的變化?；诖?，專門請教了專業的蓋洛普教練，做了完整的個人測評，并且基于我的特長，把他們理解為優勢化身為才干的幾項，跟相對劣勢如何通過優勢來揚長避短。

最終確認了這個問題的回答方式——讓面試官更深入的認識我的過程，理解我是誰，我能做的事有哪些，在做這些事情過程中，我收放自如的部分是哪些，存在一定困擾的部分我需要團隊給我的支持有哪些，以及我自己可以獨立克服的部分是怎么樣。經過這樣的思路應答，面試官會覺得眼前一亮，至少對面這個人是“清醒”的。

接下來是一些面試的經歷跟匯總，我只是列舉一些從我來看有意義的面試思考的問題，未必能夠全面代表公司面試官的總體水平，僅供想要關注大廠面試的同學們思考大廠的出題思路。

三、大廠面試的整體流程

一般來說，大廠的產品經理面試是4輪業務+1輪HR，4輪業務面試當中。

1. 第一輪——中高階：組內平行匯報人或直屬leader；初階：組內平行匯報同學
2. 第二輪——如果是中型團隊，通常是+2
3. 第三輪——交叉面，有可能是合作密切的其它產品側同學，如果非常偏策略，有可能面數分團隊的leader或者算法團隊的leader。交叉面的原則不會掛人，但結論是重要判斷職級的依據，因此盡可能表現自己的專業度跟做策略的視野非常重要
4. 第四輪——大團隊的leader，主要對能否勝任職級做最終的確認

四、大廠喜歡哪類群體

• 務實、聰明、落地能力
• 具備扎實的產品功底對技術細節關注較好
• 舉一反三，通過多種途徑持續迭代自己的人

文章文字較多，畢竟歷時很久，我會把每個大廠作為節點-后面是我通過面試獲得的最大收益。

五、美團-從增長中挖掘興趣，從生態把握平衡

前面的業務溝通較為簡單，因為工作經歷跟崗位本身非常的match，所以業務溝通的細節都非常順利，以下是一些實際遇到的值得思考問題，大家可以結合自己的工作思考做相應的梳理：

1. 內容治理在內容分發平臺跟本地場景有哪些相同或者不同？

內容治理本身是非?；A的策略業務，主要鏈路包括對問題是什么的定位、規則梳理、基于規則配置的機審與人審策略、線上出現異常的反饋/舉報鏈路、監控線上內容治理效果的回掃\干預能力。

本地業務則主要聚焦在用戶與商家實際發生交易的場景前后，內容對消費者購買的決策，包括首次消費與復購。在這個業務場景，內容治理除了關注內容質量、內容是否底線違規縱向延伸的問題之外，還需要關注橫向視角內容的真實性，即發表過評論的用戶所撰寫的評論是否發生在真實消費后，撰寫評價是否受到主觀因素影響，有失偏頗等問題。因此，本地業務的內容生態，天然會兼具質量跟真實性兩個維度。

2. 策略產品如何把握推薦跟增長策略的平衡？

這個問題來自交叉面，因為立足于內容生態理解的全面性，也列在此，用以持續擴展思考能力。原始問題是：“從增長引流視角來看，各公司入駐短視頻的時候都通過獲取金幣的方式來轉化流量，作為內容生態的產品，如何通過金幣場景獲取線上用戶對內容本身的喜好與否”。

回答好這個問題的前提是得了解刷金幣的設計原理，即用戶為什么會來刷視頻獲得金幣，用戶的激勵是怎么做的。在這個框架下討論可以設計的鑒別用戶只是在“單純的刷視頻”還是看某類視頻“入迷”了；用戶再次打開APP是因為“現金獎勵”還是因為“喜歡內容”；用戶轉發某個視頻是因為“積分”還是因為“有趣”。

從面試視角如何回答才能顯得有體系化？

我的解法是先介紹金幣獎勵機制視角下用戶獲得激勵的幾個核心點：建立信任、獲取持續激勵、賺取夠提現的價值金幣。調節整場激勵的杠桿主要是：現金跟金幣。在上述三個鏈路中，能擴展玩法探明用戶興趣主要在獲取持續激勵的環節，通過現金跟金幣的匯率變動、有效刷視頻的計時方式可以獲取用戶的興趣點，即在非現金驅動時間范圍的操作都可以計算到實際的“興趣”中。

