以往，在大廠光環下，許多職場人爭先恐后地涌向互聯網大廠，而現在，人才流動又有了新的趨向，部分大廠人才開始向傳統公司移動，并看到了不同于互聯網公司的生存語境。這其中的故事和心態，我們不妨來看看本文的講述。

互聯網公司和傳統公司之間的壁，是在不經意間顯現的。

“永不裁員，永不降薪”——文達入職新公司的第一天，辦公樓大屏上的這句承諾首先給了她這個前互聯網人不小的震撼。拍照、發到跟前同事建的微信群里，她說：“你們看看，永不裁員?！?/p>

來到這家食品飲料公司之前，文達在快手待了3年多，習慣了同事們來來去去，業務架構變了又變，要論資歷，她已經算是“快手OG”。

文達清楚記得，2019年參加校招時，互聯網大廠的面試競爭之激烈，“無領導小組討論環節，就已經很難見到本科生?！贝髲S，這個代表高薪、先進、高效與光環的符號，吸引一代年輕人趨之若鶩。

時鐘撥至近兩年，縈繞在互聯網大廠身上的主流敘事是降本增效，身處其中的人早已習慣無休止的“裁員”、“組織架構調整”、“不掙錢的業務裁撤”。

郭展序是最直接感知到水溫變化的人。他經營一家獵頭公司，兩三年前，國內某頭部大廠每年給他們的獵頭費都能達到1500萬到2000萬規模，但去年只有400萬，“就像過山車，他們不招人，我們也就沒業務?！?/p>

魔法消失，越來越多享受過一點、或還沒來得及享受紅利的大廠人，成了跟隨時代下墜的小人物。

不過世界很大，跳出“唯大廠論”的語境，我們又看到全然不同的圖景：今年春招吸納3.1萬人才的比亞迪成為應屆生熱門，安踏這個新的“品牌帝國”在2020年正式啟動數字化轉型戰略，星巴克今年11月在華成立創新科技有限公司，可口可樂稱數字媒介將占去明年一半以上的營銷開支。

產業的天平在急遽擺動，那些具有傳統和實業底色的公司仍希望投資未來——它們的抓手，正是大量溢出的互聯網人才。

大廠人們順流而下。據脈脈統計，2021年互聯網人才供需比為0.45，2022年升至1.69，2023年更升至2.34?；ヂ摼W人才呈凈流出態勢，大量流入電子商務及新零售、企業數字化服務、新能源汽車等領域。

公開新聞里，我們也能看到這樣的蛛絲馬跡：2022年，阿里巴巴友盟+前總裁羅金鵬加入星巴克中國擔任CTO；同年，醬料公司李錦記宣布換帥，由前阿里巴巴高管靖捷正式擔任CEO；迪卡儂中國執行副總裁肖路，同樣來自阿里巴巴。

一位消費領域的獵頭告訴36氪，“其實現在不是沒機會，很多傳統企業在變革，像飛鶴、蒙牛這樣的一些公司，都有自己的創新零售部門?！绷硪晃毁Y深獵頭稱，“外企、國企和小一點民企的數字化崗位和品牌市場崗位，最愛找互聯網大廠的人?！?/p>

向傳統公司移動，互聯網人從前習慣的高額漲薪很少發生。上述獵頭告訴36氪，“動不動漲薪50%的情況不存在了，能有20%的漲幅就算可以了，甚至大多數人要接受平薪和降薪?！?/p>

好處是，這些公司對人才的需求量雖算不上很大，“但他們的需求是持續的?！惫剐蛘f。

傳統公司象征著“安穩”、或許可以大展身手的舞臺，以及久違的WLB（work-life-balance）。然而這也建立在它的B面之上——你要去適應一套迥異于互聯網的職場規則，有時還摻雜著不適和痛苦。

與那場轟轟烈烈、萬人奔赴的移動互聯網浪潮相比，這群前互聯網人的轉型難以稱上時代洪流，但在無數職場人被“是躺還是卷”的選擇題深深困住的今天，他們的故事提供了一份可參照的樣本。

一、另一種出路

對“紅利”再敏感不過的互聯網人，同樣敏感于它的消退。

2022年的下半年，梨子從字節跳動離開，加入了一家千人規模的新能源汽車公司。她形容這次轉變是“找新風口”，也是“從虛擬行業跨到實體行業”。

梨子畢業后的第一份工作在抖音電商，放到今天，這是一個單日GMV以幾十億計、當之無愧的大廠“核心”業務。但她最初加入時，抖音電商還處于“從0到1”的起步階段，那是一段類似創業的經歷，戰略方向常常改變，大家每天都絞盡腦汁去想如何把DAU做起來，很忙、也很充實。

