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榮耀標(biāo)識自研系統(tǒng)商業(yè)化，90%都會失敗
近年來，隨著自研系統(tǒng)的逐步成熟，自研系統(tǒng)商業(yè)化成為了企業(yè)提高收入的一大分支，但很多自研系統(tǒng)在推向市場之后，銷售情況并不樂觀。自研系統(tǒng)商業(yè)化失敗的原因在哪里？該如何商業(yè)化？
近年來，隨著自研系統(tǒng)的逐步成熟，很多大企業(yè)都成立了IT公司，希望把自研系統(tǒng)商業(yè)化，為公司創(chuàng)造收入的同時，也提升IT部門在集團的地位。
但理想很美好，現(xiàn)實很骨感。
大部分自研系統(tǒng)在推向市場以后，要不就是銷售情況不理想，要不就是交付成本太高，最終導(dǎo)致慘淡收場。
自研系統(tǒng)商業(yè)化本質(zhì)上是“非相關(guān)多元化”。
比如，一家汽車制造企業(yè)，把自研ERP系統(tǒng)打包成產(chǎn)品對外銷售，其實就是從汽車制造行業(yè)切入了軟件行業(yè)。
眾所周知，“非相關(guān)多元化”的失敗概率很高，加上很多企業(yè)缺乏敬畏心，以為做個軟件很簡單，因此我敢說，自研系統(tǒng)商業(yè)化，90%都會失敗。
01 商業(yè)化失敗的三大原因
商業(yè)化失敗的第一個原因是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化能力不足，由此導(dǎo)致的定制化開發(fā)讓幾乎每個項目都無法盈利。
在商務(wù)談判階段，對于需要一定程度的定制化開發(fā)，甲乙雙方都心知肚明。
但定制化項目最可怕的地方在于：由于在售前階段主要依靠PPT進(jìn)行交流，對定制開發(fā)的程度容易預(yù)估不足。
結(jié)果最后客戶抱怨產(chǎn)品太差，而項目方也叫苦不迭。
由于很多企業(yè)沒有商業(yè)化軟件的經(jīng)驗，會想當(dāng)然的認(rèn)為“我代表了先進(jìn)管理水平”：如果軟件不適配客戶的業(yè)務(wù)，正好可以倒逼客戶進(jìn)行管理變革。
然而，真相卻是“沒有標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，只有合適的管理模式”。
把豐田汽車的供應(yīng)鏈模式硬套在一家三流制造企業(yè)身上，成功的機率幾乎是零。
比如，平安集團推出的HR軟件HRX為什么會失??？就是忽略了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的重要性。
HRX號稱根植于平安30余年高速成長的管理經(jīng)驗，這種“軟件代表先進(jìn)管理”的口號作為營銷手段肯定沒問題，也容易打動客戶高層。
但是，如果以為搞定了CEO就搞定了管理層和執(zhí)行層，那就大錯特錯了。
項目交付過程的難度之高，會讓他們懷疑人生。
那么，是不是搞定了標(biāo)準(zhǔn)化，就搞定了商業(yè)化呢？
并不是這樣。
自研產(chǎn)品商業(yè)化失敗還有另一個重要原因，那就是戰(zhàn)略模糊。
比如，為什么要商業(yè)化，很多公司是這么想的：
A1：因為我的這個產(chǎn)品做得好，所以我要商業(yè)化。
A2：因為別的公司也在賣，所以我可以商業(yè)化。
A3：因為我要為公司創(chuàng)收，所以我需要商業(yè)化。
但是沒想清楚：
B1：我的客戶是誰？他們?yōu)槭裁匆I我的產(chǎn)品？
B2：相比競品，我有什么核心差異化？
B3：市場空間有多大？我能否賺到錢？
A只是一種愿望，而B才是真正的戰(zhàn)略，但很多企業(yè)把這兩者混為一談。
以飛書為例，其商業(yè)化的初衷是什么呢？
并不是高層發(fā)現(xiàn)了一個巨大的市場機會，而是因為“自研成本太高了，需要通過商業(yè)化來分?jǐn)傃邪l(fā)成本”。
這樣模糊的戰(zhàn)略思考，為今天飛書的困境埋下了病根。
說到底，自研產(chǎn)品商業(yè)化失敗最核心的原因，其實就是外行指導(dǎo)內(nèi)行。
HRX團隊難道就沒有懂管理軟件的大咖嗎？
當(dāng)然有。
實際上，HRX的團隊配置可謂豪華。
比如，里面就有來自世界級咨詢公司的Workday（一款國際知名HR 軟件）解決方案專家。
但是，有這么多大牛，為啥還是犯下最基本的錯誤呢？
因為這些大牛都只是負(fù)責(zé)執(zhí)行，真正負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的都是集團高層。他們雖然不懂管理軟件，卻擁有最高的決策權(quán)。
更重要的是，這些高層本質(zhì)上都不是創(chuàng)業(yè)者，他們擅長的不是創(chuàng)新，而是復(fù)制。
