今年12月，快手內部宣布進行新一輪組織調整，這輪組織調整，也號稱是快手今年以來最大范圍的一次組織架構調整。那么如果將時間線拉長，回顧這些年，快手又經歷了怎樣的組織架構調整和內部變化？

一封長達5000字的“互聯網史上最長郵件”，近日引發熱議。2023年12月，快手創始人程一笑發布內部郵件，宣布進行新一輪組織調整。此次組織調整涉及主站、電商、商業化、社區科學等多個業務線，號稱快手今年以來最大范圍的一次組織架構調整。

而在整整三年前，2020年12月，程一笑也發布了一封內部全員信，首次確立快手的企業文化價值觀，其中，快手將核心理念定位為“癡迷客戶”，并強調將以“癡迷于為客戶創造價值”作為企業使命，定調極高。兩個月后，快手上市，市值1.3萬億。

這三年里，面對抖音的強勢崛起并逐漸加大馬力一騎絕塵，曾經的短視頻一哥已經被甩開了不止一個身位，在剛剛過去的三季度，抖音營收高達1860億元，日活躍用戶已突破7億；而快手在同期的營收僅為809億元，日活躍用戶為3.87億。

如果說三年前快手在喊出豪言壯語時還攜著沖擊短視頻上市第一股的余威，那么如今，在面對老對手及其背后已常被拿來與騰訊、阿里做市值比較甚至大有戰而勝之勢頭的字節跳動時，快手只能勉力維持從容。

把日歷翻回到2011年，從東北大學軟件學院畢業后，程一笑進入到了人人網，當時人人網的前身校內網由美團創始人王興創辦，他用了極短的時間就在北京的高校積攢了不少用戶，并在將其賣給陳一舟后成功發展上市。

或許正是人人網的成功給程一笑埋下了創業的種子。于是，在這里干了3年后，他決定離開人人網站，來到北京的天通苑小區。在這個著名的“北漂第一站”里，程一笑和幾個朋友一起，做出了一個GIF動圖小工具，他們將其命名為——GIF快手。

2011年到2023年，整整十二年。然而這短短十二載里，卻承載了程一笑從走上巔峰、風頭正勁，到挫折襲來，荊棘彌漫的悲歡離合。

中國人通常將十二年稱為“一輪”。在這一輪間，得益于4G、5G的技術發展、智能手機的普及，我國的短視頻行業在短短數年間由初見雛形，到發展壯大，再到如今，已經形成了全世界最大的單一短視頻市場，而在這其中，快手以及其與抖音之間的競爭絕對是無可回避的話題。

事實上，雖然如今抖音的聲量更大，但當初率先成立并在行業初期引領全行業發展的其實是快手。從早期上線GIF快手應用，團隊全員均為研發人員，到意識到商業化的重要性，并首次組建成型的組織架構，從獨領短視頻風騷，風頭一時無兩，到與抖音進行遭遇戰，并在內部混亂之中失去頭把交椅?？梢哉f快手的發展史就像一個爽文男主，年紀輕輕天賦異稟，卻在本應步入巔峰的時期遇到滑鐵盧。

如果按照部分小說的劇情，接下來應該是男主從此跌落谷底，蹉跎度日，然后偶遇機緣，卷土重來，恰巧，快手現如今的處境就正處于重整旗鼓的階段。

一路走來，快手公司組織架構的演進過程，見證了公司的起起落落，作為一個公司的骨架，組織架構為公司內部的各個部門和員工提供了一個共同的工作框架，也在一定程度上反映了公司的戰略歸屬和外部的環境變化。

如今，短視頻成為了互聯網上造梗最多、社交能力最突出的領域，短視頻App在國民生活中占用的時間也越來越多，截至2022年12月，中國的短視頻用戶規模已經達到10.4億人，人均單日使用時長超過了2.5個小時，短視頻已經成為了第一大互聯網應用類別。

有鑒于快手在行業的地位，通過窺視它的演進，重新盤點快手這個企業的業務發展、梳理上層建筑的戰略演替，站在當下短視頻爆紅的階段，我們回顧了快手的崛起、發展與蟄伏之路，對這個國民級App如何順應時代發展，組織架構形態的變化如何反映自身所陷入的泥潭沼澤，又是如何走出一個個溝壑，直到如今重新踏上征途進行了溯源。

