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在即時零售領(lǐng)域，京東或許要和美團(tuán)正面競爭了。那么，“手握”達(dá)達(dá)的京東，其即時零售到底能做得如何？一切或許需要時間來檢驗(yàn)。這篇文章里，作者針對京東切入即時零售領(lǐng)域的動作和可能面對的挑戰(zhàn)做了分析，一切來看。

京東的野心，逐漸顯現(xiàn)。

先是達(dá)達(dá)自查財(cái)務(wù)造假，再是前美團(tuán)高管郭慶加入京東，兩則消息背后都和一塊業(yè)務(wù)相關(guān)：京東的即時零售業(yè)務(wù)。

達(dá)達(dá)是京東即時零售的配送方，作為執(zhí)行層的最后一環(huán)，對完成度起到重要作用。近段時間京東在加大力度，把達(dá)達(dá)的核心管理人員全換成自己人，就連財(cái)務(wù)造假一事也是在內(nèi)部核查中發(fā)現(xiàn)的，達(dá)達(dá)的重要級別無疑是越來越高。

而郭慶曾在美團(tuán)負(fù)責(zé)過住宿、門票度假、民宿等業(yè)務(wù)，加入京東后也大概是會接管達(dá)達(dá)集團(tuán)。

美團(tuán)是京東在即時零售領(lǐng)域最大的對手，從對家挖人過來，又加碼手下的同城配送隊(duì)伍以對抗美團(tuán)的配送實(shí)力，京東恐怕要背水一戰(zhàn)了。

一、京東舞劍，意在美團(tuán)

毫無疑問的是，京東必然與美團(tuán)正面競爭。

零售電商專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥向知危編輯部總結(jié)，現(xiàn)在的中國即時零售行業(yè)分為兩種發(fā)展路徑，一是以京東到家和天貓?zhí)詫殲榇淼碾娚叹揞^，將即時零售 O2O 業(yè)務(wù)與主站 B2C 業(yè)務(wù)融合加深，形成了 B2C+O2O 模式；二是美團(tuán)閃購和餓了么，從餐飲外賣逐步拓展業(yè)態(tài)品類，做的是外賣+即時零售 O2O 模式。

有意思的是，從上述分類來看，京東顯然和美團(tuán)走的不是一條路子，但如今卻殊途同歸，正面開戰(zhàn)。多位行業(yè)分析師也向知危表示，籠統(tǒng)地來講，即時零售行業(yè)目前就是美團(tuán)和京東的地盤。

“ 以前我們常把美團(tuán)和餓了么放在一起對比，但餓了么現(xiàn)在在即時零售上的思路還沒有完全打開，加上阿里下面的很多板塊都在做即時零售，例如盒馬、天貓超市半日達(dá)，整體比較散。這樣看來，美團(tuán)和京東做的才是同一件事，就是本地商家的即時配送。” 長期關(guān)注物流行業(yè)的分析人士盛宇（ 化名 ）解釋道。

切入美團(tuán)腹地，京東有勝算嗎？

從產(chǎn)能端來看，京東的壓力要高于美團(tuán)。盛宇認(rèn)為，二者的即時零售業(yè)務(wù)邏輯存在本質(zhì)區(qū)別，美團(tuán)是從餐飲外賣轉(zhuǎn)到零售的，“ 沒有餐飲單子的時候，配送資源就是閑置的，所以美團(tuán)的邏輯是撥冗余的產(chǎn)能去做即時零售?！?京東則完全相反，在電商物流方面的實(shí)力不足以復(fù)制到本地配送中，因此京東才要不斷地加大對達(dá)達(dá)的控制力度，“ 京東是增加產(chǎn)能去做這件事情?！?/p>

從商家資源配置來看，美團(tuán)以小 B 商家為主，京東則是永輝、山姆、沃爾瑪?shù)却?B 商家為主。商家資源上的偏向，也帶來了潛在的競爭點(diǎn)。電商行業(yè)分析師胡鈞（ 化名 ）向知危分析，京東在其中最大的困難是能否把握住大 B，同時拓展更多小B。

“ 沃爾瑪、山姆這種本身就和京東有淵源的商家還好說，但其他大型商超例如永輝，還是會把資源傾斜給京東之外的服務(wù)商。再說小 B 商家，他們能從京東即時零售獲得的流量并不大，這也是一個困難?！?他說。