3. 最近有沒有讀過什么書？對書籍進行點評

感覺跟實際面試相關性并不大，但是非常有趣的問題。產品經理本身就需要不斷延展自身能力，除了本身的工作復盤之外，閱讀能提供更大視角理解世界，也解讀自己的世界觀，重塑工作的方式。

《這樣讀書就夠了》書中詳細介紹了三種類型的閱讀者，初級學習者：單純的記錄百科全書式的記錄者；高級學習者：將書籍內容用于個人工作與生活；學習促進者：積極主動的引導他人。作為產品崗延展性的要求來說，介紹的書目至少讓對方感受到是高級學習者，即自己能夠通過閱讀持續迭代認知方式，這樣工作才有不斷更新的空間。

我當時介紹的書籍是《哲學家們都干了些什么》，其實當時這本書并沒有讀完，但是我結合了蓋洛普的測試分析，將共性點抽取，從個體視角切換到全局視角，從個人貢獻切換到串聯各合作方圍繞相同目標一起工作。相當于是定位在高級學習者視角去闡述。

六、快手-當內容生態遇到本地增長

因為崗位非常match，面試快手推進的非?？?，問題都是非?；A的策略，只有一個題目讓我印象深刻，本質上探討的是治理與收益增長的關系。

從治理的視角，能夠拆解到用戶在平臺不同業務場景的違規信息，如果這個問題繼續拓展，在本地電商的維度，你如何評估一個店鋪的GMV以此來劃定梯度的店鋪管理價值？

因為我的背景是內容治理，放在本地增長并不擅長，這個問題問的深入，從能力評估視角主要考察的還是策略的拆解基本功，因此邏輯性、結構化是贏得面試后續流程的基礎。店鋪的GMV歸根來說由兩個元素決定，流量與客單價。作為需要挖掘新店鋪的平臺，自然希望通過相對明確的GMV對市場做好調研，以此建立與商家互信的基礎，并基于不同GMV做好商家鼓勵的營銷策略，比如納入任務體系，目標還是要擴展本地商戶的入駐量。

拆解思路分解為線上跟線下兩種，已知跟未知兩種。因此該回復基本上圍繞，想要拿到不同商家GMV的量級，先把平臺內的商家按照平臺規則分類，基于分類獲取不同層級商家已知站內曝光、轉化、核銷率，用已知商家流量推測未知商家站內流量；同時通過離線方式調研站外流量、轉化、核銷率，這些數據可以通過商務BD調研，也可以通過行業、競品分析，不一定準，只需要通過大致的市場份額、核銷率獲取目標值，用以推測即可。

七、阿里 – 除了專業技能之外還需要關注合作

阿里面試中規中矩，當時獵頭提供的信息是該崗位負責人被調任其它業務線，因此已經被空置，業務側要求急迫，且對base地有要求。

不過在阿里這里面試讓我非常困惑的都是HR在面，只溝通過一次業務，據說是整個負責審核安全的大leader。跟HR溝通過程中在業務實際切磋部分非常有限，大多數是跟他人合作的場景，這說明在大廠用人場景已經不單純是業務能力，更考察團隊協作。

八、百度 – 好的提問，來自于自我認知

百度的業務線雖然相較于同時期其它公司崗位沒有那么亮眼，但發生在我當時沒有一個offer且多次被拒的挫折過程中，客觀上給我持續投入精力面試提供了一定的精神價值，基于此，我也簡單說明下這個業務的情況。

百度主流是做搜索，但是在歷史發展中，既做核心索引，也自己創作內容，因此在內容生態建設也有一定的敏銳度，特別是隨著國內內容生態都趨向于短視頻、直播的流媒體形式之下，對于一些長尾類問答，還是存在供給缺失的空間，不同于知乎類的業務場景，百度的長尾主要解決的是一些非常垂類細分的問題。而這個領域也是最容易滋生內容生成不規范、缺失真實性等的問題。