后來的故事可以預見。業務快速增長、部門越來越大，梨子身在其中，“那種縱覽全局的視角消失了”。她選擇跳槽去快手，當時還是2021年，“沒人覺得互聯網會發生后來的事情，以為大廠人的職業路徑就是不斷跳槽、升職加薪”。

沒過多久，反壟斷、降本增效成了互聯網大廠黯淡的主題，不確定性、不感全感在周遭彌漫，接下來的職業要怎么走、往哪里走？

梨子開始思考，像抖音電商那樣的機會不會再有了，繼續待下去只能是一枚螺絲釘，她研究宏觀政策、找朋友和前輩聊天，希望尋找新的機會。

新能源汽車，成為被梨子選中的那個“穩妥的風口”。這個行業尚在能源普適化階段，還要去解決里程焦慮和智能化的問題，“這兩個是很大的機會點，但中間可能需要好幾年的時間，她不會像互聯網那么快”，梨子告訴36氪。

在梨子的感受里，她的新公司確實是喜歡互聯網人的。光環是一方面，更重要的是工作方式。譬如，在字節匯報任何需求時，提到的數據都要絕對精準，規劃的目標也要清晰?！笆裁磿r間拿到什么結果”。用她的話說，互聯網像一所大學，訓練出的許多能力能“直接”輸出到各行各業。

去年從某在線旅游大公司離開的西西，離職后加入了一家快消品公司的數字化轉型部門，負責數據分析。

西西三年前碩士畢業后，與本科畢業就工作的同學成為同事，互聯網機會收窄的現實，在兩人的經歷里就能感知。

本科同學入職后轉為產品經理，但就在下一年，像她們這樣的文科背景，被禁止轉崗產品經理。西西在職期間參加的三次績效考核中，有兩次拿到了最高的“A”，但總體薪資依然被嚴重倒掛，各種不平衡的感覺涌上心頭。

從接到獵頭電話到面試入職，她沒有太多猶豫，選擇了平薪跳槽。再回憶起大廠的生活，西西首先想起了一張當時的自拍，“面相非常丑陋，眼睛、嘴巴、臉皮都是向下的，就好像經歷了什么人生的動蕩一樣?！?/p>

新公司試用期轉正時，西西第一次感受到了大廠以外的世界。大廠轉正時，她經歷了非常激烈的答辯，每天加班加點做PPT，匯報時要面對嚴苛的質疑和挑戰。但在這里，轉正只是走流程，“大家不是來judge你和挑戰你的?！?/p>

文達所在的品牌部門，不乏來自騰訊、字節等大廠的同事，她這樣理解公司的期望：老板需要有符合潮流的好內容出來，這恰恰是互聯網人最擅長的，我們更懂當下的規則，懂得玩流量、調動大眾情緒，去搞一些更 to C的玩法。

不過，互聯網大廠人進入傳統公司和實體行業，也是一腳邁入了不知深淺的陌生世界。

二、“互聯網思維”打遍天下？

背負“昔日光環”和老板的殷切期待，前大廠人的“互聯網思維”究竟能在多大程度上得到實踐？

王宇是山姆組建電商部門后招來的核心員工，與他同期入職的那批人，也是公司招的“最貴”的人。

“大家私下會說，我們最近來了一批很貴的人?！弊畛跬跤钣X得周圍的同事多少帶點冷嘲熱諷的意味，等著看他們能做出什么樣的結果，到底配不配“這么貴”。

當時的數據顯示，在山姆會員店買過“非食”商品的用戶，會員續卡率會提升數十個百分點，管理層決意加大投入“非食”。但轉型不是嘴上說說，這個領域競爭白熱，山姆需要以最快的速度推進，培養起消費者到山姆購買日用品的習慣。

“做雙11”，王宇的團隊很快向上提出這個思路。

管理層起初反對，“山姆本身就是一個常年低價的超市，為什么要做電商的促銷節？”但王宇的團隊擺出一個管理層無法say no的理由：大促意味著囤貨，用戶預算有限，如果在雙11囤了其他家的貨，便不會再在山姆產生同樣的消費，并且山姆的大包裝也最適合囤貨。

下一個問題是，一個主打線下的超市做雙11，要怎樣才能把影響力最大化？互聯網人最擅長的事情再次出現——如果沒有影響力，那就想一個有魔力的點子，創造影響力。

“千萬單品”，王宇的團隊丟出了一個新概念?！癈MO眼睛都亮了，他知道一個品最多賣個幾百萬，之前沒有千萬單品的?！?/p>

這不只是個名詞，也是典型的互聯網思維，將所有資源集中化、平臺化，然后獲取最大收益。那一年，山姆會員店799元的神仙水、3000元的赫蓮娜黑繃帶、比拼多多更便宜的戴森紛紛出圈，雙11的銷售額同比前一年增長了數倍。

