美團為什么難出海?
國內互聯網大廠大多都瞄上了“出海”,比如拼多多、字節等。那么在出海之路上,美團這位選手的表現如何?有什么因素,可能會拖慢美團的出海腳步?這篇文章里,作者做了分享與解讀,一起來看一下。
2016年烏鎮互聯網大會上,王興與張一鳴、程維暢聊中國互聯網市場的競爭與生存格局。
王興認為互聯網下半場有三條增長出路:一是真正的硬科技,比如人工智能;二是跟傳統產業的全面深度結合;三是海外市場,“因為還有更多未開墾的,或者用戶還沒到像中國一樣,已經過半飽和的地方?!?/p>
如今大航海時代來臨,在出海已然成為國內互聯網大廠的確定性機會時,當拼多多、字節、阿里在海外激烈廝殺時,美團的全球化仍然沒有激起太大水花。
美團出海究竟難在哪?
一、美團的八年出海之路
美團對于出海一直保持著十分看好,行動上卻異常謹慎的態度,目前只高調進軍了中國香港外賣市場,投資了東南亞外賣、打車平臺,中東市場仍在考察中。
美團之所以將香港視為出海的首發站,是因為香港與內地文化相近,但市場環境、配送方式、用戶習慣卻十分不同,非常符合美團一貫的小范圍試點,總結經驗,再大規模猛攻的行事風格。
自2023年5月美團進入香港市場以來,美團旗下外賣平臺KeeTa累計注冊用戶超130萬,在全港已有約37%市場占有率,超過來自英國的Deliveroo成為第二,原本的第一名是德國企業Foodpanda,其份額從之前的60%下滑至41%。
然而,如此傲人的成績是靠燒錢換來的。為了解決競爭對手高客單價、高配送費、配送時長不穩定等問題,KeeTa出手十分闊綽。
在外賣價格方面,KeeTa推出了“$35全港嗌”等活動。此前,香港外賣的平均起送費用在80元港幣以上,KeeTa將其打到了50港幣。
在配送費方面,KeeTa相繼推出“十億激賞”計劃,新用戶可以得到300港元補貼、每周四五六免運費、日日搶半價、全民免運費等措施。
在配送時長方面,KeeTa加大了對配送員的激勵。香港的收入中位數在1.6萬港幣/月,而KeeTa的送餐員收入可以達到2-3.5萬港幣/月。
KeeTa通過“鈔能力”迅速從無到有組建起了履約隊伍,在配送效率上追趕上了對手,還擴大了配送范圍。
然而,香港的外賣市場并非一塊容易拿下的香餑餑。
首先,香港外賣市場體量很小。據數據平臺Statista估算,內地餐飲外賣配送市場的滲透率將近30%。與之相比,香港地區總人口不過700多萬,餐飲外賣配送市場規模預計在2025年達到74億港元,而滲透率僅約3%,遠低于內地。
香港素有“亞洲美食之都”的美譽,各類餐飲店分布密集,消費者外出就餐十分方便,所以外賣對香港人來說并非剛需。此前外賣平臺Uber Eats、HKTV Express在香港市場的探索均以失敗告終。
香港的兩大外賣巨頭Deliveroo和 Foodpanda分別已經進入香港10年和11年,要打倒這樣的老牌對手也不容易。
其次,香港外賣價格比到店用餐要貴。這主要是因為香港人工成本高,配送費通常在30港元起步,配送價格幾乎是國內普通配送費用的10倍。香港人更習慣打電話跟熟悉的餐廳訂餐,由餐廳直接配送。或者下樓買,用現金支付,下單后堂食和自取。
再次,美團外賣2018年曾因電動車上路問題暫停進入香港市場,直到現在電動車在香港依然不合法。這意味著配送要么提高成本換成摩托車,要么犧牲時效和送貨范圍,用走路和乘坐公共交通工具的“步兵”,這都不如美團在內地駕輕就熟的電動車配送模式好使。