作為為數不多在一段時期內采用“雙核驅動”戰法的互聯網巨頭，快手是如何在不同領導模式下發展的？短視頻行業的爆紅，快手又遇到了哪些機遇和挫折？在時代發展速度加快的當下，快手能否重新展現強大的糾錯能力？回歸單軌制后，又將如何走向遠方？

一、筑基期高管架構初見雛形，研發人員組成團隊

快手實際上就建立于移動互聯網時代的岸基上。2010年6月8日，蘋果公司推出iPhone4手機，這款被公認為在硬件、軟件、設計等全方位上集中突破的劃時代產品，也成為了手機歷史上極具里程碑意義的注腳，當時不會有人想到，它的推出間接成就了日后風靡中國的短視頻平臺。

2011年一季度，隨著中國手機市場上的智能手機關注度達到76%，過去諾基亞一家獨大的局面被迅速顛覆，后來者也將這一年稱為移動互聯網時代的開端，也是從此時起，手機App成為了孕育眾多創業者的搖籃。

彼時，從東北大學軟件學院畢業后，程一笑進入到了大連惠普，不久之后便來到了人人網做iPhone客戶端開發，人人網正是日后的美團創始人王興在數次創業失敗后的首個成功成果，或許是受到了人人網和iPhone“雙重buff”的激勵，程一笑按捺不住一顆創業的野心，選擇來到被稱為“亞洲最大社區”的天通苑，租下了一套月租3500元的房子，開始了自己的“閉關修行”。

功夫不負有心人。2011年3月，程一笑鼓搗出了一個將視頻轉換成GIF動圖的軟件，為其命名為“GIF快手”。隨后，晨興資本的張斐看到了這個產品，在看中了它的商業價值后，果斷出資30萬美元拿下了20%的股份。

荷包里有了錢，程一笑就將自己的人人網同事，也是大學舍友的銀鑫、大連惠普時期的同事彼時還在華為工作的楊遠熙一并召集起來，一起住進了天通苑的三居室。程一笑負責iOS端，楊遠熙負責安卓端，銀鑫負責服務器，他們與一位負責設計，不久后離開快手的成員一道，組成了快手初始的并不成熟的“組織架構”。

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而后，在張斐的撮合下，程一笑遇到了另一個男人——宿華。彼時的宿華是清華畢業生，又已經辭去了百度年薪百萬的工作，還有谷歌的工作經驗，還開發出了一款移動搜索引擎軟件One Box，該軟件在2012年被阿里打包收購，已經實現了財富自由的他也正想自己創業。

2013年，二人在張斐的局上碰面，命運的齒輪也在此時悄然轉動了起來。

當時，快手正處于長達幾年的痛苦轉型期。成立初期，GIF快手主要以微博、人人網的社區作為應用場景，并乘著微博的迅速發展和斗圖文化的盛行讓自己的生產內容得以快速傳播，完成了初始的用戶積累。2011年10月，快手自主切斷了微博這一巨大流量源，開啟了自引流量的征程。2012年11月，又在不加過渡的情況下，強制轉型成為短視頻社區，導致快手DAU斷崖式下滑。

此時的快手，內容單一，主要內容只有三類：美女自拍、小孩、寵物。同時，程一笑缺乏管理經驗，又不善言辭，使得快手團隊在擴張和管理上遭遇到第一個瓶頸。

碰面以后，兩個滿懷創業想法的“程序員”擦出了奇妙的火花。

一拍即合過后，程一笑當即拍板，將自己手上80%的股份和晨興資本手上20%的股份各拿出一半做成期權池分給宿華和他的團隊。宿華入股后，股份甚至超過了程一笑，成為了實質意義上的最大股東。

從此，程一笑、銀鑫、楊遠熙、宿華四個人組成了快手成形前期的管理團隊。程一笑任首席產品官，專注于產品、運營等內部事務；宿華任首席執行官，負責機器算法及對外業務。一內一外，就構成了快手初期的頂層建筑。

2013年底，宿華在加入快手后明確了快手的定位，即為普通人而非網紅、明星提供記錄和分享生活的去中心化平臺。

2014年，“GIF快手”更名為“快手”。一直到2016年之前，除了初具雛形的管理層外，快手還并未成立成熟的組織架構，團隊規模只有百人，且幾乎全由研發技術人員構成。

