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受時代大環境的影響，企業要想發展，數字化轉型是不可避免的，下面這篇文章是筆者從以下幾個方面進行分析，大家一起往下看了解更多吧！

數字化轉型是最火熱的一個詞，為了更好學習數字化轉型，記錄所學內容，也讓大家了解什么是數字化轉型。劉潤演講的“進化的力量”專門介紹數字化及新時代銷售。數字化，就是從物理世界中，開采出數據，粗煉出信息，精煉出知識，聚合出智慧，最終提高生產率。

新時代的銷售和私域流量經營，就是企業數字化轉型結晶，利用數字化力量，改變我們的生活模式，重構商業模式，利用數字化為我們用戶創造價值，同時帶來更多流量或交易。

不止劉潤講數字化轉型，羅振宇跨年演講“時間的朋友”也專門介紹了數字化轉型，數字化轉型不僅為我們用戶創造價值，還為社會創造價值，在數字化轉型中，不僅利用技術手段，同時結合我們的業務，打開我們的腦洞，用心服務我們的用戶/客戶、服務我們的社會，才能讓數字化價值最大化。

一、我們面臨的各種挑戰

1. 人口紅利慢慢消失

近日發布的《中國統計年鑒2021》顯示：2020年全國人口出生率為8.52‰，首次跌破10‰，是新中國建國以來最低的一年，2019年出生人口是1,465萬，2020年出生人口為1,200萬，如果2021年全年依舊延續2020年的變化趨勢，中國人口的負增長很可能超出之前人們的預計提前到來，我國人口將提前老齡化程度繼續加重。

2025年人口紅利將消失，人口負增長似乎已經近在眼前，面臨勞動力減少、出生人口降低等風險，將進入存量用戶經營。對于老年人將帶來更多機會，想到是如何更好服務他們，為他們帶來便利，從而帶來商業機會。

2. 互聯網基礎用戶增長結束

經過幾十年互聯網發展，基本上所有用戶均已加入互聯網大家庭，而我們人口紅利又在慢慢消失，中國移動互聯網的月活用戶數存在下降趨勢，我們來看看兩個數據對比，2020年Q2季度到2021年Q2季度，互聯網主力軍18-24歲從17.5%下降到15.4%，25-34歲從39.5%下降到38.7%，35-44歲從26.7%下降到26.2%，各大互聯網平臺的活躍用戶數在減少，并且存在下降趨勢，這意味著互聯網流量紅利結束，各大平臺流量紅利也將消失，繼續按照流量的思維去做生意將會越來越難。

3. 烏卡時代（VUCA）到來

新冠疫情爆發引起社會一連串的變化，醫療資源危機、物流不順暢、消費減少等風險隨著而來，很多企業在這時候面臨著各種難關，我們對烏卡時代（VUCA）的體會逐步加深。什么是烏卡時代（VUCA），是易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）的縮寫。

在這烏卡時代里，企業的適用力決定了企業的存亡，因此企業需要不斷地探索，以使自己能夠更加適應市場的變化。什么是不變，那就是客戶需求，因此需要增加觸點，了解用戶，收集用戶需求，分析用戶需求，抓住用戶，在不確定性中不斷發展。

二、什么是數字化轉型

整個經濟環境面臨著增長放緩的問題，不僅是我國，全球都在放慢，這是我們很多企業都要面臨的挑戰，而5G、AI、大數據等技術不斷涌現發展，為我們指明了新的方向，利用技術力量破解各種問題的挑戰。在國家“十四五”規劃及2035遠景目標綱要中，曾6次提及“數字化”，并指出要打造數字化經濟新優勢，推進數字產業化和產業數字化，企業的數字化轉型正在成為不可逆轉的社會發展趨勢，由于疫情到來，企業會加快數字化轉型，數字化轉型成為企業必然選擇。

什么是數字化？我們現在所說是數字化3.0，與信息化有本質的不同，以出差報銷來說，數字化時代，我們只要線上填寫出差申請，不需要打印出差報銷憑證，發票也不需打印，數字發票（如打車、酒店、機票等等）有效留存，發票采集并關聯我們出差報銷申請，財務收到報銷后，甚至有可能不需要人工處理，同步生產會計憑證（數字憑證），并完成轉賬付款，自動留存銀行電子回單，全線上化、數字化實現出差報銷流程，甚至誕生不需要報銷的新模式，帶來體驗更好的用戶體驗、商業模式等。