而且,香港地區的外賣員既有本地人、內地人,也有來自印度、尼泊爾、巴基斯坦等國的外籍人士,大大增加了管理難度。
由此,香港外賣陷入高價的惡性循環:配送費高,消費者參與意愿不強;總需求單量不足,外賣平臺就難以用規?;笊碳掖蛘?;為了支付外賣平臺的傭金,商家只能提價,外賣變得更貴。
目前KeeTa吸引的更多是薅完羊毛就跑的用戶,像是拿錢砸出了一座空中樓閣。拿掉補貼之后,KeeTa還能留下多少用戶,尚未可知。
相比如此艱難的親自攻城略地,美團更擅長通過代理、投資等方式出海。
早在2016年10月,美團酒旅事業部就設立了海外住宿項目組,與多家海外知名酒店供應商達成合作,通過代理分銷的方式切入海外酒店市場。一個月后,美團又收購了深圳航路,整合國際機票資源,完善機票供應鏈。
2017年2月,美團點評酒旅事業群宣布正式布局海外住宿業務。彼時,美團表示全球已有近100個國家5000多個城市超12萬個酒店上線了美團和大眾點評App。
2018年是美團進行海外投資的元年。截至目前,美團共投資了三家獨角獸企業,分別是印度外賣平臺Swiggy ,印尼網約車平臺Gojek,以及尼日利亞移動支付平臺Opay。
這么看起來,美團無論是從意識上還是行動上,出海都不算晚,但這些年在海外攻城略地的中國互聯網企業鮮有美團的身影,是什么拖住了美團出海的腳步?
二、美團出海難在哪?
與美團相比,阿里、拼多多、字節跳動等的海外業務可謂加速狂奔。尤其是Temu,自2022年9月在北美上線以來,憑借低價策略火速擴張到全球48個國家和地區,覆蓋了北美、大洋洲、西歐、拉美、東歐、日韓、東南亞以及中東地區,已然成為拼多多增長的第二曲線。
隨著Temu的崛起,其所依靠的全托管模式相繼被阿里旗下的速賣通、字節旗下的TikTok Shop模仿。
何謂“全托管模式”?簡單來說就是賣家負責供貨,平臺負責店鋪流量、運營和銷售的電商經營模式??梢岳斫鉃榇饲皟H提供場地和“水電煤”等基礎設施的平臺走到消費者面前,成為“賣家”的角色,而原先的賣家則擔任“供貨方”的角色。
為什么電商平臺在海外不像在國內一樣簡單抽傭賺廣告費,而是要不辭辛苦親自賣呢?
這就不得不提以前跨境電商的缺點了。以前要向海外賣東西,首先要去亞馬遜等平臺申請店鋪,再雇傭熟悉海外店鋪運營的員工,開展店鋪裝修、商品上架、投流買量等工作,獲得訂單以后還要通過不同的物流向海外客戶發貨,同期還要負責客服和售后等流程。
最后,跨境電商商家還要祈禱不要被亞馬遜平臺找借口扣罰收入,甚至無理封店。
可見,這整個過程對商家全流程運營能力要求特別高,投入成本大。就算把所有流程做好,也不能保證銷量一定好。
而借助全托管模式,商家只需要負責產品供應,電商平臺全權承包店鋪運營、倉儲、物流、售后服務等環節。對于商家來說,既保證了銷量,又節省了心力。
與此同時,平臺也可以在大量供應商中挑選最具性價比的產品,掌握定價權,通過與船運公司合作實現“以量換價”從而減少物流成本,大大加速中國商品的出海效率。
在這個過程中,選品、定價、獲客、售后等基本都是線上可以完成的,也是電商平臺核心能力的復制,唯一線下的物流環節則外包給物流公司完成。
以Temu為例,其物流主要分為三段:國內頭程將各地賣家的貨物集中運輸在倉庫;干線運輸通過極兔、云途等物流服務商空運發至海外轉運中心;尾晨配送則通過UPS、DHL等海外物流服務商,將包裹送到終端用戶的手上。