在那幾年中，沃爾瑪的主基調是“全球增長看中國，中國增長看電商”，王宇跟著某互聯網大廠的上司因此戰略而來，也為電商團隊重組招聘了30多個大廠背景的人，這群人和他們奇奇怪怪的想法也確實為山姆帶去了不小變化。

今年7月，有媒體報道，山姆會員店的線上銷售占總體銷售比重已達到55%，相比王宇入職時有了倍數級的提高。

但并非所有的大廠人都有機會大展身手。

高P們在大廠經歷過一個業務從無到有，年輕的“低P”們，則更像在一個相當成熟的機制里擰螺絲，扮演著“大廠做題家”的角色。他們的大廠經驗在傳統公司的落地顯得更難。

林浩的上一份工作在螞蟻國際，負責優化結算過程中的某項流程，在職兩年，他經歷了5次組織架構變動，“每次變動了就通知你一下，要匯報給誰了之類的，早都習以為常了?！泵慨攧e人問他“你來了這么久，這塊應該很熟悉吧”，他只能在心里默默搖頭。

從螞蟻離職后，林浩加入了一家國際性的快消品大公司，成為“大甲方”。剛入職的一次供應商溝通會上，他基于在螞蟻的經驗，對供應商方案的各處細節提出挑戰。當發現自己是“在場最專業的那個人”、他講的很多東西大家似乎都不懂時，一種突如其來的成就感、或者說勝利感襲來。

但快樂沒有持續多久。林浩很快意識到，他的崗位并不是來解決這些技術細節的，把關全局、管理供應商才是他的職責，“大部分時間，也不會有這樣的細節問題讓我去解決?！?/p>

一開始，林浩還想把現公司的所有開發模式都按照阿里那套去改，甚至文檔也要按照之前的標準去設計，但“搞了一陣發現也沒什么用，自己累，別人也累?！?/p>

從一個單純的程序員，變成要對上對下做項目管理的角色，如何匯報、英語行不行都成了棘手的問題?！笆裁唇稻S打擊，來了之后發現這邊的人才是降維打擊，管著好幾個平臺，專業性足夠、PPT美輪美奐、英文又流利”，比起來，林浩覺得自己懂的那點流程其實沒多大用。

比起熱衷大談戰略、策略的互聯網公司，傳統公司關注的點都很真實、很落地。

文達在面試這家食品飲料公司時，用習以為常的方法論和策略談起曾經做過的某個案例，面試官有些粗暴地打斷了她，“你直接告訴我你會怎么做?！?/p>

三、流程、慢放世界、新黑話

習慣了互聯網大廠的快節奏，傳統公司像另一個慢放的世界。

下班時間是第一個需要“適應”的。王宇從阿里來到沃爾瑪后，依然保持著高強度的習慣，某一次為了臨時搭建頁面，他的團隊全員加班到深夜?！懊魈鞎绊懹脩趔w驗啊?！彼麄冇X得必須抓緊。

后來，公司高層幾次提醒他們，“這種事以后不允許發生了，太不尊重員工了?！?/p>

公司里的老員工也覺得這群人瘋了。在他們的認知里，五點半、最晚六七點就應該下班，周末也要與工作劃清界限。王宇后來發現，晚上拉人參會，效率不高，甚至會被抵觸甚至仇視。

一位資深獵頭告訴36氪，他今年為某實體企業招了一位阿里背景的高管，對方在阿里時常常晚上十一二點才能回家，來到這家公司后，發現5點半辦公室的人會準時消失，一份文件拖兩周也簽不完字，“他突然間不知道干什么了，推動一件事太難了?！?/p>

略顯陳舊的系統，是第二個需要適應的。

剛從盒馬去到沃爾瑪后，Alan一直在疑惑，為什么一家世界500強的公司，在系統部分會如此拉胯，入華幾十年來所有的SOP都被放到一個網頁里，還常常跟現行的業務脫軌。

“但是沒有人去修訂它，只能在需要時到處求助?！盇lan怎么也想不到自己有一天要為了解決某個問題去“跑程序”。

Alan在盒馬培養的認知是，訂貨系統會給出所有可用信息，幫助她做判斷，比如前三周里每一周的訂貨量、到貨量、損耗率、缺貨是幾點缺的、如果不缺貨的話可能會賣到多少、現在的庫存還有多少，甚至會附上天氣預報。