面試的兩個環節提問，讓我覺得我問的信息是符合對方預期的，也直接決定了可以繼續推進流程：

業務leader的面試提問環節，我直接詢問了目前從內容治理環節更加關注的問題是什么？現階段最核心待解決的問題有哪些？為什么那樣安排資源。這個問題其實是把雙刃劍，如果前面聊的非常融洽，是個加分項，如果面試官對前面溝通的內容不夠滿意，提問環節問這個會直接被拒絕說“無可奉告”。我當時比較有把握是因為幾個特征：

• 前面介紹業務細節的時候，突出了結構化的表達，比如，我如何向面試官介紹清楚在工作中的困難挑戰成功，背后的能力分別是怎么樣的
• 在對內容風險的判定上展示出來自己的深入分析，也許方向未必完全正確，但是拆解的動作、原理表達的有理有據，邏輯滿分
• 過往的項目溝通經驗，因為所應聘崗位所在部門相對垂直，所以依賴橫向跨部門的資源，在項目介紹的時候，我也客觀的闡明了自己是如何在明確目標的前提下，完成了跨部門的協調與溝通

另外一個是整個team的leader的提問，我問了“假若有機會加入，你期待候選人可以貢獻在這個崗位上的是哪些優勢”。之所以問這個問題，是因為前面溝通業務非常的順暢，幾乎沒有遇到充滿挑戰的問題。

但這會有兩種情況，一種是我回答完全沒在點上，對方不想多聊，所以我回答什么就是什么，因此不需要額外解釋；另一種是我每個回答都清晰有邏輯，能夠拿準方向。為了辨別清楚我是哪種，便問了上面的問題。還好，面試官給的答復跟我前面的介紹非常相關。果然在我面完之后30分鐘，HR就約了我終面HRBP的時間。

基于這次的面試經驗，結合過往經歷，我對自己過往的履歷也有了更深一層的認知。

• IC視角的專業度：對純新內容體裁的認知方式，對問題所處階段的定位能力，策略設計能力
• 項目管理的視角：橫向串聯各方業務的能力，涉及到目標對齊、任務拆解與安排人力、周期進度管理
• 對外溝通合作能力：過往工作不僅涉及策略推進，還需要聯絡各合作部門，角色涵蓋：合規法務、PR/GR、算法研發、產品運營、人審基地、規則團隊的溝通

好的面試就是這樣，能在對外溝通過程中找尋到自己的價值感，也梳理清楚各維度的認知跟視野。

九、滴滴-產品軍校，專業與管理的雙重挑戰

滴滴的崗位也是國際化的業務，主要做司乘問題反饋的鏈路搭建，在這個視角中我第一次站在舉報反饋鏈路思考當正常業務流程行不通的時候，該如何主動識別有可能被反饋出來的問題。

面試的直觀感受是非常的專業，專業的溝通建立、專業的問題探討、專業的問題反饋，有兩個題目，對我的挑戰相對較大，后來也跟幾個產品的朋友一起探討過該如何處理：

1. 如何解決目前平臺上，司機由于各種原因拿不到錢的問題？

比如司機正在往乘客這邊開，乘客取消了訂單的情況，乘客拒絕不付錢逃單的情況。

拿到這個問題的同時，我感覺其實滴滴作為連接司機、乘客的橋梁，確實存在需要兼顧的部分，但是公司在不同的發展階段來說，立場態度會決定策略調整的方向跟尺寸；單就平臺本身的角色來說，正向引導教育，負向治理懲治。

• 引導教育：事發前/中/后安排相應的舉措。
• 負向治理：對屢教不改的用戶，甚至直接切換賬號但可以定位到是同一個自然人的用戶引入黑庫機制。

2. 如何解決共享單車在高峰時期沒有車的情況？能否通過漲價做杠桿，調整調配？

明確問題要問的是高峰期沒車的解決，還是希望要漲價，這兩個問題是不同的思路。

高峰期沒車要探究：具體哪個區域沒車，區域時段用車的上限是多少，是否有車源可供繼續投入使用，圍繞這些問題調研在不同區域不同時段對車的最大需求量，會得到兩類結論：

（1）平臺在某地總的車輛不夠，且短期內沒有繼續投車計劃

不能投車的情況下，總支出相對穩定，想要提升收入，每次騎行的車輛收入提升的情況下，騎車的人會減少，客觀上把需求更加明確，平臺總收入也穩定增長——可行。

（2）平臺在某地總的車輛調度問題因為運力不足造成高峰期不夠

• 運力不足——運營玩法通過設置固定時段騎車路線讓用戶從a騎到b的方式獲取紅包，解決運力不足的調度落單問題，同時補齊高峰時間用車短板；
• 價格調控——因為已經知道車輛肯定不夠，通過對目標用戶主動推送運營活動預約騎車，來獲取核心騎行用戶的收益，再做區間\時段的價格調整，保障平臺收入的同時，也能滿足不同用戶類型的需求。

