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榮耀標識用連接思維為中國SaaS打開天花板
連接思維作為一種創新的引擎，正在促進中國SaaS行業的新發展。本文將深入研究連接思維在SaaS領域的妙用，揭示其如何為企業創造更廣闊的發展空間。
——與其討論中國SaaS有沒有未來，不如討論中國SaaS如何走向未來。
我也看了很多討論這個問題的文章，其中部分激情有余、邏輯不足，也有錯誤地引導所有SaaS公司都去設法突破大客戶的
看得出來，大家都從自己的經驗出發解釋面臨的困難。
我能做的也是從自己的經驗出發，畢竟實踐出真知。稍多一點的是，我這11年的SaaS創業及陪跑經歷中接觸面稍有深度和廣度；另外，最近5年做SaaS創業顧問也讓我比較有閑暇做一些跨界知識的研究。
我回答今天這個問題的關鍵解題思路是：在討論一個復雜問題時，如果用一條路徑討論不清楚，就需要先分類再討論。
一、將中國SaaS產品分類探討
5年前我曾將SaaS產品用“通用vs行業”、“提高管理效率vs提供增值價值”兩個維度分為4個大類（圓圈大小代表目前市場上SaaS產品的大致數量）。
絕大部分SaaS產品在出生那一刻都以“提率工具”的面目出現，但后續發展會有不同：
- 通用工具SaaS：HRM、CRM、智能客服等（提供工具幫客戶提高管理效率）
- 通用商業SaaS：易快報財務收支管理、分貝通支出管理、Ping++聚合支付等（除了提高管理效率，還用非常具體的場景幫客戶實現增值價值）
- 行業工具SaaS：聚水潭和旺店通的電商SaaS、云朵課堂和校寶在線的教育機構 SaaS（提供工具提高管理效率，收取SaaS年費或按消耗（訂單量等）收費）
- 行業商業SaaS：有贊（年費+切交易等增值收費）、領?。曩M+領健商城）
我歸納了一下，從工具起步的SaaS產品，后續有幾條發展路徑：
5年前我提出這些路徑時，還頗有爭議，但今天已經在很多產品領域驗證是必經之路（HRM領域、CRM領域、醫藥行業、跨境電商……）。
當年的質疑主要是：
通用產品為何要行業化？一個通用方案打天下不是最好的SaaS復制邏輯嗎？
—— 可是國內沒有實質上的新軟件產權保護、創業公司太卷。通用產品不走行業化，遇到行業里的SaaS產品困難重重；平臺公司還很容易入侵（大家都看到了，最近釘釘也開始進軍HRM領域；對于目標客群與釘釘接近但沒有行業化的HR SaaS公司來說，這又會是一個新的沖擊）。
商業化不適合SaaS創業者，我們擅長的是軟件，不是產業互聯網
—— 最近10年我們受到最大的教訓就是：SaaS創業并不是把硅谷經驗copy到中國那么簡單；幫助中國企業解決問題，是中國SaaS存在的唯一價值。
而中國企業面臨的大部分挑戰都不是管理效率提升的問題（與美國企業大不相同），他們的問題往往是：如何獲得訂單？如何獲得客戶？如何讓客戶滿意？如何與上下游協作？……這大部分都是業務問題，而不是管理提效問題。
我們SaaS產品不可能在面對一個客戶90%的業務難題時“顧左右而言他”，告訴客戶：我們有個特別優秀的工具，能幫你撓撓癢，要不你試試？
無論如何，我們需要先分類，再做詳細探討。
二、通用工具SaaS：行業化路線 + 產品高可配置能力
上圖左下角“通用工具SaaS”，我們又可以分為兩類：
- 服務中大客戶的（客單價＞2萬元）
- 服務小微客戶的（客單價≤2萬元）
對于后者（服務跨行業小微客戶的SaaS產品）我也沒有找到合理的價值邏輯：客戶規模太?。ㄍ菃误w門店、幾個人的小電商或十幾個人的小公司），對管理效率提升沒有訴求。在這樣的市場上，通常我們只能切入具體行業或場景，幫客戶解決具體業務痛點。也就是上圖“場景化”和“行業化”兩條。
