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榮耀標識新的一年，SaaS將走向何方？
本文探討了SaaS公司如何應(yīng)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，并提出了創(chuàng)新的解決方案。同時，文章也關(guān)注了SaaS公司內(nèi)部管理的變革，尤其是成本控制和客戶成功團隊的重要性。在未來，SaaS公司將需要更加精細化的經(jīng)營，提高財務(wù)和客戶ROI，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
2023年收官，SaaS圈達成年初預(yù)期業(yè)績的公司不多。國際政治經(jīng)濟形勢、國內(nèi)客戶行業(yè)的境遇，以及資本市場的后撤，都讓年初解禁時歡欣雀躍的我們?nèi)缭獍艉取?/p>
在佛家，棒喝與頓悟相關(guān)。這一年我們有哪些頓悟？2024年該有哪些舉措？讓我們一起做做年終盤點。
一、中國數(shù)字化將走向何方？
2023年，我們?nèi)匀辉诹摹皵?shù)字化”。SaaS公司堅守在數(shù)字化戰(zhàn)場上，當然是因為SaaS必然是行業(yè)數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造的基礎(chǔ)組件。
我們無法想象在一個行業(yè)里，成千上萬的企業(yè)都各用各的OP（私有部署）軟件，只靠API接口就能讓數(shù)據(jù)通暢流動的場景 —— 數(shù)據(jù)不能得到充分使用，下一個（AI）時代就不會到來。
在我之前的多篇文章里，大家可以看到各個行業(yè)的SaaS公司已經(jīng)先跑一步或兩步，介入到各個行業(yè)的數(shù)字化改造中：有的切供應(yīng)鏈、有的切金融和交易、有的提供數(shù)據(jù)或內(nèi)容、有的提供設(shè)計服務(wù)……
而通用工具型SaaS，則由于行業(yè)場景沒有那么具體，所以得多走一步：先走向行業(yè)化。因此路徑會更長，財務(wù)閉環(huán)需要的時間也更多，當然市場空間也更廣闊。
2023年很多SaaS公司將希望放在AI上。畢竟2022年底爆火的chatGPT讓人看到了下一個時代的曙光。
明道云創(chuàng)始人任向暉最近寫的一篇關(guān)于AI應(yīng)用的文章，我很是認同，并在公號文下回復(fù)到：chatGPT來的時候，人類感覺很驚艷，不過是因為養(yǎng)了個孩子12個月沒說過話，突然說話了，當?shù)鶍尩木拖矚g得不得了。但實際上離這孩子能獨自出門打醬油，還早著呢！
9月份參加了Salesforce的Dreamforce大會后，我看到的情況就是如此——AIGC如此驚艷，但尚缺乏獨立執(zhí)掌決策的能力和場景。
12個月后的今天，Copilot還僅僅是Copilot（輔助人做決策的副駕駛員）。
總的說來，絕大部分人，包括大部分投資人都知道數(shù)字化是下一個現(xiàn)代化的必由之路，而SaaS則是數(shù)字化必選工具。
但終點清楚，路徑還不明晰——國內(nèi)各個行業(yè)的數(shù)字化，將由國央企甚至政府主導(dǎo)？還是由供應(yīng)鏈的鏈主驅(qū)動？SaaS公司作為更有競爭優(yōu)勢的力量和關(guān)鍵數(shù)據(jù)的擁有者，有沒有可能成為引領(lǐng)者或是占有一席之地？
在我眼里，中國成千上萬的行業(yè)及細分行業(yè)中，以上三種路徑皆有可能。
對于我們這些SaaS創(chuàng)業(yè)團隊來說，最重要的是“創(chuàng)新地幫中國企業(yè)解決問題”。這也是我那本新書《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖2.0》的核心觀點。
上個月拜訪一家MES SaaS公司，他們在疫情期間發(fā)現(xiàn)那些制造管理水平只有30分的公司（當然就用不上來自西門子的MES系統(tǒng)），卻在市場上反應(yīng)最快，能迅速從生產(chǎn)服裝轉(zhuǎn)為生產(chǎn)口罩。
難道我們不是一直在講——“能夠生存下來的，不是最強大的物種，而是最能適應(yīng)環(huán)境的物種嗎？”
那我們SaaS公司又何必要求“客戶”都學(xué)會“高級管理”，然后才能“配得上”我們提供的SaaS工具？
還是那句話，SaaS產(chǎn)品應(yīng)該幫中國企業(yè)解決問題，而且最好是“創(chuàng)新地解決問題”—— 這才是我們存在的唯一價值。
二、SaaS公司的變革：正確的方向、過頭的措施