這種模式在一個國家跑通后,就很容易在其他國家和地區迅速擴張。但美團外賣的模式卻很難擴張。
美團的核心業務是外賣和到店,都需要根據不同國家的國情、政策、文化,一地一議,相比電商平臺面臨的情況更瑣碎,也更復雜。
比如到店,就要像在國內一樣,建立一支強悍的地推團隊,一家家商戶去談。外賣則需要重新建立配送體系,則要考慮國外的人力成本、管理難度以及如何保證時效。
同時,海外用戶的消費習慣也不同,不僅要培養用戶心智,還要與原本市場中的強敵正面競爭,爭奪稀有的、忠誠的白領用戶。
只有打通商家、外賣騎手和用戶三方,實現規?;缊F才能盈利。在這個過程中,美團本身強悍的線下執行體系,配送算法體系無法輕易照搬,將遭遇三方的重重考驗。所以每次美團進入新的市場,都會面臨新問題。
受制于此,外賣賽道尚未出現全球通吃的玩家。
摩根大通的全球外賣報告顯示,截至到2022年,歐洲市場主要由歐洲公司霸占(Just Eat Takeaway、Deliveroo、Delivery Hero);美國市場主要由DoorDash、Just Eat Takeaway (Grubhub)、UberEats等平臺競爭;東南亞地區主要有Grab、GoTo、Delivery Hero等企業參與。
實際上,不只美團出海不太順利,同樣起個大早趕個晚集的還有京東。
京東早在2015年就開始在印尼電商市場的布局,但2023年3月相繼關掉了印尼站和中環泰國平臺,撤出了東南亞市場。
有趣的是,王興和劉強東幾乎是國內最推崇貝佐斯的理念,貫徹學習亞馬遜模式最徹底的兩位互聯網大佬。
跟美團一樣,京東不只一次想把國內的模式復制到國外。但復制京東模式就意味著需要長期、大量的物流等基礎設施的投入,而矛盾的是,京東卻希望短期內迅速盈利,換掉了好幾任負責人,浪費了大量時間和人力成本。
因此,成本過高、見效慢是京東出海失敗的主要原因。美團出?;蛟S可以以此為鑒。
三、美團的決策邏輯對出海的影響
美團出海緩慢也跟其一貫的決策邏輯有關。
美團一向是在對手跑通模式后進行模仿創新,擅長“后發先至”,大部分業務線,包括團購、外賣、酒旅、社區團購、快驢、SAAS等都是如此。
但縱觀國內巨頭的出海模式,并不適用于美團,國外外賣行業也沒有布局全球的企業,美團失去了模仿學習的對象,自然步履維艱。
而且美團歷來做的都是“低毛利”業務。低毛利就意味著很難掙錢,做的是長期主義的苦生意,彎腰撿鋼镚,需要細摳每個環節的效率。
實現最高的業務效率是低毛利業務的主要打法,也對決策準確性提出了很高的要求。
王興自己也推崇決策的準確性,他曾說:
“索羅斯說重要的不是做出正確判斷的頻度,而是做出的正確判斷的量級。巴菲特說自己一生做對的決定不過十來次?!?/p>
美團也要求團隊盡可能在AB測試之前,就做出大體準確的判斷。減少失敗的測試,將測試資源的浪費減少到極限。
在美團要做任何決策,不能只靠經驗,還要說清楚“為用戶創造的價值”“經驗背后的邏輯”等深度問題。
哪怕新項目通過了,能爭取到多少資源也困難重重。美團的管理者們,一般會提出這樣一組問題:
- 這個事兒的目標用戶是誰?
- 為用戶創造了什么價值?
- 市場規模有多大?
- 主要有哪些可行的模式?
- 每個模式需要哪些能力?
- 哪個模式最適合美團?
- 這個事與其他業務的協同效應如何?是否創造了全局增量?
- 如果要做,怎么做?需要哪些資源?業務大概要經歷哪幾個階段?
