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在SaaS創業的蜿蜒路上，服務組織的角色愈發凸顯，然而，如何在滿足客戶需求的同時避免被要求擊穿，成為創業者需要深思的課題。本文將深入探討SaaS服務組織如何巧妙應對客戶需求，提供實用的減少擊穿風險的策略。

發現SaaS企業中有這樣一個普遍困擾的問題：客服或CSM無法解決客戶的問題，經常需要找研發同學幫助。因此研發干部同學不得不分心留意眾多微信群里的緊急情況（否則客訴時會被領導批評），不同研發同學也會花很多時間解決重復或類似的問題。而客戶大大小小的問題解決得慢、體驗也很差。這個問題在咱們企業是如何困擾、解決或思考的？

總結起來，破解這個“被擊穿”問題，有一個條關鍵思路：①客戶問題分類分級 → ②技術專家常駐或輪流值班→ ③知識沉淀 + ④提升服務崗位能力。

同時，要求大家不斷學習新知識畢竟是一個違背人性（懶惰/節約能量）的事，⑤我們也需要設計出產品-服務的聯動運營，并形成閉環。

具體內容如下：

一、對客戶要求和崗位分類分級

我們可以設法將客戶問題分類：A. 應用問題（解決方案、配置可解）與B. 技術問題（代碼bug、設計缺陷）。

也可將客戶問題和服務崗位都進行分級：P1~P4級問題，T1~T3級服務顧問。

T1（群客服等）解決不了的問題，拉上T2（二線技術支持）或T3（技術專家）一起處理。

重大、緊急的問題，設置特殊處理通道“爆燈流程”，爆燈問題優先級最高，同時指定技術負責人協調資源、透明進度、事后復盤。

同時，面對客戶堅持“首問負責制”。盡量不“轉交”客戶給技術崗位，服務全程由首問客服專員或專屬CSM（客戶成功經理）作為第一責任人。服務崗位的同學要設法全程跟進問題，幫助客戶解決問題；同時，自己也學會處理方法、沉淀到知識庫；對于自己不能掌握的技術手段，至少厘清來龍去脈和尋求幫助的路徑。

二、組織結構及流程升級

在組織方面，有這樣一些措施保障問題處理的組織效率。各家根據自身情況做出不同選擇。

• 【優先服務部門內部消化】將客戶要求提交給技術部門前，服務部門內部先做一遍過濾。同時，每個區域一線客戶成功團隊（或在線客服團隊）都培養服務專家（/講師），能及時給自己內部團隊答疑解惑。
• 【設置服務部門內的技術專家崗】這樣可以更好地將遇到的問題沉淀在服務部門內部。作為一線與后端的橋梁，可以解決85%-90%的問題。
• 【技術團隊值班制】輪流派遣產品及技術專家到服務部門值班。

三、知識沉淀方法

把每次對客戶要求/提問的應對沉淀到知識庫中，我們客服/客戶成功的工作才能不斷提效。這里也有一些實踐方法：

1. 在內部知識庫中沉淀培訓資料、解決方案（配置方案）。
2. 服務部門內部輸出常見問題操作手冊，內部賦能，算在客服團隊的組織績效和同學個人的職級答辯內。
3. 知識庫可以找資源自己開發，或者用其他第三方軟件。需要有指定人來運營。

四、服務崗位能力提升

筆者在使用一些SaaS時，可以明確感受到，客戶的很多問題解決得很慢、令客戶不滿意，最大短板還是出在首問客服/CSM的能力不足上：不懂客戶的業務、不了解自家產品如何配置能幫客戶解決問題、不懂合作產品（例如企業微信）的基本操作……

我把這個問題發到朋友圈，咱們圈里的大神阿朱回復到：“記得20年前的實施顧問和客服支持人員都會寫SQL……”

也許到了今天，不是每個產品都要求服務崗位的同學會寫SQL（Structured Query Language，數據庫結構化查詢語言），但“技能越高越能幫助客戶”這個道理是沒錯的。這也令SaaS產品客服、CSM崗位的同學有更長遠的專業發展機會。

作為第一責任部門，服務部門需要在各個服務崗位的多個階段做好培訓和激勵。

這里有以下做法供大家參考：

1. 在新員工時期就增加客戶業務培訓、產品使用場景。
2. 參與項目工作后，區域內月度組織專題解決方案培訓。
3. 產研部門針對CSM季度開展常規問題處理的培訓，定義各種業務支持流程等；
4. 產品運營負責迭代需求承接、跟進、產品運營培訓、落地方案制作等。

五、服務與產研協作的運營

“運營”是高級話題。當公司已經將服務的基礎工作做到位，如果想更進一步，就需要思考如何“運營”了?！翱蛻舫晒矂摖I”的專家和學員們提供了這樣一些運營的好思路：

• 建立一個虛線團隊“數據團隊”，針對所有日常問題、需求、bug、發版問題進行整理分析，產出相應報告，幫助、推進產品穩定；
• 研發團隊內部設置「產品運營」崗位，除了面向研發做記錄，優化研發的質量、提升問題解決效率之外，研發也會標記哪些問題是CSM應該掌握但是直接拉了技術資源的“壞案例”，反向提升CSM對產品的掌握能力；
• 根據公司的組織架構情況，制定一些運營指標進行管理，包括：需求上線率，bug修復率，問題故障率，發版影響率。根據指標來給技術團隊提要求。同時在做整理分析的時候，甄別需要業務掌握的知識，要求問題流轉的時候“自閉環”。
• 每個季度找一些TOP疑難/高頻問題，定向主動攻堅或者培訓。想辦法把“成果”量化。

另外還有一些很優秀的實踐，由于上下文信息量大，這里就不一一敘述了。

總結：產研-服務協作設計的原則

作為本共創營的引導者，我也不能只羅列大家的最佳實踐.

在此，我基于以前的認知和這次非常有價值的探討，總結一下產研-服務的組織協作設計原則：

• 在創業團隊早期，崗位越混合越好，從創始人到產研都去一線接觸客戶，以最快速度獲得第一手客戶反饋，快速迭代產品。
• 在上規模后（例如超過50人），專業才能專注，專注才能解決長遠、深度的問題。

因此，對上規模的SaaS團隊，產研崗位、實施崗位在工作性質上不能隨時打斷手頭工作去響應客戶，所以我們需要設置隔離帶：

• T1客服：快速響應、跟進客戶的單次咨詢
• T2技術支持：同時支持多個T1
• CSM客戶成功經理：專注有限個數客戶（一般是200~400萬ARR）的長期使用和續費、增購
• 專職/輪值在服務部門駐場的技術專家：及時解決客戶問題、判斷是否需要已交技術團隊、沉淀知識

這樣設計的目的有三：

1. 快速響應客戶；
2. 在服務部門沉淀知識；
3. 保障產研專注工作又能有效率地深度接觸客戶。