數字化帶來是根本變革，我們現在處于信息時代向數字時代發展，叫數字化轉型，相信數字化轉型路還很長，疫情到來加速數字化轉型進程，預計5-10年有大規模企業進行數字化轉型。未來B端是一個藍海，這就是為什么互聯網巨頭，騰訊、字節、阿里、華為、美團、京東等等都在布局B端，組織架構進行較大調整，為適應B端業務發展。

數字化轉型重點在于轉型，不是實現數字化，就是用數字技術重構業務和組織，借助數字化打破一切、刷新一切、重塑一切，重構企業商業模式、重建用戶服務模式等。數字化轉型是企業戰略層面的概念，它并不是追求眼前效益的靈機戰術。

其本質是通過數字化技術和數學算法顯性切入企業業務經營、業務流程，形成智能化閉環，使得企業的生產經營全過程可度量、可追溯、可預測、可傳承，重構了質量、效率、成本的核心競爭力。企業數字化轉型已經不是一個“好像可以嘗試”的解決方案，而是一個“必須全力達成”的時代趨勢，企業數字化轉型不是為了在未來贏得競爭的“加分卡”，而是為了在未來獲得生存的“入場卷”。

數字化轉型就是要增加用戶的觸點，累積用戶數據，借助數據分析，我們才能更好了解我們的用戶，客戶價值是數字化轉型的基礎和起點，通過不斷改進我們的產品，體現客戶價值，做好客戶成功，更好服務我們的客戶、讓我們的客戶滿意，從而讓客戶購買我們更多產品，達到雙贏的效果。但是，企業的數字化轉型絕非一朝一夕的事情，而是一場從認知到落地的持久攻堅戰，作為這個時代的一員，我們要去了解什么叫數字化，數字化和信息化有什么不同，什么是數字化轉型。

三、微軟借助數字化轉型成為全球市值第一

前幾天聽到一則消息，北京時間2021年11月3日消息，截至美股周二收盤，微軟市值首次突破2.5萬億美元，超過蘋果成為全球市值最高的公司，微軟市值憑什么會超過蘋果呢？微軟是PC時代霸主，每臺PC里還有一個Windows和一個Office，以及眾多的基于Windows的應用軟件，這里有很大問題，微軟賣出的產品都是One by One，產品賣出去后，很難發現用戶使用情況，也沒有辦法實時了解用戶，產品更新迭代以年為單位。

進入互聯網時代，被蘋果、FaceBook等企業超越，微軟也不斷探索發展方向，如收購諾基亞，然后又賣出，遲遲未找到方向。微軟是如何借助數字化轉型實現彎道超車，成為全球最高市值的公司?，F在微軟愿景“以賦能為使命 – 我們的使命是予力全球每一人、每一組織，成就不凡?！保辉俸唵钨u產品，而是賦能為使命，產品都是開放的。

Satya上任兩周宣布蘋果系統能使用微軟產品，Satya對外發布產品都是拿著蘋果手機，但安裝應用都是微軟（Office 365、Microsoft Teams等等），微軟產品不在是封閉的，成為開放的產品，蘋果設備成為微軟Pro，能為任何一臺終端提供服務。

微軟產品全部提供聯機服務，支持各種設備終端，甚至與其他系統集成，不斷增加與用戶觸點、收集用戶使用數據甚至用戶的其他信息，隨時可以查看用戶使用情況、對產品吐槽等等，然后根據用戶吐槽、使用功能敏捷快速迭代，發布產品越來越貼近用戶，越來越多用戶喜歡使用微軟產品，形成正循環。19年微軟高級主管Tren Griffin在推特透露了Office 365用戶人數——高達2.14億人，這個數量可比Spotify和亞馬遜會員數量還要多。

圖一：微軟數字化轉型

微軟數字化轉型無疑是巨大成功，Satya 在公司內部強調數字化轉型對于微軟的重要性，Satya 在多個場合強調微軟自身的數字化轉型是一個全公司高度的重要工作，這樣也就獲得了整個微軟高管團隊的支持。

