中國SaaS目前已經被驗證成功的兩條路，分別是怎樣的路徑？這篇文章里，作者做了解讀與分析，一起來看看，或許會對想了解SaaS行業發展的同學有所啟發。

喬布斯說：產品經理需要創造需求，而不是滿足需求。

TOC領域，通過從0到1創造新事物，締造了無數財富神話。

蘋果創造了智能手機，騰訊創造了社交，亞馬遜創造了電商，都實在地改變了我們的生活，也實現了巨大的商業價值。

于是，互聯網行業有了這樣一套終極解法：不要響應客戶，要去創造，要去影響客戶。

帶著這樣的思路，創業者們殺入TOB領域，卻發現賺錢難，特別難。

興致勃勃做了一套SaaS軟件，想去影響老板。

想去銷售軟件背后的管理流程和管理理念，卻往往鎩羽而歸。

為什么呢？

一方面管理極具個性化。

中國高等教育起步晚，19世紀末，中國才建立了北洋大學堂，對比美國誕生在17世紀的哈佛學院，我們足足晚了200年。

同時，過去的幾十年經濟快速騰飛，許多老板還沒來得及體系化的學習，就被時代的洪流帶入了增長的快車道，于是個性化的、土路子的管理方式得以保留。

老板歡迎管理類型的軟件，也喜歡了解先進的管理思路，但拒絕因為使用軟件改變自身管理。

占據中國SaaS三大份額的SaaS 軟件，分別是ERP，CRM，HCM，全部都是以管理方法論為基礎，但同時，都少不了標準和定制化的生意。

ERP領域，用友ERP、SAP都用aPaaS實現自己的個性化交付，CRM的紛享銷客、HCM的北森，也是歷盡艱辛、耗人耗力的搭建出了自己的PaaS能力。

一切都是為了服務企業管理上的個性化。

另一方面，企業難以被影響，還因為組織的惰性。

物理學上有慣性一說，質量越大的物品慣性越大。企業同理。

越大型的企業越傾向于保持原狀，慣性，看不見摸不著，卻真實存在，成為企業變化的阻力。

這就造成了企業改革，總是進十步，退五步，并不是人的問題，也不是改革制度和機制的問題，系統基本運作規律使然而已。

基于現實，中國SaaS劃分成兩個陣營。

1. 服務于企業的管理訴求和業務訴求，接受企業的個性化。
2. 服務于企業的場景訴求，遠離企業的個性化。

這兩條路，導向了不同的成功之路，也都誕生了各自的成功標桿。

前者服務于企業的業務和管理訴求，不可避免的要撞上個性化問題。

一入場，SaaS公司就要面臨抉擇：客戶群是誰？既然一定會面臨個性化的問題，那大中小幾類客戶，解決誰的問題更有性價比？

SaaS是標準化售賣，也就是將一份產品賣給多個用戶，所以賣的越多，成本自然越低。

研發成本100萬，能賣出100份，每個客戶成本10萬；能賣出10000份，每個客戶成本只需要100。

也就是說隨著客戶的增多，服務于每個客戶的軟件研發成本會被無限降低甚至趨近于零。

最初投資界對這份發現欣喜若狂，給出SaaS模式極高的估值。

但發展了幾年后，行業發現：賣到上萬份，已經是國內頂尖水平，再也無法提升銷量。

而且越來越多的客戶，涌入了越發多樣的需求，也沒有辦法把開發成本均攤到每個客戶身上了。

例如，實現了一個新需求，只滿足了A客戶，不滿足BC客戶，那么需求的成本只能算在A身上，而不能讓BC分擔。要計算軟件投入成本，會發現A的成本遠高于BC。

那是不是就意味著不該去做只有A客戶需要的需求，要做更多客戶需要的需求呢？

答案從【投入確定性】上找。

SaaS的資源投入往往具有不確定性，你并不知道做了需求以后客戶會不會用，也不知道客戶會不會因為我們努力在做需求而進行續費。

這一現象在中小企業上表現得非常明顯，中國中小企業的平均壽命只有 2.5 年，集團企業的平均壽命僅 7 到 8 年。初創企業的壽命更是黯淡，每 100 家國內創業企業中，只有 20 到 30 家可以熬過 1 年，而能熬過 3 年的只占這其中的 30%。