再從配送角度看，盛宇認(rèn)為，達(dá)達(dá)的優(yōu)勢是京東到家平臺訂單運(yùn)營，偏向商超品類，訂單標(biāo)準(zhǔn)化程度較高?！?但密度和頻次相對餐飲外賣訂單低，而且運(yùn)營鏈路的難度也小，盈利性相對比較弱。”

二、達(dá)達(dá)是京東重要的變量嗎？

幾位行業(yè)人士給知危的觀點(diǎn)是，達(dá)達(dá)此次出現(xiàn)的財(cái)務(wù)丑聞，直接觸動京東即時零售業(yè)務(wù)基本盤的可能性不大。

簡單來說，這更像是一次內(nèi)部捉蟲，它對應(yīng)的正好是最近京東全面接管達(dá)達(dá)的意圖，因?yàn)楦咏?，所以在慢慢發(fā)現(xiàn)并處理問題。

京東需要達(dá)達(dá)，這是現(xiàn)階段的真理。

盛宇分析，京東現(xiàn)在對達(dá)達(dá)的一系列動作，或許是因?yàn)殡p方的磨合并沒有那么順暢?！?在達(dá)達(dá)上市前，京東的占股已經(jīng)接近 50% 了，說明京東的話語權(quán)不弱，但后面京東還在持續(xù)增持，就說明京東這邊的力量和達(dá)達(dá)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)雙方一定還在博弈，肯定有什么關(guān)鍵點(diǎn)始終沒有達(dá)成一致。”

他補(bǔ)充，從 2017 年到今年一季度的達(dá)達(dá)業(yè)績表現(xiàn)來看，營收持續(xù)增長，但增速在放緩，毛利改善，但營銷費(fèi)用支出又不斷增加，總體還是虧損的?！?按理說如果京東把旗下即時零售業(yè)務(wù)交給達(dá)達(dá)，起碼達(dá)達(dá)的虧損應(yīng)該逐漸改善，但卻沒有，所以京東才需要更大的話語權(quán)，以保證自身業(yè)務(wù)的穩(wěn)定?！?/p>

而且，達(dá)達(dá)現(xiàn)在對于京東的即時零售業(yè)務(wù)來說，還是作為成本中心，而非利潤中心而存在。

“ 就類似京東物流服務(wù)于京東電商平臺一樣，京東物流是在上市之前也是一直虧損的，最近幾年外部訂單慢慢多起來之后才逐漸盈利。那達(dá)達(dá)作為成本中心的話，意味著要盈利的話還需要一段時間，至少要配合京東在即時零售行業(yè)的份額提上來，或者說直接超過美團(tuán)?！?盛宇認(rèn)為。

即時零售行業(yè)有個有趣的現(xiàn)象，就是行業(yè)內(nèi)部分為兩撥公司在打，一撥是美團(tuán)、京東這樣的平臺型企業(yè)，一撥是配送公司。對比電商，大多數(shù)平臺型企業(yè)和配送方的關(guān)系都是合作、共贏看，但在即時零售領(lǐng)域里，平臺型企業(yè)和配送方卻是吞并關(guān)系，畢竟即時零售說到底還是平臺的生意。

順豐控股大概率不會賣掉自己的順豐同城，就連餓了么都多次被傳要被抖音收購，閃送、UU 跑腿以及其他尾部企業(yè)的聲量都不如達(dá)達(dá)，京東也是別無他法，必須抓緊達(dá)達(dá)。

達(dá)達(dá)可以算是京東即時零售業(yè)務(wù)的重要變量，畢竟這塊生意要做的還是把東西安全交到消費(fèi)者手里。

那么，京東以后要幫助達(dá)達(dá)做的，就還是配送端那些亙古不變的課題，如何優(yōu)化路由網(wǎng)絡(luò)，提升系統(tǒng)調(diào)用效率，這些可能是達(dá)達(dá)曾經(jīng)擅長的，但在完全切入即時零售領(lǐng)域，直面美團(tuán)手里的配送隊(duì)伍之時，達(dá)達(dá)還得重新摸索。