但切入一個新行業(yè)，最需要的就是創(chuàng)業(yè)精神。
這就是自研系統(tǒng)商業(yè)化失敗的第三個原因。
從這個角度來看，我們要致敬釘釘?shù)臒o招。
和一些人想的不同，釘釘從來都不是阿里巴巴的自研產(chǎn)品，甚至都不是阿里高層規(guī)劃的產(chǎn)物。
它本是無招為小微企業(yè)量身定制的一款辦公協(xié)同軟件，但最終卻“逆襲”成了阿里巴巴的“御用軟件”。
02 該如何商業(yè)化？
自研系統(tǒng)要成功商業(yè)化，必須解決好標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計的問題。
但是要做好標(biāo)準(zhǔn)化，則必須解決好定位的問題。因為如果定位不恰當(dāng)，標(biāo)準(zhǔn)化就很難實現(xiàn)。
比如，平安集團HRX的定位，就幾乎注定了它的失敗。
中國管理型HR軟件領(lǐng)域，其實是一個成熟、競爭充分的市場。而HRX商業(yè)化的第一批客戶就是追求精細(xì)化管理的大型企業(yè)。
這樣的客戶，在B端軟件的應(yīng)用上已經(jīng)有非常成熟的經(jīng)驗，而且往往有較為復(fù)雜的個性化需求。
即便是世界領(lǐng)先的HR軟件，也不可避免一定程度的二次開發(fā)。
何況是一款剛開始商業(yè)化不久的軟件呢？
同時，HRX非常強調(diào)自己的咨詢屬性，售賣的是一整套“從咨詢到落地”的解決方案，這也極大的提高了客戶的期望和交付的難度。
說白了，這是一次外行的失?。焊吖懒斯芾碜稍兊男Ч?，低估了軟件研發(fā)的門檻。
除了正確的定位，我們還需要有實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的智慧。
事實上，并非每一個領(lǐng)域都適合后來者切入，我們要善于從市場中發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的機會，并且用正確的策略去抓住它。
切記：產(chǎn)品策略決定了標(biāo)準(zhǔn)化的成敗。
1、從大到小，還是從小到大？
曾經(jīng)和一位投資人討論：SaaS公司到底應(yīng)該先從小企業(yè)做起，還是先從大企業(yè)做起？
從小企業(yè)做起，我們?nèi)菀渍瓶刂鲃訖?quán)，但是要實現(xiàn)規(guī)模化盈利，SaaS公司就必須攻克大企業(yè)市場。
而小企業(yè)市場的經(jīng)驗，往往不足以應(yīng)對大企業(yè)的需求。
從大企業(yè)做起，更容易做大收入規(guī)模，但是大企業(yè)的個性化需求很多，會帶來很大的產(chǎn)品和服務(wù)壓力。
而我的建議是：
- 在能力積累上，從大企業(yè)出發(fā)；
- 在客戶選擇上，從中小企業(yè)出發(fā)；
- 在產(chǎn)品設(shè)計上，從MVP出發(fā)。
1）在能力積累上，從大企業(yè)出發(fā)
小企業(yè)的需求簡單，易于變通，對軟件功能的厚度要求不高。
如果一個產(chǎn)品經(jīng)理只有面向小企業(yè)的SaaS產(chǎn)品經(jīng)驗，他的架構(gòu)能力實際上非常薄弱，也很難承擔(dān)起服務(wù)大企業(yè)的重任。
實際上，不管是Salesforce還是Workday，他們的核心團隊都有豐富的大企業(yè)B端產(chǎn)品經(jīng)驗。
比如，Salesforce的創(chuàng)始人和部分早期高管都來自于Oracle公司，而Workday的創(chuàng)始人曾經(jīng)研發(fā)出了大名鼎鼎的Peoplesoft。
因此，一家有遠(yuǎn)大理想的SaaS公司，一定會從大企業(yè)身上汲取寶貴經(jīng)驗，用來提升產(chǎn)品的行業(yè)深度，以及產(chǎn)品團隊的架構(gòu)能力。
2）在客戶選擇上，從中小企業(yè)出發(fā)
每個人對中小企業(yè)的定義不太一樣。我對中小企業(yè)的定義是：規(guī)模較小，但能夠為SaaS產(chǎn)品持續(xù)付費的企業(yè)客戶。
比如，在快消品行業(yè)，經(jīng)銷商的年銷售規(guī)模在2000萬以上，制造廠商的年銷售額在2億以上，這樣的企業(yè)除了具備一定的持續(xù)付費能力，數(shù)量也較多，適合打造標(biāo)準(zhǔn)化的SaaS產(chǎn)品。
如果在產(chǎn)品的MVP版本，我們直接根據(jù)大企業(yè)的需求研發(fā)——除非產(chǎn)品團隊的架構(gòu)能力足夠強大、產(chǎn)品研發(fā)的資源足夠豐富——那么產(chǎn)品團隊很容易疲于滿足客戶的各種細(xì)致、個性化的需求，無力打磨標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。