這些問題固然能在最大程度上提高決策的準確性,提升企業效率,但對于一些直覺上的判斷和需要試錯的策略來說并不友好。我們在《阿里的第六次突圍》中也講到過,對于企業來說,追求效率跟追求布局未來的可持續性之間存在著矛盾,高效固然能避免各種浪費,迅速進行規?;瘮U張,但卻失去了試錯和裂變的機會,對出現破壞性創新產生一定的抑制,一般只能出現延續性創新。
所以美團在成為本地生活霸主的同時,也錯失了很多機會,比如私域、游戲化、種草、直播等,眼看著新的競爭對手抖音、拼多多、小紅書拔地而起。而美團出海的慢也必然受到了其決策邏輯的影響。
四、美團的當下
既然出海增量難尋,美團如今只能在存量上下功夫,把業務重點放在了即時零售和直播上。
即時零售主打本地化、即時化,簡單來講就是外賣送萬物。美團外賣、美團買菜,美團閃購,都屬于即時零售的范疇,其中美團閃購是美團主推的一個業務。
履約時效性是傳統電商的天然約束,也是線下零售的重要壁壘,消費者對于“快速送到家”的需求是即時零售興起的基礎。非餐即時零售行業市場規模預計到2025年超過7000億元,2022年—2025年復合增長率為30%。
三季度財報顯示,美團即時配送訂單數增長至62億筆,帶動包括餐飲外賣、美團閃購及到店酒旅業務在內的核心本地商業分部季度收入增長至577億元,數碼家電及美妝產品等傳統電商品類開始成為即時零售的典型供給。
2023年12月,美團買菜更名為“小象超市”,從“菜籃子”升級為全品類“30分鐘快送超市”,增加了大量休閑零食、日用清潔、個護美妝、酒水飲料等非生鮮類的商品種類。
然而美團在即時零售領域尚未發展成寡頭,目前的牌桌已經稍顯擁擠。
根據各公司披露及估算,2022年即時零售業務按交易規模排名,美團閃購排名第一,市占率34%,其次為餓了么,市占率26%,京東到家排名第三。
即時零售業務的盈利難度遠高于餐飲外賣,無論是平臺模式,還是自營模式,盈利能力都比較薄弱,美團、京東、餓了么均未實現扭虧為盈。
這主要是因為即時零售鏈路復雜,由商品供給、商品成交和履約交付三個環節組成,包括上游的本地零售商、品牌商,中游的即時零售平臺電商、提供物流服務的企業,以及下游的消費者。
這就意味著,即時零售平臺不僅需要對接大量的傳統實體零售商,牽扯大量精力;還需要匹配成熟的數字化系統;同時需要大量穩定的騎手履約,成本壓力巨大。
至于直播,2023年美團加速了對直播業務的布局,上線一級直播入口、營銷工具“神搶手”、美團視頻服務等,到了三季度美團官方直播覆蓋范圍已經擴大到200多個城市。
7月份剛上線時,直播單月的GMV大約在5到6億,到了10月份,直播單月GMV超過20億元。
這個成績相對巨額的投入來說還是有些小巫見大巫了。由于不斷燒錢投入直播,再加上大量的補貼對抗抖音,美團第三季內銷售及營銷開支同比增長了55.3%,錄得169.05億元,核心本地商業的經營利潤率環比下滑了4.3%。
目前美團直播主要以平臺直播為主,中小商家自播為輔,包括餐飲、旅游、酒店、美業、家電等品類。平臺直播方面,商家只需要提供優惠折扣力度大的團購項目或者產品即可。但是用折扣換來客流量對于中小商家來說壓力很大,只能選擇自播,然而沒有粉絲基礎,直播無疑在做無用功。
為了吸引商家參與,目前美團官方直播間并不收取坑位費,商家自播也幾乎不抽傭金。但因為流量算法不成熟,也沒有開通付費投流功能,美團直播的成交和轉化都不十分穩定。
其實本地生活業務并不適合做直播。抖音生活服務直播間通常有兩類直播,一類是像瑞幸咖啡、肯德基、麥當勞這樣的大品牌,全國有上千家門店;第二類是旅游類直播,像迪士尼等。