盡管轉型初期，快手的日活曾跌落至1萬。但從2014年春節前后開始，該數據開始回升。到2015年1月，快手的DAU超過千萬，MAU超過2千萬。到2016年底，快手的用戶數已經達到4億，MAU、DAU分別超過1.1億和4000萬。

同時，快手還在2015年通過D輪融資拿到了百度領投的21億美元。2016年，騰訊報價27億美元入股。而二者在快手項目上的回報分別是49億美元和259億美元，成為他們史上最成功的投資之一。

作為對比，抖音在2016年8月才成立，因此，在2016年來臨之前，快手是毫無爭議的短視頻行業霸主。

同時，這段時期也是快手的筑基期。在確立了“普惠、公平”的底層價值觀、開發出符合相應氛圍的社區后，又恰逢市場上幾乎沒有同類競品，快手的主要精力都在打磨產品之上，幾乎沒有市場投放和商業化發展。研發就是快手內部的唯一焦點。

二、組織架構意識初顯：商業化漸入正軌，用戶增長為重心

2016年是快手的轉折點。當年1月，快手直播功能上線，拉開了快手一個新時代的序幕。同年8月，抖音出現，并且隨即以坐火箭的速度攀升。當年的春節，抖音的日活躍用戶數已經接近翻番，從不足4000萬上升到接近7000萬。這讓此前一直自然生長的快手第一次感受到了危機感。而后二者重合用戶占快手用戶的比例不斷提升，從2017年初的不足0.5%提升到2018春節后的近15%，到今天，抖音已經獨占行業的龍頭地位，當然，這已經是后話。

在當時，意識到了自己必須開始著手建立公司的護城河，并將精力放在如何掙錢上后，快手開始重點布局商業化。

2016年下半年開始，快手陸續從阿里、美團、騰訊、網易等互聯網大廠的手里引進眾多高管，包括后來的CFO鐘奕祺，商業化負責人馬宏彬等人均是在這一時期加入到了這個新組建的“CXO職業經理人”團隊。

除了引入經理人以外，快手這段時期也開始大量擴充運營人員，從2016年到2018年，公司員工數規模從百人增長到了六千余人。

2016年10月，任職于阿里巴巴搜索事業部，曾帶隊負責2015年雙十一個性化算法的嚴強加入快手，負責快手的商業化，他帶領搭建了快手的商業化技術中臺，推出了商業化產品體系。

同年11月，前汽車之家CFO鐘奕祺帶團隊加入快手出任首席財務官，協助快手進行上市準備，2016年12月，曾任職騰訊產品開發崗的徐欣加入快手，負責國內產品線及商業化，馬宏彬、陳定佳、曾光明、賁國肖、劉新華……眾多管理和技術人才的引入，使得快手第一次呈現比較完整且成熟的組織架構網絡。而負責梳理這個網絡的，就是CEO宿華。

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這次布局也使得快手的商業價值飆升，年初開始頻繁傳出赴美上市的消息。在2016年，快手的估值尚且還為150億元人民幣，當時，快手的用戶量已經超過4億，日活用戶數達到4000萬，成為中國僅次于微信、QQ、微博的第四大社交平臺。到了組織架構落實后的第一年，在2017年3月，完成騰訊領投的D輪融資后，公司估值達到了30億美元。同時，這一年也是快手的廣告元年。

隨著直播業務日趨成熟，頭部主播打賞掛榜，平臺中產生了廣告需求，于是快手開始布局廣告生態建設。又鑒于快手的普惠、公平的流量分發模式使其在發展初期的主要受眾是低線市場用戶，其隨即開始成立市場部進行品牌推廣，并隨之不斷加大營銷預算，以換取營銷收入。這也為后期線上營銷業務成為平臺第一大收入來源埋下伏筆。

也是在2017年初，快手開始投入資源組建出海團隊，在劉新華的帶領下，快手的海外團隊在多個國外市場擴張，盡管擴張速度緩慢，用戶留存也高開低走，但作為快手的出海前哨戰，這次嘗試為快手的國際化業務積累了不少經驗。