參照我那篇《（158）客單價決定論》，這個客單價銷售自拓成本過高（門店類稍微好一些），最終公司價值存疑。如果產品有很強的PLG自傳播屬性，可能在中國市場的早期發展中會比較順利；但因為沒有行業屬性，門檻低，巨頭進入后很難受得住。換個角度思考，一個有廣泛目標市場的“通用”、低客單價SaaS產品，不正是平臺公司的菜嗎？（這個方向我也還沒想到如何突破，期望和大家一起為這類SaaS產品找到出路。）
所以我們方向服務小微企業的通用工具SaaS，這一節我們主要討論“服務中大客戶”的通用工具SaaS。
經過與通用工具SaaS公司中幾位頂尖創始人的多年反復交流，我的總結是：堅定的行業化路線，是他們持續增長的動力。
這里有兩層問題要探討：
關鍵問題a：為什么要按行業劃分，而非其它劃分方式？
正好在去成都為騰訊加速器講課前，有一位低代碼公司的創始人找我交流。低代碼產品是典型的跨行業通用SaaS工具，對吧？他對行業化的疑慮就是為什么不能按客戶做出的工具類型分？
我馬上例舉了我以前在CRM公司的嘗試。同樣作為CRM產品，按行業做解決方案可能是百套、千套；既然是銷售管理軟件，為何我們不按銷售業態來劃分方案？這樣就只有幾個有限的業態：直銷（行商）、渠道（經銷商）、電話銷售（遠程）、電商……每個業態的場景還特別清晰，做成方案很完美。
—— 可惜，這只是我們自己的感覺。
- ToB商業世界本就是按行業劃分的，我們自己創造的分類方式并不在客戶的認知里；
- 大部分客戶也主要在行業內縱向傳播、互相影響，我們創造的分類沒有傳播通道。
畫張圖方便大家理解：
如此，我與這位低代碼創始人就達成了一致：行業化路線是通用工具SaaS的必選之路。
關鍵問題b：為什么通用SaaS公司會勝出？
這里又有兩個子問題：
- 在行業客戶那里，通用SaaS公司的行業方案與行業SaaS公司的方案，誰會更有競爭力？
- 行業頭部、腰部大客戶為何要選擇通用SaaS產品？
我再畫張圖，讓大家看看這個競爭態勢的全局：
在整個多行業大市場上，各個行業里都會分出頭部、腰部、尾部企業。按照數量分布，一般也是正三角形的（如果按市場份額分布則很可能是橄欖型或啞鈴型）。
頭部客戶到尾部客戶的管理成熟度逐漸降低。
如前文所述，目前中國企業的發展階段，頭部客戶追求管理效率提升，是工具SaaS的優質目標市場，腰部次之。
SaaS企業滿足各層級客戶需求的方式如下圖：
分別是：
- 超級頭部客戶：例如招商銀行、沃爾瑪這些超大企業會選擇自建為主+部分SaaS產品；
- 頭肩部客戶：自建代價太大、發生過自建失敗案例或新企業缺乏自建IT系統的組織基礎，通過購買SaaS產品+定制開發的方式完成；
- 腰部客戶：無資源自建，需要購買SaaS產品，通過配置完成后上線交付；
- 尾部客戶：是否真正愿意付出足夠費用（能覆蓋SaaS公司經營成本）的SaaS產品？存疑。
做了這個跨行業的客戶市場分析后，我們會看到——通用SaaS進入行業的最大優勢在于產品的“高可配置公共組件”得到在多個行業市場多次復用機會。
不少SaaS公司把這個“高公組件”成為PaaS，我理解這只是aPaaS概念的第一層和第二層。
而行業SaaS公司由于市場沒有那么廣闊，就不會在“高公組件”上花那么多成本。
我們推演一下這個市場未來會發生什么：
1. 在每個行業市場上，行業SaaS產品由于長期扎根行業，在產品的行業專屬性、產品的易用性等方面有優勢；而進入該行業的通用SaaS產品在產品可配置能力上有更大優勢；
2. 腰部客戶需求較標準，基礎配置能力就可以滿足需求，他們會更偏向使用行業SaaS產品；
3. 頭部客戶的主要訴求是系統的延展性，即可通過配置或定制開發滿足未來不斷變化的業務及管理需求，所以會更偏向使用通用SaaS產品高可配置的行業解決方案。
4. 從更長時間看，這個微生態是長期競合關系，資本、新技術，以及創始人之間的個人關系都是變量。