反之，如果在產(chǎn)品的MVP版本，我們根據(jù)中小企業(yè)的需求研發(fā)。那么不但產(chǎn)品團隊的壓力較小，而且可以具有很強的主動性。
我們可以按照自己的規(guī)劃，在雕琢用戶體驗、沉淀行業(yè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，做好每一個功能的標(biāo)準(zhǔn)化。
3）在產(chǎn)品設(shè)計上，從MVP出發(fā)
當(dāng)然了，如果我們的產(chǎn)品就只適合大企業(yè)呢？
那么在產(chǎn)品設(shè)計上，一定要從MVP出發(fā)。
比如，研發(fā)一個完整的ERP可能難度很大，失敗概率很高。
但是在APP端開發(fā)一款移動訂單管理系統(tǒng)，成功的概率就大得多。
這里的關(guān)鍵在于，我們既要讓客戶的業(yè)務(wù)閉環(huán)，同時又要讓產(chǎn)品最小化。
只有這樣，我們才能避免在產(chǎn)品還不夠強大的情況下，就被大企業(yè)的個性化需求拖入泥潭。
2、聚焦：避免大而全
在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的構(gòu)建上，選擇從中小企業(yè)、或者從MVP產(chǎn)品入手，除了免受強勢客戶的干擾，也能夠讓我們聚焦核心資源。
我曾經(jīng)做過簡單估算：做好同一個功能，“標(biāo)準(zhǔn)化”所耗費的資源，是“定制化”的5～7倍。
這也是很多自研轉(zhuǎn)商業(yè)化的IT公司常犯的一個錯誤：他們一開始就低估了研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品所需的投入。
結(jié)果構(gòu)建了一個大而全，但是在可配置性、用戶體驗方面都比較粗糙的所謂“標(biāo)準(zhǔn)化”產(chǎn)品。
當(dāng)然了，有朋友會說：只有大而全的產(chǎn)品，客戶才會買單。
其實這是一個失敗的隱喻：客戶說，只要你有了XX功能我就買單。
這往往說明，我們一開始的定位，就沒有抓住企業(yè)的痛點。
質(zhì)量不夠，數(shù)量來湊——全面鋪開的結(jié)果，往往就是全面失控。
3、產(chǎn)品經(jīng)理：架構(gòu)能力的來源
很多CEO忽略了一點：不同的產(chǎn)品經(jīng)理，會塑造出不同的產(chǎn)品。
一個只有小企業(yè)服務(wù)經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理，他的產(chǎn)品設(shè)計往往也比較短視，也很難與大企業(yè)管理層進(jìn)行高效的溝通。
這就是我常說的：缺乏產(chǎn)品架構(gòu)能力。
在產(chǎn)品設(shè)計上，從抽象到具體、從復(fù)雜到簡單總是相對容易的。
如果你掌握了復(fù)雜、抽象的產(chǎn)品設(shè)計框架，再去設(shè)計一款簡單、針對小范圍客群的軟件產(chǎn)品，那么難度其實是很小的。你只需要解決好用戶體驗問題就可以了。
但是如果你只有簡單、針對小范圍客群的產(chǎn)品經(jīng)驗，要去設(shè)計一款復(fù)雜、抽象的軟件產(chǎn)品，那難度其實是相當(dāng)大的。
雖然很多CEO的說辭是：根據(jù)多個項目的經(jīng)驗進(jìn)行歸納和抽象。但是這樣的效率其實非常低。
所以，找到一個具有架構(gòu)能力的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，非常重要。
03 總結(jié)
既要做好定位，又要做好標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，商業(yè)化軟件的門檻一點都不低。
在把自研系統(tǒng)商業(yè)化之前，可以問一問自己：我們真的準(zhǔn)備好了嗎？
專欄作家
王戴明，微信公眾號：To B老人家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，多年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與信息化管理經(jīng)驗。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
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自研系統(tǒng)商業(yè)化，如果想成功，得在啟動的時候就規(guī)劃清楚標(biāo)準(zhǔn)版本和定制版本。不然不可能成功的。