到2018年春節，短視頻突然爆紅，以快手、抖音為代表的短視頻App成為手機中點擊率最高的App。6月，快手旋即宣布全資收購Acfun（A站），7月，快手正式建立商業化團隊，由嚴強負責，向CTO陳定佳匯報，下設商品研發、創新業務中心、廣告業務、商業生態、業務運行、商業市場中心、商業審核中心等多個二級部門。10月，發布快手營銷平臺，啟動全面商業化戰略。

通過搭建并強化商業化中臺，完善商業化產品體系，快手在商業化的道路上走得越來越遠，引流也越來越順利。

艾媒咨詢數據顯示，2018年，中國短視頻用戶規模達5.01億，同比增長107.0%?？焓值腄AU也由1億增至1.6億以上。

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到2018年底，宿華直言，“快手將堅持商業化可持續發展，向百億目標邁進?！睆?016年到2018年中期，面對競爭環境的變化，快手進入到了組織變革意識覺醒的階段，彼時，競品尚未就位，快手仍然占據優勢身位，在這段時間，快手通過商業化中臺的建立，逐步試水商業化，處于自己的“獨舞”階段，用戶數呈現出穩中有升的態勢。

隨著用戶數的持續增長，快手的估值水平不斷提升，2018年融資完成后，快手估值接近200億美元，是2016年B輪融資后的10倍。

三、抖音遭遇戰：商業化成新側重點，頂層架構大整頓

盡管2018年被廣泛認為是短視頻爆紅的元年，快手也從中收獲了不少紅利，但這并沒有讓程一笑和宿華高興多久，原因在于，抖音的崛起速度大大出乎他們的意料。如前文所述，隨著快手對用戶的重視進一步加強，2018年底時，快手的國內DAU已經達到了1.6億以上。然而，此時抖音在國內的DAU已經突破了2.5億。也是從這一年開始，快手短視頻第一平臺的市場地位被超越，通過去重慶進行用戶調研，快手感受到內部的組織松散，精神怠慢，尤其是對用戶增長的渴望遠遠不如抖音，這促成了快手下定決心將穩健的增長模式切換為激進的增長模式。

攘外必先安內。公司成立后在組織上的第一次重大變革就此展開。

2019年4月，快手成立核心管理機構“經管委”，宿華、程一笑、陳定佳和鐘奕祺為其成員，旨在對公司的各個業務和職能部門進行統一的組織和管理。

隨后，宿華和程一笑發布內部信，直言對現狀不滿，號召全員進入戰斗狀態，于是，著名的“K3戰役”就此打響。

K3戰役，旨在實現其在2020年春節前日活躍用戶數（DAU）突破3億的目標。雖然其正式開啟是在2020年初，但兵馬未動前，快手需要先調兵遣將。

2019年中旬，快手成立K3三人戰略指揮部，設立運營及增長部，加強對用戶的拉新和留存運營。由連喬、徐欣、馬宏彬，分別負責技術、產品和運營，馬宏彬擔任總指揮，三人共同向CEO宿華匯報。此后，隨著徐欣和從騰訊新晉加盟的產品負責人王劍偉被任命共同負責參與2020年春晚的快手產品，這個三人指揮部將王劍偉納入，升級為四人小組。

通過推出快手極速版和春晚預算“撒錢40億”，快手不斷拉近和抖音的差距，2019年Q4開始，快手和抖音MAU之間的差距不斷縮小，到1月縮小至不到6000萬。

2020年1月，快手宣布全年營收目標超額完成；2月，《2019快手內容報告》發布，顯示快手日活在2020年初已突破3億，K3戰役取得初步成功。

圖源：快手大數據研究院

快樂的時刻非常短暫。在當年投入史上最高報價拿下央視春晚冠名權后，因為特殊原因，快手并未拿到意料之中的效果，營銷效果大打折扣。

春晚后，宿華、程一笑發站內信，不滿意結果。

2020年5月，快手宣布進行自成立以來最大的組織變動：原商業化負責人嚴強與原運營負責人馬宏彬調換崗位，原產品負責人之一徐欣，將調任負責用戶體驗中心，原產品負責人之一王劍偉，將收攏產品和直播業務匯報線，成產品最高負責人。