這兩類之所以能做直播,是因為他們的電商屬性高于本地生活屬性。第一類,用戶通過直播間買了券之后,就可以去家或者公司附近的門店兌換。第二類,它的覆蓋半徑足夠大,像迪士尼是覆蓋全國用戶的。
但美團400萬活躍本地商家中,九成是中小商家。他們一家店只能服務周邊2-3公里的用戶,而通過直播精準吸引到附近的用戶,難度可想而知。更何況還要自己起號,購買直播設施以及學習運營,每天花時間去直播,投入成本太大了。
與此同時,美團的核心本地業務也面臨著抖音、高德、小紅書等的沖擊。尤其是超7億日活的抖音,抓住了大量連鎖本地生活服務品牌擴張獲客的需求,將其本地生活服務網絡迅速擴展。海通國際研報數據預計,2023年抖音本地生活GTV(總交易額)將達2000億元,約是美團的三分之一。而且,抖音在本地生活領域對美團的進攻還將持續,使美團面臨很大挑戰。
回望美團過去的14年,其發展模式可以分為兩個階段。從2010從團購入局到2018年港交所上市,是資本狂飆的8年。
這8年里,憑借“流量+資本支持”,美團所向披靡。無論是初期的“千團大戰”,與大眾點評的團購大戰,還是外賣大戰,每每切入時機把握精準。最后通過規?;托蚀蛩缹κ郑涎荨昂笫直貏佟钡暮脩?。
在移動互聯網高歌猛進的那些年,這樣的打法極其激進、高效。美團被時代洪流推涌著滾滾向前,站在了浪潮之巔。
而從2018年開始,大國博弈下的貿易戰打響,宏觀經濟出現波動,資本也隨即踩了一腳剎車。同時,流量增速放緩、紅利見頂,互聯網大廠紛紛開始了未雨綢繆。這時美團漸漸發現,過去的打法逐漸顯得力不從心。
于是美團選擇“縮橫強縱”,社區團購面臨困難時,暫時避戰。出行業務邁不過壁壘時,果斷砍去。美團的規模得到遏制。
王興將貝佐斯的長期主義奉為圭臬,想把美團打造成一家基業長青的企業。但就算是亞馬遜這樣的巨人,現在也低下了頭顱。
前有TikTok憑借流量優勢強勢入局,后有Temu憑借低價重塑消費者心智,SHEIN赴美上市的消息在行業蔓延,速賣通也在加速布局美國市場?!八淖笊健眽涸诩缟?,亞馬遜面臨最嚴峻的競爭形勢。
沒有永遠正確的理論,也沒有永遠的無往不勝。人和企業都是環境的產物,環境的每次改變都是一次洗牌。任何一種優勢,都不足以高枕無憂,重要的是,能不斷從“絕望之谷”突圍出去。這在充滿不確定性的當下,對每個企業來說,尤其重要。
參考資料:
- 藍洞商業《美團入港150天:鈔能力、磨刀石與巷戰》
- 張棟偉《“全托管模式”是Temu的核心創新》
- 新熵《美團出海,王興新解》
- 于冬琪商業筆記《揭秘美團:為什么不敢做“高毛利業務”?》
- 于冬琪商業筆記《學習美團:這個技術,幫助美團實現“可復制”的成功》
- 零售公園《“即時零售+”:水大魚大、錯位競爭和彎腰撿鋼镚》
- 窄播《美團和抖音,誰能成為本地生活的贏家?》
- 界面新聞《美團組織架構嬗變:博弈之路》
作者:阿空,編輯:浩然
來源公眾號:商隱社(ID:shangyinshecj),探尋商業世界的隱秘角落。
本文由人人都是產品經理合作媒體 @商隱社 授權發布,未經許可,禁止轉載。
題圖來自 Unsplash,基于 CC0 協議
該文觀點僅代表作者本人,人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
其實我覺得最根本原因還是人。國內外賣小哥的權益基本沒什么保障,在海外則不同;光工會這一項就夠這種勞動密集型企業吃不消。