“ 這也是個互相成就的事。京東要拓展和傾斜更多資源，消化掉達(dá)達(dá)的運(yùn)力，不能讓達(dá)達(dá)在犧牲了一定盈利空間的時期，還要面對運(yùn)力冗余的危機(jī)。達(dá)達(dá)也得完成自我升級，優(yōu)化組織管理結(jié)構(gòu)，加大即時配送平臺研發(fā)力度，增加配送人員效益等等?！?盛宇說。

三、即時零售，京東不得不做

拋開勁敵美團(tuán)不談，大力發(fā)展即時零售業(yè)務(wù)對于京東自己也頗為重要。

京東原 CEO 徐雷曾表示，京東要做同城零售業(yè)務(wù)并不僅取決于業(yè)務(wù)增速，而是基于三大核心：一是能夠幫助京東完善用戶體驗(yàn)，二是協(xié)助品牌商盤活和優(yōu)化實(shí)體資產(chǎn)，三是打造 B2C+O2O 的完整供應(yīng)鏈體系。

回顧京東的成長史，低價(jià)是京東的初衷，也是為其打下市場的決勝一招。而在電商行業(yè)摸爬滾打數(shù)年，京東卻逐漸成了最貴的那一個，但面對新的消費(fèi)環(huán)境，京東不得不重拾低價(jià)戰(zhàn)略，想重新拉回自己在消費(fèi)者心中的實(shí)惠形象。

也就是說，很長時間內(nèi)京東都是在往消費(fèi)升級的方向做，重倉儲、重物流、重快遞配送，但現(xiàn)在無論是商業(yè)環(huán)境、消費(fèi)情緒，還是京東自身的發(fā)展，都已經(jīng)到了瓶頸期了。

無疑，京東的自營電商物流已經(jīng)做到極致，但當(dāng)電商紅利幾乎觸頂?shù)臅r候，京東也不得不轉(zhuǎn)向。答案只有一個：更近、更快。

胡鈞認(rèn)為，京東選擇繼續(xù)加碼即時零售，基因上也比較貼合。即時零售的消費(fèi)群體，也是對生活質(zhì)量、服務(wù)速度有要求的那批人，這批人對于美團(tuán)和京東兩者的認(rèn)同度是有機(jī)會持平的。

根據(jù)交銀國際數(shù)據(jù)，美團(tuán)包含美團(tuán)閃購及美團(tuán)買菜（ 現(xiàn)小象超市 ）2022 年總銷售額合計(jì) 1600 億元，排名第一，其次是餓了么（ 不包含外賣 ），估算交易規(guī)模 1080 億元，第三是京東到家，交易規(guī)模合計(jì) 630 億元。

有機(jī)會比肩美團(tuán)，但京東目前仍屈居老三的原因，主要還是在于并未建立起足夠的消費(fèi)者心智。

胡鈞舉例，消費(fèi)者使用即時零售服務(wù)的時候，一般是在永輝等其他商家下單之后，才發(fā)現(xiàn)服務(wù)方是京東到家，這本質(zhì)上是服務(wù)在先，京東在后。至于美團(tuán)，消費(fèi)者往往是先選擇美團(tuán)，再選擇服務(wù)。

根據(jù)達(dá)達(dá)財(cái)報(bào)，2023 年三季度，京東到家平臺總交易額 731 億元，同比增長 24% 。季度內(nèi)達(dá)達(dá)集團(tuán)總營收為 29 億元人民幣，較去年同期增長 20%，達(dá)達(dá)快送平臺營收達(dá)人民幣 11 億元，同比增長 29%，京東到家平臺三季度營收 18 億元，同比增長 16% 。京東即時零售仍有增長空間。

當(dāng)然，行業(yè)內(nèi)也有需要面對的共性問題。

一方面，莊帥認(rèn)為，即時零售從之前跑馬圈地的野蠻成長階段進(jìn)入到精細(xì)化運(yùn)營階段，對參與各方而言，新的階段需要拼供應(yīng)鏈+數(shù)字化服務(wù)能力、拼全品類全場景。

不久前，美團(tuán)將買菜業(yè)務(wù)升級為小象超市，便是出于全品類和全場景的考慮。

另一方面，社會面騎手總量在下降，作為即時零售基礎(chǔ)設(shè)施之一，來自配送端的考驗(yàn)可能還會更多。“ 一個騎手能承載的零售訂單是有限的，工作時間也是有限的，派送效率這塊還是存在很大的制約?！?/strong> 盛宇說。