這其中，最重要的一個變化就是商業化部門負責人的更換。從2019年起，快手加速商業化，手段是廣告和電商兩大業務。2019年，快手制定150億的廣告收入目標、引入電商高管，2020年，快手給廣告和電商設定高增長目標：其中，廣告收入目標為400億元；電商GMV目標為2500億元。當年5月，快手宣布與京東商城達成電商直播業務的合作。

在商業化加速布局的同時，快手此時卻又陷入到了虧損陷阱里。

從2017年到2019年間，快手每年盈利還在2億元-10億元的區間，但到2020年，快手虧損79億元，營銷費用的大幅增長，被認為是快手虧損的一大原因。

2020年年報顯示，快手的銷售成本為350億元，同比增幅高達63.9%。其中，營銷費用增長最為明顯，由2019年的99億元增加到了2020年的266億元，營收占比高達45.3%。造成銷售成本急劇擴張的原因是，市場開始進入存量初期。

根據2021年2月份中國互聯網絡信息中心發布的《中國互聯網絡發展狀況統計報告》，截至2020年12月，我國網民規模達9.89億人，較五年前增長了43.7%，而整個2020年中國短視頻用戶規模達到8.73億，較2020年3月增長1.00億，網民占比接近九成。這說明給短視頻平臺們“拉新”的空間越來越少。

圖源：CNNIC

同時，由于短視頻平臺的強內容屬性和社交互動功能，其對用戶粘性也會隨著時間的流逝日益增強，呈現出一條上凹的曲線。在總量已經接近見頂，增量越來越難尋覓的情況下，“燒錢”搶市場無疑是最直接也是最有效的方式。快手在這種背景下由佛系轉為激進，導致的巨額銷售及營銷開支等費用激增，使得公司當年大幅虧損。

此外，快手內部也陷入了許多大公司都會遇到的困境——戰略不透明、部門派系林立。程一笑、宿華一直雙核驅動，兩人各自又有相關利益人員，2020年6月，快手前50號員工朱藍天就曾在快手內網發布名為《談談我司的病》的文章，指出“這個公司推進事情需要去揣摩對方的心思，估量相關人員是否強勢”，直指快手內部問題。

事實上，相比起張一鳴在抖音中“說一不二”的地位，快手卻長期實行雙核驅動的領導結構。在快手正式IPO之前，宿華持股12.648%，程一笑持股10.023%。宿華握有39%的投票權，程一笑則是31%，兩人的話語權旗鼓相當。雖然在一定程度上分散了“集權”帶來的風險，但長期來看，這使得快手不確定性增加，內部派系林立，分工重疊，互相掣肘，戰略常常處于搖擺狀態。

到2020年12月，快手發布內部信，完成了自上而下的調整，撤銷上一屆經營管理委員會，并宣布新一屆的任命。除宿華、程一笑、陳定佳和鐘奕祺外，新增了多位一級部門帶頭人，旨在縮短決策時間，減少內部利益沖突空間，提高公司的決策效率。

四、追趕路上集權化改革：事業部架構成形，組織減負初顯成效

然而，2020年，在快手開啟K3戰役的同時，勁敵抖音的DAU已經突破了6億。如果說2018年讓快手意識到已經落后，那2020年結束后，快手才如夢方醒，終于發現自己已經被拉開了一長段距離。盡管快手在次年2月如愿上市，成為“短視頻第一股”，然而上市后的五個月內，快手一路下跌，從上市后最高位的417.800港元/股，漫漫陰跌，來到200港元/股以下。

上市前一年從盈利轉為虧損顯然不是好事，2021年8月，在快手股票禁售期結束后，五源資本、DCM、DST……，曾經陪伴快手一路成長的諸多風投資本紛紛減持逃離，這直接映射了他們對快手未來的信心，也使得快手的股價進一步下跌。

無論是宿華還是程一笑都明白，快手需要放低姿態，輕裝上陣，一切朝增長型進化：內部整肅，刻不容緩。

2021年7月，快手宣布上市后首次組織架構調整，快手高級副總裁嚴強負責的增長部被取消和拆分，增長業務整體匯報給原產品負責人王劍偉，快手的“老臣”嚴強被徹底邊緣化，似乎是在向外界表露“擺脫內耗”的決心。