當然，行業工具SaaS企業也有自己的出路，因為：
第一，通用SaaS產品的高可配置能力也是需要重金砸出來的，在資本寒冬的背景下，這個時間窗已經關閉。目前市場上做出了成熟aPaaS也就只有HRM、CRM等少數領域（而且僅限上文所說第1、2層PaaS）；高可配置能力門檻稍低，但也需要橫跨多個行業共享認知和分攤成本，同樣存在資金、能力和時間門檻。也就是說，留給行業SaaS產品的空白功能區域還很多。
第二，行業SaaS有更重要的歷史使命，詳見下文。
三、行業SaaS的出路：不斷加長價值鏈
（手段：更多SaaS工具+人工服務+數據增值）
我們再換到行業SaaS公司的視角來觀察和思考。
這里有一個“營收/GMV占比”的概念（有投資人稱之為“貨幣化率”）：
營收/GMV占比 = SaaS公司的總營收 ÷ 行業GMV
舉兩個例子：
- 淘寶2020年，2465億（傭金+廣告）÷ 7萬億（淘寶總GMV） = 3.5%
- 有贊2022年，營收14.97億元 ÷ 1014億（有贊商城總GMV） = 1.5%
這個指標表面上只是一個占比，但背后隱藏著這家SaaS公司為行業提供價值鏈條的長度。
這不僅是電商領域的概念，每個行業都有GDP，每家SaaS公司都可以算算自己的價值鏈有多長？
在這個概念指引下，行業SaaS的發展路徑也逐漸清晰起來：
第1層路徑 – IT管理工具層面：用工具切入，不斷加長價值鏈
通過服務領先的客戶（未必是最大的企業），不斷增長對行業的認知；捕捉客戶的新老痛點，用IT工具+人工服務的方式幫客戶企業解決問題。
我陪跑的企業大部分是行業里的SaaS團隊。通過與這些創始人的長期探討，我會發現他們有這些特點：
對行業政策、行業發展趨勢特別了解：這來自他們在行業里十數年的浸潤，以及服務頂尖客戶形成的認知。
他們也特別善于捕捉客戶的新需求，一旦發現就用小團隊快速嘗試；有市場突破也不急于求成，而是穩健地增加資源實現產品與市場的雙螺旋上升。
你會發現這與大部分通用SaaS公司創始人的特質有所不同：做通用SaaS產品的創始人由于面對客戶群體更多樣、自身的團隊規模也更大，不得不把主要精力放在戰略和組織能力建設上；而行業SaaS創始人則把更多時間放在研究行業、研究客戶上。
第2、3層路徑 – 商業化方面：參與行業數字化改造，實現數據增值價值和網絡價值
這一點攤開講內容很多，我以前聊過多次，這里就不再贅述。
我們主要探討，如何找到數據增值和網絡效應的機會？
這就要談到今天的核心內容——
四、互聯網“連接”思維
有一天，我閉上眼睛想：“互聯網”最本質的特點是什么？
1980s在個人電腦上自己寫程序、自己欣賞運行結果，感受到計算機“確定性”的沖擊……
1990s在學生宿舍里連上局域網（LAN）的興奮，原來計算機是可以交互的……
2000年用上互聯網（Internet）突然看到整個世界……
互聯網最本質的特點就是連接。
開始是MUD游戲里最簡單的文字對話連接，后來是QQ和微信里的圖片和文件，然后是滴滴、美團的基于LBS服務（可以理解為結構化的數據連接）……
僅僅連接就能產生價值嗎？—— 是的，連上就行。
我們都聽過一句話，“要想富，先修路”。認真想想，其實挺有不可思議的，修條路就能解決那么復雜的農村致富難題？
這是因為：一個村莊只要有公路可以連接，當地的特產就有了巨大的新市場空間，當地的人員也獲得走出去尋找新工作崗位機會……
連接讓資源分配在更大范圍內重新優化，從而產生新需求和新機會。
進一步講，連接的思維方式讓我們SaaS產品不僅僅是提高生產效率的工具，而是改變生產關系的利器。（“改變生產關系”這句話來自一位特別有互聯網思維的大神，在他與我徹夜長聊的過程中突然拋出來，特別震撼。）
我們看看SaaS帶來的連接，它可以分為兩種：
- 企業內部的連接：內部使用的HRM、OA、ERP、VMS、CRM都在此列。