微軟數字轉型的策略：

• 產品：微軟的很多產品都是在線服務，直接面向用戶，像Windows as a Service、Office 365和微軟Azure，做好相應數據監控，有效發現用戶使用，為用戶打造受歡迎的功能、產品，這些產品都是持續交付的周期，而不再是多年期的版本發布模式。
• 商業模式：微軟不再是以產品為核心的商業模式，而是以用戶為中心（使用技術的用戶）以及以用量為中心（用戶使用了多少微軟在線服務）。
• 如何實現：為了實現新的商業模式，微軟采取了敏捷工程的實踐，以及持續創新和改進的文化，微軟使用數據做決策和評估服務質量。
• 內部流程：微軟的內部流程全面實現數字化運營，這給員工更高的生產力，并最終轉換為給用戶提供更好的體驗。微軟去掉了手工的流程，這包括去掉不必要的流程以及簡化和自動化剩余的流程；通過堅決地簡化流程和公司政策，讓客戶更容易與微軟做生意。
• 以客戶為中心：微軟想讓客戶和合作伙伴感受到，不論是跨產品、服務還是渠道，都是與一個微軟打交道；考慮到諸如微軟Office這樣的產品被全球140多個國家的12億人所使用，以客戶為中心并不是件容易的事情。
• 開放生態：Satya對外發布產品都是拿著蘋果手機，但安裝應用都是微軟（Office 365、Microsoft Teams等等），微軟產品不在是封閉的，成為開放的產品，蘋果設備成為微軟Pro，能為任何一臺中端提供服務。

四、企業如何做數字化轉型

微軟數字化轉型無疑是獲得了巨大成功，相信微軟股價會繼續保持良好勢頭，作為PC時代霸主不會像諾基亞一樣沉淪，而是通過數字化轉型，成為在數字化時代的霸主。微軟數字化轉型是值得我們學習，而我們的企業如何做數字化轉型，像微軟一樣獲得成功、成長成為獨角獸、或成為行業的領頭者。

我們先看看數字化轉型戰略藍圖（圖四），首先企業要確定數字化轉型戰略，圍繞企業戰略及商業模式，制定相適應的數字轉型戰略，然后推動企業價值鏈發展、數字化能力建設以及相匹配的組織。

圖二：數字化轉型藍圖

有了數字化戰略藍圖，企業想在時代跟緊數字化轉型步伐，應該如何做呢？可采用數字化轉型四步來實踐，具體如下：

1. 制定正確的數字化戰略

成功的第一步就是制定一個明確而連貫的數字化戰略，并將其完全整合到整體的企業戰略中去。如果整合不完善，任何后續措施都必然會出問題。要想制定正確的數字戰略，企業要回答三個關鍵問題：

1）最值得關注的數字機遇和威脅在哪里？

2）數字顛覆可能發生的速度有多快，規模有多大？

3）怎樣才能更好地擁抱這些機會，更好地配置資源以規避主要威脅?

需要對癥下藥，采取戰略措施來解決這三個問題：

1. 小規模轉型自身業務模式，以進入新市場或重新定義現有市場。例如,深圳的平安銀行創立了橙子銀行,聚焦數字化，針對年輕消費者。其所提供的簡單、高回報的金融產品和一分鐘開戶的金融服務對年輕消費者的吸引力是傳統網點或任何復雜的金融產品組合都難以望其項背的。
2. 緊跟潮流，抓住行業發展所帶來的價值。英國百貨公司 John Lewis 推行“線上點擊加線下實體”的方案，使客戶能夠在網站下單后，在門店或社區雜貨網點提貨。
3. 積極重新配置資產，從受到數字威脅的領域轉向受益于數字化的領域。舉例來說，德國的 Bauer 媒體集團曾系統性地重新配置資源，拋棄過去的傳統媒體模式，開發出更具數字特質的產品組合。雖然表面來看其整體收入有所縮減，但實際上其營收增長及市盈率均有所增長。
4. 通過數字途徑和工具，提高現有業務模式效率。例如，為了更好地服務迪士尼度假村和主題公園的游客，迪士尼公司開發了一系列數字工具，比如可幫游客預訂主題公園項目的 Fast Pass+服務，或者方便游客在園區內預訂和規劃游覽路線的 MagicBand 手環(有一半迪士尼游客都選擇佩戴這種手環)。更高效的游覽路線，使得迪士尼的神奇王國在2013-2014 年的假期高峰每天可多接待 3000 名游客。

2. 打造敏捷企業文化

強大的技能固然重要，但如果不能做到盡善盡美，公司也大可以將傳統文化與速度、靈活性、開放度和學習能力相結合，彌補其技能的缺失。數字化轉型成功企業大多都會采取 DevOps、持續交付和敏捷等邊測試邊學習的軟件開發方法,并取得了不錯的成效。