圖源：天風證券

當年9月，快手開啟了十年以來最大規模的組織架構調整，將公司的整體架構進行全新翻新，從過去的職能型轉向事業部制架構，這次以事業部為導向的調整目標在于進一步提升組織效能，釋放組織紅利，隨后，快手還將重注壓在游戲業務上，將其和廣告、電商、海外業務相并列，成立四大事業部。10月，宿華辭任CEO，程一笑宣布接任。前者繼續擔任董事長，負責制定公司長期戰略；后者則負責公司日常運營及業務發展。這也被認為是雙核模式開始逐漸轉向集權化的單核模式的標志。

終于，快手自此止住了斷崖式下跌的頹勢，開啟了震蕩模式。

此時，快手的股價在70港元/股左右徘徊，市值已經較之最高位時縮水超過80%。同時，快手業績表現也連續三個季度超市場預期。整個2022年上半年，在海外中國資產數字娛樂版塊，快手是唯一錄得正回報的股票，漲幅達21.3%。

圖源：東方證券

單核帶隊后，快手的組織架構變化頻次增加，步伐明顯更為輕盈。事實上，過去雙核模式導致的笨重感體現到海外市場上更加明顯。比起抖音，快手早在2017年便開始海外市場的推廣，彼時抖音剛成立一年不到。然而在對于出海的考量上，快手在不同時期想法不一，在海外多個市場是否要跟進，是否要咬牙堅持投入等問題上不夠堅定。

2017年第一次出海，快手選擇了俄羅斯、韓國、泰國和印尼作為出海始發站，推出“Kwai”，但可惜高開低走。國際化業務沉寂半年后，快手在2019年6月二度出海，但由于當時國內快手的“K3 戰役”（用半年時間沖擊3億DAU）同時啟動，海外快手并沒有獲得足夠的資源和注意力。第三次在北美推出Zynn，剛推出就登上Google Play下載榜首，超過TikTok，但又因不符合谷歌平臺規則被下架，等到2020年第四次出海時，TikTok早已將市場牢牢握在手里。

四次出海，每次都是巨額的資金消耗和人力消耗，在程一笑出任CEO主事后，2022年3月，快手宣布調整國際化事業部組織架構，國際化事業部原負責人仇廣宇離職，國際化事業部產運和商業化兩大板塊業務直接向程一笑匯報。包括CTO陳定佳和安全合規線負責人余海波在內的兩名經管會成員，也直接支持海外業務發展。

海外業務壁壘太高，暫時難追，程一笑決定先從另一條賽道——商業化追起。

2022年8月起，快手相繼宣布四次調整，宿華“嫡系”快手商業化負責人馬宏彬轉崗國際化，原崗由 HR 負責人劉峰接任；原主站產運線業務負責人王劍偉調任商業化負責人，于越擔任主站線業務負責人并兼任社區科學線業務負責人，兩人均向快手CEO程一笑匯報。此前商業化業務負責人劉峰被任命為管理研究院負責人……，側重點都在商業化。作為主營業務，2022年快手商業化對營收的貢獻占比達到52.1%。

除了商業化，隨著互聯網用戶流量增長到達天花板，早在前幾年，各大平臺的用戶增長普遍出現放緩現象，電商和本地生活成為諸多玩家的新增長點，而快手的加入顯得有點姍姍來遲。

2021年7月，在已經上線三年之后，快手電商才做出一個大動作：提出“三個大搞”戰略，同年切斷有贊和模塊第三方鏈接，2022年，快手切斷淘寶聯盟、京東聯盟商品所有外鏈，以快手小店為核心構建自營電商閉環，并宣布“新市井電商”的戰略定位。

和抖音一樣的點是，快手電商同樣從導流電商邁向自營電商探索，逐步切斷外鏈構建自營電商閉環，對于商品的關注度漸漸趨同，場景同樣是從內容到貨架，也同樣在增長壓力下，將商城和搜索作為興趣電商模型的主要補充形式。

2022年9月，快手宣布成立商業生態委員會，以期望統籌推進包括電商、商業化、直播、本地生活等業務的生態建設，成員包括程一笑、劉峰、唐宇煜、王劍偉、笑古、于越六位經營管理委員會成員，其中快手CEO程一笑兼任商業生態委員會主席和電商事業部負責人。