- 企業之間的連接：開放式OA產品：釘釘/企業微信/飛書、SRM（供應商管理系統）……
OP（本地部署）軟件時代，大部分產品都是用于企業內部連接的。而目前國內很多SaaS產品實現的連接特性與十年前的OP軟件沒有多少差別。只是把以前OP部署軟件做的功能搬到云上，客戶沒有獲得額外價值。
用互聯網“連接”思維來理解每個領域/行業的SaaS產品，我們會看到更宏大圖景。
舉個例子，我們打開德國供應鏈SaaS公司SupplyOn的官網，首先看到對其SaaS產品的介紹。和大部分SaaS產品一樣，是一個改善“流程運轉”、提高管理效率的工具。
但下一個頁面讓人震撼了：
你購買的不僅是一個提高管理效率的SaaS工具，更是加入一個制造網絡的門票。聽汽車行業的朋友講，給德系車廠提供零配件的中國企業，都必須使用SupplyOn。
這就是連接的力量。
打開紛享銷客的官網，我們一樣會看到“連接”：
“連接型CRM”這個理念反映的是：在中國僅有SFA理念（銷售自動化）提高效率還不夠，中國CRM必須適應中國企業的需要，創造新的業務價值。
核心團隊有沒有連接思維，決定了咱們經營的是一家互聯網公司，還是一家軟件公司。
這篇文章里的很多想法是我在與一位SaaS創始人長談時碰撞出來的。他創立的公司也是國內頂尖的SaaS企業。在其所在的行業里，公司已經通過工具SaaS的多年積累，連接了大量客戶、用戶，以及多樣化的各類主體。
這些連接有的作為結構化數據存儲在云端，有的則存儲在生態中各個角色的認知海洋里。這些有價值的連接讓該SaaS公司有機會參與到整個行業的數字化大改造中，甚至誕生了由其主導改造整條價值鏈的可能。
不僅是這一家，其實在很多行業和領域里，都有SaaS團隊在獲得類似這樣的機會。我所說的“工具價值——數據增長——平臺價值”的概念，已經開始在中國落地。
順便說一句，這是一個行業內各個角色的企業，以及行業SaaS公司共同的機會。
以下還是來自于我的親身體感。
我只服務SaaS創業團隊，但我服務的企業中有一半并不是純SaaS公司。他們是行業里的頭部企業（或稱“鏈主”），只不過也在做SaaS產品。對他們來說，利用自身在生態里的核心地位，向上下游推廣自有SaaS產品，實在有太多好處。目前公司是一條鏈上的“鏈主”，將來則有機會通過提供連接工具/能力，成為整張價值網絡的“中心”。
當然，行業頭部企業做SaaS也有自身的約束和挑戰。
例如在下圖中，鏈主A（某強勢品牌方）對于自家上下游價值鏈的整合具有天然優勢。
但對于橫向擴張則受到其他鏈主的制約：其他鏈主不希望鏈主A對整個行業的價值網絡擁有越來越多的主導權。鏈主A既希望繼續當運動員，又想當裁判，同樣需要一條間接戰略（關于“間接戰略”下文會有更多描述）。
這條間接戰略的路徑有可能同樣是基于“連接”的。供應商之間、經銷商之間都有很多連接點。更何況整個消費者群體也是連成一片的。
上圖中的4個連接點，既是鏈主的機會，同樣也可能是某家已經“數字化覺醒”的供應商、經銷商或是某家行業SaaS公司的機會。
數字化時代已經撲面而來，未來幾年中，我們會看到各個行業“鏈主”企業與SaaS公司的共創、競爭與協同，大家將共建數字化的新生態。
五、政治經濟環境里的連接：更宏大的基礎邏輯
為了讓“連接”的邏輯更容易理解，我們擴展一下閱讀邊界，一起聊一下歷史上的“連接”。
中國近代史里，大家會覺得大清朝很失?。坏聦嵤?，大清是華夏文明封建時代統治能力的巔峰，沒有大清，中國不會有今天這個版圖。
（上圖來自施展老師《中國史綱50講》）
清朝始于東北，這正是一個草原民族與農耕民族的混居之地。這個基因決定了，清朝的統治者能夠同時深刻地理解草原文明與中原文明。然后大清通過高原文明的藏傳佛教及聯姻，連接了蒙古草原文明；又學習儒家思想，連接了中原文明。清代的皇帝是有多重身份的，即是中原的皇帝，也是草原的大汗，然后還是藏傳佛教的文殊菩薩轉世。