再說說具體舉措。
輸血停止后，SaaS公司必須自己造血。
咱們?nèi)锔鱾€企業(yè)意識到這個問題各有先后。早的在2021年初就發(fā)覺投資人風(fēng)向在變，晚的可能2023年中才痛下決心。
這當然與最后一筆投資款的到賬時間有關(guān)。2022年還拿到投資款的公司是幸運的，他們的轉(zhuǎn)型相對從容。但也有冒進的，損失的資金令人惋惜。
一個領(lǐng)域里，幾千家公司突然都終止燒錢模式、開始注意控制成本。這在我眼里還真是一番翻天覆地的變化。
多位CEO告訴我，嚴格的成本控制之前，真不知道自己的公司里有這么多不該花的錢。我說，成本控制是個需要長期培養(yǎng)的組織能力。
我那本新書里說了很多“精細經(jīng)營”的措施和方法。在以往的公號文里，我也分析過，在緊縮階段，最合適的內(nèi)部投資優(yōu)先級是：服務(wù)>市場>銷售>研發(fā)。
我知道SaaS公司中，產(chǎn)品最重要。但前提是不下牌桌。如果有余力當然可以繼續(xù)在產(chǎn)研上加大投入，否則還是謹慎為好。
這里也有一個常見、卻過頭的做法：我最近觀察到很多公司都在把客戶成功改為銷售業(yè)績驅(qū)動的團隊。
這里要多做一些財務(wù)上的ROI（投入產(chǎn)出比）分析。
A、如果我們的產(chǎn)品需要CSM（客戶成功經(jīng)理）做好啟動、時常解決使用中的問題，并主動結(jié)合客戶業(yè)務(wù)提供建議，那真正的CSM顯然是不可或缺的。
B、如果由于產(chǎn)品的特點，其使用好壞與CSM的服務(wù)關(guān)系不大，或者這是一個消耗型產(chǎn)品且客戶消耗多少主要看客情，那也許可以考慮只讓CSM在Top moment（關(guān)鍵時刻，例如啟用頭1個月、到期前3個月等）重點介入。
但無論如何，SaaS的本質(zhì)是續(xù)費?？蛻舫晒κ冀K是最重要的部門。
如果續(xù)費主要靠“續(xù)費銷售”，也許整個SaaS財務(wù)模型都不成立。
關(guān)于這一點，大家可以看看我之前財務(wù)模型的文章。這里簡單提一下：
新購業(yè)務(wù)里，由于有一大塊CAC（獲客成本，約占首年合同的40~150%，與獲客方式有很大關(guān)系），所以利潤貢獻很低；貢獻SaaS公司利潤的，主要是續(xù)費和增購的毛利。
如果續(xù)費、增購時還有一大塊商務(wù)費用，整個財務(wù)模型是可能有問題的。
這就與產(chǎn)品的獨特性、競爭力有很大關(guān)系。
我認為，產(chǎn)品是戰(zhàn)略問題，營銷是策略問題。前者更需要創(chuàng)始團隊深度思考。
三、創(chuàng)業(yè)者之心
本號前一篇文章解讀了《零售的哲學(xué)：7-Eleven創(chuàng)始人自述》。鈴木敏文說到：我認為“多數(shù)人反對的事業(yè)往往能夠獲得成功”。反之，如果一項事業(yè)誰都表示贊同，勢必會陷入全面的競爭狀態(tài)，最后通常以失敗或平庸收尾。
要想“先勝而后戰(zhàn)”，必須同時兼?zhèn)溥@三點：
- 長時間浸潤后產(chǎn)生獨特洞察
- 獨特思考，形成自洽體系
- 力排眾議的堅持
大部分人都是平庸的，能做到以上這三點的人鳳毛麟角。而我們每位創(chuàng)始人正需要這套能力。
這大概就是Entrepreneurship（企業(yè)家精神）吧！
這令我不禁想起圈里創(chuàng)始人給我最大的兩次感動——都不是聊業(yè)務(wù)的時候，也不是拿到融資的時候。
一次是我和對方談及生死，我問：“如果明天就掛了，會為這十年只有工作的日子后悔嗎？”，對方用行動給了我答案。
另一次是，有一位創(chuàng)始人突然說到他感覺到了上帝的Calling，他感受到上天讓他此生就要全力以赴把手上這個事業(yè)干好；而他本人，通過這么多年的奮斗和思考，正好就是最適合做這件事、也由此得到這個Calling的人。
他們是真正在“carry”的人，把事業(yè)和團隊放在自己肩上……
祝福中國的創(chuàng)業(yè)者們！
新的一年，愿我們擁有穿越寒冬的方法和勇氣！
特邀作者
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，SaaS領(lǐng)域知識沉淀者，《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》作者。每年與100位SaaS創(chuàng)始人深度交流，結(jié)合實戰(zhàn)不斷在公眾號及視頻號做內(nèi)容輸出。
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