同時，快手開始組建獨立的本地生活事業部，并將其升級為與電商、國際化等業務同等的一級部門。到2023年2月，快手選擇上海、哈爾濱、青島作為試點城市，全力推進本地生活業務的單城“模型驗證”。

進入2023年，快手的調整來得更為頻繁。

今年6月，快手被曝出商業化副總裁王驪之離職，在此之前，封帆和劉良偉也相繼離職。一個月內，快手商業化部門高管進行大幅調整。

8月，職級體系調整；9月，研發線取消基礎技術部、成立基礎平臺部和基礎設施部，前CTO陳定佳、前CFO鐘奕祺、宿華的前業務助理彭佳瞳等多名高管離職，快手經營管理委員會成員、宿華妻子唐宇煜也不再負責一線業務。隨著今年10月，程一笑將宿華擔任的董事長一職也接任過來，宿華徹底隱退，快手的完全單核時代才算真正開啟。

11月，隨著電商業務在雙十一表現不俗，GMV創下新高，程一笑宣布不再監管電商業務，由經營管理委員會成員王劍偉出任電商事業部負責人，兼任商業化事業部負責人，向程一笑匯報。自此，快手單核時代后的第一仗取得開門紅。

組織上的輕盈和轉向也反映到了業績上，2023年第一季度，快手實現調整后凈利潤4200萬，同比轉虧為盈，首次實現上市后的集團層面整體盈利，到第三季度，快手實現總營收為279.48億元，同比增長20.8%；經調整凈利潤達31.7億元，較第二季度環比增長17.8%，超出市場預期。連續三個季度取得盈利，快手終于駛入了盈利的快車道。

圖源：快手財報

五、寫在最后

事實上，當我們回顧快手的過去，在這生長的12年里，快手演繹了一出熱血番劇的劇情。前6年是筑基期。

從2011年生于移動互聯網時代的開端，到2013年程、宿頗具意義的“會師”，再到短視頻平臺爆發的前夕，快手將前半段的時間用以打磨自身，那時的快手沒有日后的紛繁復雜的業務網絡，人員構成大致分為兩類：管理者和研發人員，可謂是下山前的閉關修煉期。

隨著公司規模的擴大，業務需求、管理層次、決策權分配等等都開始發生重大變化。自2016年開始，雙核意識到，體量巨大的客觀事實和外部激烈的競爭環境已經由不得快手再如以前般“韜光養晦”。這給快手的組織架構建立提供了日益肥沃的土壤。

后6年是激戰期。

從2017年開始，快手開啟了對商業化、直播、運營等不同方向的追逐。然而，或許是多年的安樂麻痹了它的競爭意識。漸漸地，從行業領先，到遇到勁敵，再到慘遭滑鐵盧，眼睜睜看著對手越走越遠，快手被內部混雜低效的架構所困，雙核體系也暴露出自身問題。

在各種因素的綜合影響下，快手開始陷入連續虧損的窘境，疊加上對手的連戰連捷、風投資本的撤出，即使上市成功，但在資本市場上，快手走出了一條漫漫陰跌路。

此時，宿華的放權成為了關鍵。

在將權力一步步放還給程一笑后，快手的組織架構也隨之進行了大調，一切朝著增長型進發、事業部制改革、降本增效……快手漸漸趕上了互聯網故事的主線劇情的節奏，也正在找回自己的主角光環。

隨著程一笑重回臺前，在不斷調整、優化和適應市場變化的探索之旅上，快手正在他的掌舵下，慢慢重回正軌。而至于快手的下一篇章，會是什么走勢，市場外界都在翹首以盼。

參考資料：

1. 東方證券——《快手9年發展復盤，3億DAU是如何養成的》
2. 東方證券——《快手首次覆蓋：短視頻社區龍頭，商業化加速正當時》
3. 東興證券——《傳媒互聯網行業：快手深化組織架構調整，美團單車宣布上調暢騎卡價格》
4. 天風證券——《海外互聯網點評：快手進行十年來最大組織架構調整 未來觀察經營效率提升效果》
5. 太平洋證券——《快手科技點評：組織架構調整，進一步提升效率》
6. 獵云網——《快手程一笑：沉悶牽線，舍得成事》
7. 表外表里——《快手步入商業化深水區》