1. 外部協作。通過發展鼓勵協作的企業文化，企業能夠參與到更廣泛的生態系統中，與非本行業內的企業進行合作、深度學習和協同創新。
2. 風險偏好。數字行業的領軍企業普遍敢于采用大膽的舉措。雖然成熟企業不太可能打造或主導大型生態系統，但是它們仍會受到市場或行業中顛覆性力量的影響，需要面對隨之而來的風險。當今世界大數據涌現，不確定性也日益增加，企業必須做出決策，盡早地對顛覆力量做出回應。
3. 大規模地推廣邊測試邊學習的策略。敏捷文化的核心是邊測試邊學習的思維方式和產品開發方法，這種模式可以在任何成熟企業的項目或流程中得到有效應用和轉換。相較于坐以待斃、不聽取市場反饋、被動等待熱門產品的誕生，數字領先企業選擇不斷學習、不斷追蹤，并迅速地在市場中投放新產品。之后，它們會分析消費者興趣，收集消費者反應，并不斷改進產品。嚴格的數據監控可以幫助團隊快速決定是完善還是放棄新舉措。如此這般，失敗固然常見，但成功的幾率也大為上升。
4. 內部合作。無論數字化與否，團隊協作都格外重要。

3. 大規模能力建設

要想數字化一舉成功，一些特定的能力，尤其是那些夯實關鍵流程和工作內容的能力至關重要。其中，最重要的是模塊化 IT平臺與敏捷技術交付能力，它們讓公司在快速發展的世界中隨時與客戶保持同步。

1. 數據+成為用戶的知“心”朋友。數字化運營與供應鏈與傳統模式存在較大差異，其架構更加柔性和扁平化，效率更高；其次，通過利用各個環節產生的海量數據可以幫助企業對消費者需求進行預測，同時打通跨企業實體之間的數據，形成共享與交易機制，提升溝通效率。用戶數據挖掘將成為產品核心能力，隨看挖掘工具的普及和全行業數據化程度提升，這一趨勢將從大公司向獨角獸甚至創業公司擴展。誰在這一波分水嶺周期里更好完成用戶數據沉淀和挖掘，在未來的競爭中，就可以取得更高效的需求匹配能力和服務品質。通過數據運營，更好服務客戶，成為用戶的知“心”朋友，而不是通過數據運營進行割韭菜，不斷收割我們的用戶?；诖髷祿臎Q策。優秀的數字化企業善于緊跟顧客的數字化消費決策之旅。例如，它們會快速收集并形成結構化數據(如人口結構、購買歷史)與非結構化數據(如社交媒體、語音分析)，預測客戶行為新模式，并由此調整與客戶的互動方式。這些公司巧妙地利用自身業務內外的可用資源來應對市場中最至關重要的問題。
2. 流程自動化。優秀的數字企業會將自動化的重點放在流程設計上，并在過程中不斷進行試錯和優化。要想實現成功的流程自動化，首先要將眼光放得長遠，拋開眼下的限制，提前設計未來的每個流程。比如，將周轉時間從幾天縮短到幾分鐘。明確了未來想要達成的目標后，就可以對相關的約束條件(如法律協議)從長計議。
3. 雙速IT。當下，消費者的期望給 IT 帶來了新的壓力。傳統的 IT 架構難以應對數字產品創新中快速變化的測試、失敗、學習、調整和迭代機制。領先企業通常既有專業高速的新 IT 能力，以實現快速產出，亦對其傳統的 IT 能力進行了優化，以支持傳統的業務運營。

4. 組織人才

開放創新、變革的數字化文化。數字化文化對于企業數字化實現的作用至關重要。對于企業而言，不僅要擁有數字產品、服務和客戶互動，還回通過以技術運營為核心的業務來提供企業發展動力。

而一種健康的文化可以為企業數字化提供方針、行為準則，引導所有員工采取恰當的行動。同時數字化建設對于吸引數字化人才尤為重要，很多大型成熟的企業往往采取更為新穎的方法來吸引、發展和留住人才，從而推進企業的數字化建設。

在建設的過程中，數字化管理者需要認可企業數字化轉型是根本的、戰略性的范式轉變。與任何重大轉型一樣，數字化轉型前需要灌輸一種支持轉型的文化，同時還要符合企業的總體戰略。在組織中嵌入數字文化并非不可行，但是這需要詳盡的方法論指導和嚴格的執行力。