這也是為何千億賽道的HCM，CRM，往往會著力于發展中大客戶。以中大型客戶為目標的北森，2024 財年中期業績公告顯示，續約率高達95%。

拉長來看，在中大客戶上的投入的產研成本更確定，均價也更低。

但做中大客戶的門檻非常高。換句話說，就是“貴”。

SalesForce，全球SaaS的領軍者，踐行大客戶理念， 把90% 的財富五百強企業 納入囊中，銷售費用率常年在40%徘徊。

瞄準大客戶的北森，2022年財報數據顯示，銷售費率為49%，研發費用率為38%?？梢姶罂蛻舻目颓榫S護和產品交付，哪個都不是好啃的骨頭。

吳昊老師這樣總結服務大客戶的現狀：“需要投入大量人工服務，客單價雖然很高，但周期長，毛利率大概只有 20% ~30%。而標品 SaaS 的毛利率大概在 80% ?！?/p>

而且必須要有足夠大的市場，才能容納足夠多的大客戶，撐起SaaS企業的盈利。

當前千億級SaaS賽道逐漸占坑完畢，很難再有新的創業者跑出來。兩年前尚且有moka，飛書想在成熟的HCM領域分一杯羹，而現在已經沒有機會留給新的挑戰者了，可以說舊場景創業的時間窗口已經關閉。

總的來說，服務中大客戶，服務于有一定認知基礎的管理場景，通過PaaS和深耕業務理解降低服務成本，最終以確定性的收入為目標。這是中國SaaS已經被驗證成功的一條路。

另一條路則背道而馳，專注“小而美”。

由于特征明顯，你很容易識別出這類SaaS。

• 不刻意追求市場快速增長，小團隊作戰為主。
• 堅定守護自己的能力圈，做什么和不做什么都非常清晰。
• 服務的市場規?；蛟S不大，但不阻礙團隊持續深入，給到更創新的解決方案。
• 有強烈的個性化氣質和geek精神。
• 工具性SaaS居多，PLG是常見的推廣方式。

憑借更低的成本投入，這些團隊往往能夠較快地實現自給自足，不少團隊2-3年就能盈利，比SaaS平均8年盈利的時間快上不少。

他們選擇某個細分場景，遠離客戶的主營業務、遠離客戶的組織架構和管理，哪怕為此把場景拆得極細極小也沒有關系。同時把場景里的解決方案做到足夠專業。

例如Xmind工具，創立十來年，只是瞄準畫思維導圖的場景。堅持小而美，持續優化工具效率，也收獲了廣泛的客戶群體。

由于提供精準的場景服務能力，不用再嚴格區分客戶大小，這類產品的傳播和交付都更為輕量，也更容易實現口碑傳播。

但也正是場景的細分性，讓這類SaaS的價值有限，無法拔高客單價，只能通過擴展客戶群體來實現規?；?。

所以對于這類SaaS而言，首先重點是在打磨產品，提供更“鋒利”的結局方案；其次是琢磨更高效的傳播和轉化方式。

這是中國SaaS的第二條路。

這兩年，從“中國SaaS什么時候能好”，到“中國SaaS沒希望”，悲觀的情緒蔓延，捆綁從業者。

正是因為很難，更要看看已經被驗證成功的SaaS模式，根植于我們腳下的大地，這些SaaS一定是做對了什么，才得以生根發芽。

最后以一位SaaS公司創始人的話結尾：很多次我都以為我們要死了，但是并沒有。很多時候競爭消失了，只是因為競爭者的子彈打光了，而我們所做的，只是熬了過去。

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