“薄利多銷”大環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇

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在“薄利多銷”的市場環(huán)境和SaaS高毛利的商業(yè)模式?jīng)_突下,SaaS行業(yè)該如何選擇?本文對此進(jìn)行了探討,“戰(zhàn)略堅定”和“間接戰(zhàn)略”也許是我們的必經(jīng)之路。

一、中國“薄利多銷”的大商業(yè)環(huán)境

兩年前寫中國SaaS2.0那篇文章時,我就一直在想,中國SaaS不能復(fù)刻硅谷SaaS的成功除了表面原因(需求不一致、企業(yè)付費(fèi)意愿低……),更底層的原因到底是什么?

直到去年底,我在京東給兒子買了一架150塊錢的無人機(jī);拿到手里那一刻,我頓悟了……這么一個用手機(jī)遙控、能拍攝視頻、做工非常精致的東東,竟然能把成本控制在100塊錢以內(nèi)?

恐怕這中間最核心的邏輯是“薄利多銷”吧。

先說“多銷”。中國有巨大的人口規(guī)模,所以一個產(chǎn)品如果能多賣,就算每個客戶只賺幾塊錢,都值得做。粗略類比一下,中國人口是英國的20倍;研發(fā)同一個新產(chǎn)品,在英國每個產(chǎn)品得賺20歐元的毛利,在中國賺1歐元就行了。

再往下看,如果想“多銷”,最容易的方式是什么?就是低價。做品牌、做高級功能,這些都沒有打價格戰(zhàn)的反應(yīng)快。堅持了十年消費(fèi)升級的京東,當(dāng)前市值532億美元,遠(yuǎn)不如后起之秀、走低價路線的拼多多(915億美元)。

所以“薄利多銷”才是中國大市場的信條。

對中國市場上的SaaS公司來說,情況就更尷尬了——我們偏偏是個高毛利的商業(yè)模式。

所以大家更會在價格折扣上、在獲客費(fèi)用及收回續(xù)費(fèi)上大額投入。加上前兩年眾多創(chuàng)業(yè)公司算不清自己的賬,只想著用投資人的錢先搞發(fā)展,所以在很多產(chǎn)品領(lǐng)域我們都看到持續(xù)惡性競爭。

  • 從供給側(cè)看,當(dāng)前融資環(huán)境惡化不是壞事。沒錢可融,所有紅海和大部分藍(lán)海都不會再涌入新競爭者;沒錢可燒,各家反而會算清楚帳、把價格恢復(fù)到合理水平。
  • 從客戶側(cè)看,“幫客戶解決問題”永遠(yuǎn)是我們的第一要務(wù)——幫客戶獲得客戶、幫客戶服務(wù)好客戶、幫客戶合規(guī)、幫客戶解決痛點(diǎn)問題、幫客戶省錢……

而大部分SaaS產(chǎn)品的“幫客戶提高效率”—— 這事兒在中國并不靠譜;除非你能證明這個效率提升幫企業(yè)省了多少錢?

要知道,在中國大部分企業(yè)里,并沒有“加班費(fèi)”這個東西,二十多年來我服務(wù)過的國企、外企、民企、創(chuàng)業(yè)公司中,沒有一家給加班費(fèi)的。

二、短期看盈利能力,長期看護(hù)城河戰(zhàn)略

所以從現(xiàn)實(shí)狀況出發(fā),我們不得不做出現(xiàn)實(shí)選擇。

我每年都與很多SaaS創(chuàng)業(yè)者交流。有時候聽到的狀況,讓我深覺惋惜:

  • 未來圖景異想天開,產(chǎn)品走不出獲得客戶的第一步
  • 產(chǎn)品有價值,但不懂商業(yè)化
  • 不懂規(guī)?;瘡?fù)制的邏輯
  • 組織能力匹配不了戰(zhàn)略目標(biāo)
  • 缺乏基礎(chǔ)財務(wù)理念,漠視成本管理
  • ……

哪怕是跨過千山萬水,還會有一個巨大的五指山立在面前:產(chǎn)品很鋒利、營收增長也很快,但沒有辦法構(gòu)建護(hù)城河。

我發(fā)現(xiàn):成功的創(chuàng)業(yè)公司都是相似的,平庸的公司則各有各的問題。

在今天的大環(huán)境下,前者真的存在嗎?