十、字節跳動-問題犀利，不按照套路出牌

面試字節最有趣，因為業務線很廣，方向也很多，在經歷的各類面試中，有意思的問題如下

1. 做分數系統會有天然無法回避的問題，比如用戶都對高分趨之若鶩，低分的問題如何看待？

對于本地業務也好、內容風控治理也好，分數只能代表的事從某平臺評估的某個視角，或者從平臺認可且權重較大的規則內搭建，因此天然會有一定的目標群體。

于內容治理來說，監控兩類用戶：輕微+多次違規，嚴重+少次違規。于本地業務來說，平臺賦予商戶的分數體系能夠站在相對公允的視角，即刨除了被主觀施加的分數、不客觀的評估之后，來自用戶的評估。這就必然會產生，大眾喜好的未必都是陽春白雪，同樣是4.7分有的人認為物超所值，但有的消費者認為不夠精致，而3.9分的館子反而有很多人會對其趨之若鶩。

因此評分只是平臺維持生態系統一個通用的作為，讓更多元的喜好都在平臺自然的呈現，必然需要引入更多維度的評估工具，這些工具可以是基于小眾關注的標簽，打造的自定義圈文化店鋪單；也可以是基于不同消費需求打造的品類排行榜、地域排行榜、口味排行榜、價格排行榜。

分數本身不是唯一的，但守好分數評估的底線是公信力的依據跟基礎。

2. 壓力面試如何解

也經歷過非常跳躍的且挑戰的壓力面試問答環節。提問非常的難以復盤，因為基本上每當要回答面試官某個問題的時候，都會被挑戰到另外的視角解答另一個問題，面試者持續受挫主要原因是思路被打斷，重新思考剛剛進來的問題面臨非常大的壓力。

面對壓力面試，透過現象看本質，被打斷自然會有種思考跟不上的感覺，這時候從問題背后的意圖出發，想面試官為什么要這么問，關注的哪方面職業能力，再去回應。

最后的總結

肯定會有人好奇面了這么多大廠，最后拿了幾個offer，具體面試問題為什么不透露之類的。但就如我開篇所說，這段旅程，我原本也只是希望梳理職業規劃，為迷茫的自己尋找從大環境視角下的成長機會，至于拿沒拿到offer，拿了幾個都屬于意外的彩蛋，請允許我私藏這些美好的結果，職業之路很漫長，需要有耐心，長期堅持。

面試后，我也更加理解了職場的成長不是非黑即白，也不是直升直降，每個人的成長都是螺旋式的上升。

現實中絕對不會缺乏能力很強，機遇也把握的非常好的同學，可能在工作5年左右就晉升到了一線管理者，在7年左右已經是中層的領導了。但如果沒達到該怎么辦？難道兢兢業業克己奮斗在一線的員工就不值得尊重嗎？我以前覺得如果自己真的是那樣，就不配好好活著，枉為科技公司的同學。

但經歷了這幾個月的面試之后，我反而理解了，每個人都有自己的修煉指南，沒有誰是可以乘坐直升飛機扶搖直上的，前進的路上，肯定會有磨難、挑戰，但若秉持成長的心態去理解求職、職業、事業的每段發展機會，把每個經歷都當做一段奇妙的旅程，懷著好奇心去體會、思考、復盤在此過程中自己的蛻變，就能夠理解什么是功不唐捐，才能明白能力決定自己在社會當中的下限，機會雖然難以輕易到來，但如果你準備好了成長這條路上的自己最佳的狀態，當它來的時候，你就一定抓得到。而這個努力狀態下得來的機會也更容易讓自己有自信繼續往前走。