數字化轉型，數字化信息共享且穿透的，需要有一個開放融合的組織文化，讓大家能凝聚在一起為了業務發展，目的也是為了客戶成功，才能讓我們用戶體驗更好；數字化轉型是一項艱巨挑戰，需要多方專業人才支持，需要高度協同合作組織，才能讓我們的工作有更好的輸出。

自上而下、自下而上，組織要對數字化轉型達成一致認識，未來就是數字化時代，如果我們不轉型就有可能被時代拋棄。

1. 清晰表達，形成上下一致數字化愿景：基于企業級數字化戰略明確目標數字化文化特征；通過簡短有力的口號標語進行推廣，加強企業整體數字化認知；形成互相尊重的企業價值觀。
2. 積極主動，企業需要激勵正確的行為：定義數字化行為準則，指導員工數字化行動；建立協同機制，簡化策鏈，增強執行力；構建激勵機制，調動員工積極性、主動性和創造性。
3. 團結一心：調整組織環境以嵌入新的文化：改變組織環境，強調授權、協作和速度；建立數字化培訓機制，讓員工更好地融入數字化環境；優化改善數字化員工隊伍結構，加強數字化人才引進。

我們按照數字化轉型步驟進行實施，能否就有效完成數字化轉型，覺得還有幾個地方需要關注，一是客戶成功，打造以客戶為中心的閉環；二是品牌，品牌是基石，若沒有了基石，一切都是空中樓閣，這也是為什么騰訊提出“科技向善”愿景，現在火熱某想事件就嚴重影響該企業品牌，估計未來幾年企業發展都會受困。

前一段事件鴻星爾克，借助捐款事件，樹立年輕人心中品牌形象“愛國”，在之前都不敢穿出去，現在穿出去都感到自豪，相信未來鴻星爾克在z時代會有比較好的發展；三是增加觸點，與用戶觸點、與上下游關系觸點等等，收集相關觸點數據，進行數據運營分析，更好服務我們的客戶，而不是利用大數據殺熟。

數字化轉型具體落地時有兩種落地方式，一是自上而下，采用集中式數字化轉型，由一把手牽頭，成立單獨的數字化部門，承擔戰略制定及推動工作，各部門需配合相關工作開展數字化轉型；二是自下而上，采用開源探索式數字化轉型，各部門各自為戰，獨立制定相關數字化戰略，自行探索，通過業務開源方式推動企業數字化轉型。

哪一種方式更容易成功呢？這個因企業不同而不同，沒有一個固定的標準，相對來說更容成功是從左上側入手，通過開源獲客來推動數字化轉型更容易獲得成功，沒有一個人會因為帶來用戶增長而阻止企業的發展，具體如下：

圖三：數字化轉型，開源入手更易成功

五、數字化轉型成功案例：孩子王

為了更好讓大家理解數字化轉型帶來的魅力，講講零售數字化轉型成功案例，零售離我們最近，就在我們身邊，最近刷抖音發現越來越多零售行業在做直播導購，如雅戈爾、八馬茶業等等眾多知名品牌。

拿八馬茶業來說，如果沒有開通直播帶貨，門店服務是有時間限制，增加線上渠道后，可實現7*24小時銷售，若每個門店都出人來做直播，相當于門店直接翻倍，在結合內部系統改造升級，相信營銷額可能實現翻翻甚至更多倍，不管直播銷售是如何，但不能因為質量、服務影響了企業的品牌，要不都是空中樓閣。

一旦品牌不好，其他做的再好都會歸零，服務用戶時要抓住用戶的心，做好產品，讓我們用戶用的放心、吃的開心、喝的養心等等，客戶成功是企業成為百年老店的第一選擇。

零售在我國數字化轉型是比較多成功企業，如銀泰百貨、天虹商場、孩子王、盒馬等等知名企業就在我們身邊。

之前聽過一個企業的故事，該企業老板對信息化還是非?？粗?，在疫情前該企業內部系統都是信息化，內部ERP系統非常強大，可監控每個門店銷售情況、供應鏈情況、工廠制造情況等等，但是疫情來了，這個企業傻眼了，由于門店都不能開業營業，即時內部系統再好，也沒有辦法銷售相關產品。