也許是幸存者偏差,但我周圍真的能看到很多這樣的公司——有的基數(shù)不小上半年合同額卻能暴增90%、有的營收在國內(nèi)屬于頭部還能做到百分之二三十的增長、有的基數(shù)很大還能達(dá)成每個月都有正向現(xiàn)金流……

這些公司有什么特點(diǎn)?——他們有一個共同特點(diǎn)就是在3年、5年甚至8年前就想清楚了自己的戰(zhàn)略;然后堅持這個戰(zhàn)略,一鏟子一鏟子挖出了護(hù)城河。

這個戰(zhàn)略也許是“底座產(chǎn)品”、也許是堅定的行業(yè)化、也許是SaaS2C2B、也許是行業(yè)SaaS不斷加長的價值鏈,甚至是數(shù)字化時代創(chuàng)新的思維方式……(詳見《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖(169)不同SaaS公司的核心競爭力》)。

三、形成護(hù)城河的兩條路徑

1~2年內(nèi),大部分SaaS公司都會實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流,不能實(shí)現(xiàn)的壓力會非常大。即便通過兼并實(shí)現(xiàn)IPO,二級市場近幾年仍然會要求以PE(市盈率)為主估值。上市后長期虧損,壓力仍然巨大。

但“不下牌桌”只是第一步,從更長期看,是否能構(gòu)建護(hù)城河更加重要。

構(gòu)建護(hù)城河的第一條路徑是“堅定”。軟件領(lǐng)域里,有像萬得(Wind)、帆軟這樣多年保持強(qiáng)戰(zhàn)略和強(qiáng)組織能力,熬死對手獲得領(lǐng)導(dǎo)地位的。這需要穿越周期,在最困難的時候堅持到底。

第二條路徑是“間接戰(zhàn)略”。這個名字來紛享老戰(zhàn)友王東推薦給我的一本書《戰(zhàn)略:間接路線》(英國軍事理論家B.H.利德爾·哈特 著)。作為創(chuàng)業(yè)公司,直奔戰(zhàn)略目標(biāo),往往是死路一條。特別是巨頭林立的情況下,過早暴露宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)就很難實(shí)現(xiàn)。

我講過SaaS公司的三重價值,這三層就是典型的間接路線。做工具時,收的是軟件服務(wù)年費(fèi),其實(shí)積累了行業(yè)主數(shù)據(jù);下一步在為客戶提供數(shù)據(jù)增值價值的過程中,逐漸滲入產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)改造中……

具體如何走?哪些數(shù)據(jù)是主數(shù)據(jù)?每家企業(yè)有不同的戰(zhàn)略路徑。

這個戰(zhàn)略往往是模糊的。非常清晰的戰(zhàn)略路徑,也輪不到創(chuàng)業(yè)公司去實(shí)現(xiàn)。

我這幾年在陪跑的SaaS公司中有一個團(tuán)隊的思維方式非?;ヂ?lián)網(wǎng)化,他們的戰(zhàn)略也經(jīng)常公開講,但其實(shí)那只是一個方向;具體路徑還未探索清楚,但每年組織能力和營收的成長都成績斐然。這讓我相信三點(diǎn):

  1. 公開討論才能形成堅實(shí)可靠的戰(zhàn)略,不用藏著掖著
  2. 只靠堆資源就能實(shí)現(xiàn)的“直線戰(zhàn)略”,創(chuàng)業(yè)公司肯定不如平臺公司,不如不做;能成功的戰(zhàn)略步驟,一定與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊自身獨(dú)特優(yōu)勢相關(guān);
  3. 但這也不是能讓我們從第1步直接能走到第10步,而是第1步的積累為第2步加速,第2步為第3步加速……依次遞推。

在今天的大環(huán)境下,“戰(zhàn)略堅定”和“間接戰(zhàn)略”是我們的必經(jīng)之路。歡迎各位讀者一起探討。

在這個時點(diǎn),放棄比堅守容易。而我始終相信數(shù)字化浪潮,相信唯有SaaS才能幫助中國完成供給側(cè)數(shù)字化升級。

丘吉爾說:堅持到底,永不放棄!這是我對SaaS的選擇,不知我有多少同路人?

特邀作者

吳昊,微信公眾號:SaaS白夜行,SaaS領(lǐng)域知識沉淀者,《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》作者。每年與100位SaaS創(chuàng)始人深度交流,結(jié)合實(shí)戰(zhàn)不斷在公眾號及視頻號做內(nèi)容輸出。

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題圖來自Unsplash,基于CC0協(xié)議

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