正是這些“連接”作用，使得中華民族擁有了歷史上最大的疆域，聯合了眾多民族。然后通過末代清帝的退位詔書，將這個疆域的合法統治權傳遞給了民國。
再講講1978年來中國經濟為何會崛起？同樣是因為中國站在了一個極好的“連接”位置上。
這次我們連接的是“大陸”與“海洋”。
下圖也是施展老師在《中國史綱50講》畫的一張圖：
這里有個特別貼切的故事。很多西方國家去援助非洲國家效果不好，這背后的原因是西方國家援助之后，非洲國家發展起來了，還是把價低質優的原材料賣給中國；好處讓中國公司占了，西方的援助行為就難以進入正循環。
而中國去非洲援助、中國公司去非洲搞開發，產出的都是中國需要的礦產品和農產品。這樣一個正循環就會牽引中國政府和企業愿意去開發第三世界國家。
當我們在糾結中國會不會掉入“中等收入陷阱”、“修昔底德陷阱”、“人口紅利消失”等一串陷阱時，為何不先了解一下中國由古至今發展的底層邏輯？
施展老師后來出了本書叫《樞紐》講的也是中國與世界的連接。
最近，我也在讀另一本書《天才與狂徒》（The Men Who United the States）?！局形臅g得不好，看看英文書名有多牛x】。講華盛頓在建國初期就設想挖通某條運河、講華工參與的貫通美國東西兩岸的大鐵路……
連接的意義無處不在。
我們今天呢？
過去十年，移動互聯網帶來了一場消費者端的數字化大升級，中國消費者的衣食住行都受到巨大影響，從B到C的效率明顯大幅度提升（想想10年前在北京打車有多難，而今天…）。
但供給側B端到B端的數字化還遠未到位，甚至從意識層面也只是剛剛開始。“連接”仍然是B端數字化的解題鑰匙。
這也是中國SaaS的巨大機會。
同時，“拿著舊地圖找不到新大陸?！?/strong>
傳統OP軟件的路徑是舊地圖，美國的SaaS路徑也只是他國的地圖。
中國的SaaS從業者需要在中國的大政治經濟環境中，用新思維尋找新路徑。
六、如何獲得ToB的“連接”思維？
那么連接思維如何獲得？
通過常年陪跑幾位有互聯網思維的SaaS創始人，我做了以下幾條總結：
1. 介入客戶業務，不滿足提高客戶企業的管理效率。相對提高管理和流程效率（大企業也需要），中國企業更需要業務上的幫助，例如：市場教育、獲得訂單、提升產品、提升服務。
2. 創造/滿足新需求。在既有IT工具領域的競爭，是殘酷和激烈的。十年來，我見到高速成長的SaaS產品都在滿足新需求。這個新，也許是全新領域（例如小鵝通的知識店鋪），也許是在原有基礎上的微創新（例如紛享銷客的“連接型CRM”）。這些產品瞄準的是客戶的既有困難，用的卻是新思路、新能力，這類產品的誕生激發出了新需求。
在這樣的新領域，SaaS公司不再是客戶需求的追隨者，而是引領者，甚至成為標準制定者。這對于做標準化產品的人來說，簡直太幸福了。
此外，【組織方面】則需要重視創新氛圍和創新精神，讓產品和（產品/客戶）運營團隊有快速迭代試錯的空間。
3. 方向清晰，目標模糊。探索新世界的過程，只有方向，卻很難有清楚的目標。創新者需要習慣這樣摸黑前進的方式。
我們換個角度想，如果目標都特別清晰了，這個市場要么是被巨頭占據，要么已經打成一片紅海。所以我們應該感激不清晰的目標，不僅創始人如此，團隊也應該理解這個過程中的巨大不確定性和曲折。
【組織方面】這個過程中，我們需要培養真正的高管；在這個前提下，以原則和方向指引，而非以僵化的業績目標牽引他們。我甚至認為，高速變化中，KPI對高管是無意義的。難道銷售VP應該為了完成當月業績KPI，而同意銷售代表簽下一個需求明顯不匹配的大客戶嗎？CEO身邊的核心成員應該有長遠的戰略意識，知道什么時候應該犧牲自己的目標，服從公司的戰略方向。
4. 生態位：不與平臺競爭，只做“補位”。喊著要與平臺公司拼命的事，只是笑談中過往的年少輕狂。