后來老板咨詢外部公司，如何在疫情期間也能不影響正常業務，通過開通天貓商場、抖音直播、微信小程序商城等，該企業第二個營銷點很快建立起來，同時借助內部系統強大優勢，一樣可以把商城做的非常好，通過新增營銷獲客觸點，建立了第二銷售渠道，該企業找到新的增長點，那我們看看孩子王是如何進行數字化轉型。

首先我們看看母嬰市場做的比較好的一個上市公司孩子王是怎么做數字化轉型，通過幾年努力，250多個門店的母嬰垂直領域行業做到前列，實屬不易。

圖四：孩子王數字化轉型之路

• 孩子王最初的第一代1.0門店，是商品+針對商品的服務，借助門店銷售母嬰產品，銷售人員更多是導購。
• 第二代2.0門店，則是在一代門店的基礎上加上顧客能夠直接對商品進行親身體驗，這兩代其實跟普通的商店還是類似的，導購也沒發生肯本變化。
• 到了第三代3.0門店，則進一步加上了文化屬性，就是我們前面講到的，讓孩子們來玩玩具，來跳舞，變成孩子們的娛樂中心，導購專業性會比之前有一定提升。
• 到了第四代4.0門店，則加上社交屬性，開始為小朋友們開設各種興趣班，小朋友們一邊學知識，一邊跟他的同學交朋友，并且同樣的，也給媽媽們也開設各種俱樂部，讓媽媽們之間也能交流，導購發生根本變化，由導購升級成為育兒顧問。除了2000萬用戶，孩子王另一個核心運營資源，是他們的5000名育兒顧問。根據孩子王的官方資料，這5000名育兒顧問中，有超過80%的擁有國家勞動保障部頒發的執照，此前大多是在婦幼醫院的臨床護士或月嫂，擁有專業母嬰護理師資質、兒童成長培育師資質、營養師資質的專業育兒人員。

孩子王的策略是：“人人都是CEO，每個人都是經營者”，育兒顧問是最小的業務單元，他們既是為孩子王工作，更是為自己工作。這些顧問，平均服務會員數350個左右，而更高級的育兒顧問，服務的會員甚至數千個。他們一般通過微信、APP、線上社群、甚至是面對面交流溝通直接為孩子王的2000萬用戶提供服務。這些服務可以用無微不至來形容，比如，有的寶寶生病了，媽媽想到的第一個求助的人不是到醫院，而是先問育兒顧問應該怎么辦，又比如，有的育兒顧問甚至給剛剛生產的媽媽充當臨時的月嫂幫助新媽媽度過手足無措的難關。

六、小結

數字化轉型成為企業必然選擇，未來很長一段時間企業都會踐行數字化轉型，數字化轉型也不是一撮而就，需要幾年甚至更長時間升級、轉型，重塑我們的商業模式，改變我們的世界。數字化轉型成功的企業有兩個顯著的標志，分別是以客戶為中心和數據驅動。數字化轉型依靠業務來牽引，與IT部門共同完成，實現業務和IT雙驅動，是企業內生的創新，借助數字化轉型重構我們的組織，讓我們組織更加有活力，能應對各種挑戰。

1. 建立“以客戶為中心”的理念，從客戶旅程切入，全面、體系化提升客戶體驗。當一切都變得越來越難以確定的情況下，客戶需求相對而言是企業更抓得住的東西，而數字化提供了企業更快更好理解和服務客戶的有效手段；
2. 建立“數字化化運營”體系，從客戶、通過利用各個環節產生的海量數據可以幫助企業對消費者需求進行預測，同時打通跨企業實體之間的數據，形成共享與交易機制，提升溝通效率，重構我們供應鏈體系、運營流程再造，形成高效有競爭力的數字化運營體系；
3. 建立“數字化組織”的文化，需要企業真正體現“以人為本”的組織管理，組織成員具備更強的組織學習能力以及自主行動創造的能力，一種健康的文化可以為企業數字化提供方針、行為準則，引導所有員工采取恰當的行動。同時數字化建設對于吸引數字化人才尤為重要，很多大型成熟的企業往往采取更為新穎的方法來吸引、發展和留住人才，從而推進企業的數字化建設。

企業的數字化轉型絕非一朝一夕的事情，而是一場從認知到落地的持久攻堅戰，愿越來越多企業數字化轉型成功。

聲明：僅代表個人觀點，與供職機構無關。