但是在山姆的很長一段時間里，訂貨需要靠人為的拉表格、算公式。盡管在逐漸優化，但“山姆的系統可能再過十年也趕不上盒馬?！盇lan下了這樣的判斷。

文達所在的乳制品公司也是一樣，“整個OA系統非常落后，效率跟互聯網沒得比?！?/p>

告別了閉環、抓手、拉通、對齊等一系列的互聯網黑話，外企的黑話也要從頭學習。

一次被通知參加“YBM”時，Alan一臉懵，后來才知道YBM的全稱是“Year Begin Meeting”，這是山姆內部每年都要舉行的盛會。后來，Alan用A4筆記本足足記了三四頁這樣的單詞縮寫。

每當林浩的同事自然而然說起“align一下”、“一點也不make sense”、“kick off”、“roll out”這樣的詞匯時，他還是需要下意識反應一下。

一位從大廠跳槽國企的員工告訴36氪，大廠這些年備受調侃的黑話在內部早已不被提倡，沒想到國企里也很多性質相似的語言，“領導日常用的書面材料和出席活動的演講稿，我都會經?？床欢??！?/p>

行業之間的“壁”無處不在。

四、“上岸”了，然后呢？

“不只想要賺很多錢，也想要我的健康、我的生活?！崩孀踊叵朐谧止澋娜兆?，就是隨時on cal、沒有生活。

996、螺絲釘、沒有安全感是多數大廠人的共識。如今，傳統公司在這些問題上給出了部分回答。

西西現在的同事不少已結婚生子，“小孩上小學、初中的人還蠻多的?！痹谏霞夜緯r，她很少見到30+、40+的人。西西也在今年邁入了婚姻，希望在目前的這家公司再穩幾年。在和leader閑談時，她說“覺得以前做事情更像是在講故事，但現在真的在做一門生意?！?/p>

所謂傳統，王宇理解就是“沒有完全的互聯網化、平臺化”，它們背后牽附著實際的商品、龐大的制造體系，多數時候無法以快速的A/B測試來試錯。

這種行業反而能在今天給人以“踏實感”?！八麄儾粫v什么‘因為信任，所以簡單’的東西，只會講每天怎么去服務好客戶?！?/p>

林浩在螞蟻最后三個月，全心全意撲在一個項目上，最后那個項目甚至沒能上線。在這家國際快消品公司，他所在的信息化部門雖然“邊緣”，但能直接負責四五個系統，會常常去現場、跟客戶一起探店掃店，做出的系統能明顯看到在被誰使用，“這些工作的價值真不一定比大廠低?！?/p>

但大廠畢竟留下了許多深刻的、難以磨滅的東西。

陳璇在2022年從京東離職，加入迪卡儂。這家總部位于法國的運動體育連鎖品牌正在中國大刀闊斧地推進“數字化轉型”，并從阿里巴巴挖來了一位執行副總裁。與山姆類似，這是一場自上而下的系統性變革。

作為這個巨大系統里的一份子，陳璇發現很多項目不再像過去那么緊急，自己也很少因為工作焦頭爛額，“有時間思考這個事兒怎么做才是對的?！?/p>

不過有時，陳璇在有互聯人的好友群里分享見聞時，大家會回她一句：“你怎么這么閑？”這句帶有一絲羨慕的玩笑話還是會微微刺到她，讓她懷疑“有沒有必要在二十多歲就做個如此穩定、慢節奏的工作”。

陳璇的一個前同事，今年已經在字節帶著七八人的小團隊，像這樣由新業務、快節奏帶來的非常規式跨越，在傳統公司是鮮見的?！拔覀兩踔潦且粋€高中的，當人家在大廠帶團隊的時候，我在外企‘養老’，這也是一種焦慮啊?！?/p>

入職到現在近兩年，陳璇所在的團隊無人離職?？粗磉叢簧偎君g十年左右的同事，她仍不認為自己真正“抓住了上岸的稻草”。三年、五年、十年，陳璇給自己設立了一些職場節點，“在那個節點來臨的時候，我還是會重新審視自己，做出調整，不排除重回互聯網公司?！?/p>

“未來向何處去？”是個不斷被按下去、卻又重新浮起的靈魂之問。

人生如圍城，職場亦然。慢世界無疑是舒適的、和平的。但見證過互聯網列車轟鳴前行的人們，也許從未忘記過那個迷戀速度、戰爭和勝利的昨日世界。

（應受訪者要求，文達、梨子、西西、王宇、林浩、Alan、陳璇均為化名）