優秀的戰略應該多想想如何幫平臺補位，如何融入生態，如何做平臺公司不愿意、不擅長做的事情。
5. 發揮第一曲線的優勢，才能進入第二曲線。我們要相信第一曲線的成功中，雖然有努力、有天賦，但主要是靠運氣。因為同一個賽道中，別人也有天賦和努力；我們能勝出也許還多了點天時（Timing）和機遇。1%的事情經不起疊加，從概率上來說，兩次不相關1%概率事件連續出現的幾率只有萬分之一。
我們需要讓這兩個曲線強相關，而以下這些并不在此列：同一個客戶群、對同一個行業的認知、有經驗的團隊……真正強相關的只是產品和產品積累出的數據。
順便說一句，上半年火的不行的AIGC，也只是這個過程中的用得上的諸多技術之一。對客戶及行業數字化改造來說，有AI技術、有大小模型，遠沒有一個具體能用得上的應用場景重要。有了SaaS積累的數據，才有AI的應用場景。
SaaS商業邏輯遠大于AI技術邏輯。
6. 間接戰略。即便最終戰略已經很清晰了，也不應在有把握前實現前，暴露自己的最終目標。
7. 等風來、借勢。當我們的路徑確定了，但大勢風頭未起，不要急于事功；而要有耐心等待。即便增長在放緩、營收在減少，只要我們能夠通過精細化經營保持高人效和長期現金安全，都可以忍耐。這時強行把增速提上去，多半只是花了高代價獲得一批低質量的客戶而已。
什么叫“戰略定力”？就是在前提假設沒有變化時，行動中遇到再大的困難也固執地堅持。
匯總上面這幾條，就是我在騰訊SaaS加速器上分享的一張總結圖：
七、總結：當前，我們能做什么？
總結一下，中國的大環境要求我們SaaS創業者——用互聯網的“業務連接”思維升級“管理提效”工具思維。
管理提效不是完全不需要，對很多大集團、大企業確實是剛需（但增速不可能太快），甚至也可能是我們打開中小企業的敲門磚（前提是新產品比原有方案，例如Excel，提效十倍）。
無論如何，這不是中國企業的主流需求。我更建議大家從客戶的業務出發，用互聯網的“連接”思維、創新地幫客戶解決問題。
那么，在當前的形勢下，我們能做什么？
還是圍繞這個四象限分類來談。
這里列一下我給大家的——《2023年SaaS企業基礎工作清單》：
1. A/B輪之后的企業，盡快實現“長期現金流安全”、提高人效到45萬以上（全員每人每年），實現“精細經營”；
2. A/B輪之前的企業，設法低成本地實現產品PMF。（在中國PMF比在美國更困難，這仍是商業不成熟帶來的~~客戶需求離散度偏高。我們的產品需要找到那種“熱刀切黃油”的感覺。）
3. 通用工具SaaS主要有兩條道路：面對中大客戶的通用SaaS考慮走向行業化；少量SaaS產品則利用非常具體的場景走向商業化。估計只有非常少量的企業能夠走通第3條路：PLG。
4. 行業SaaS：基于行業優勢，不斷加長價值鏈，提升營收占行業GMV/GDP的比例。這里有兩種形式：增加工具價值、提供增值價值（包括一些人工專業服務）。
5. 堅持標準產品交付。高客單價產品需通過提高人效（≥45萬/年）來構建交付生態體系。只有SaaS公司的人效高了，才有生態伙伴（人效20~30萬/人年）放心陪我們玩。
6. 無論是通用SaaS，還是行業SaaS，用“連接”重新思考自己的產品價值和未來方向。
7. 最后，還是那句話，CEO請多讀書、多思考、少折騰。
今天這9000多字，總結起來就是3句話：
- 通用SaaS橫切多行業頭肩部客戶；
- 行業SaaS深挖自己的行業，想方設法加長自身的價值鏈；
- 用互聯網的“業務連接”思維升級“管理提效”工具思維。
特邀作者
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，SaaS領域知識沉淀者，《SaaS創業路線圖》作者。每年與100位SaaS創始人深度交流，結合實戰不斷在公眾號及視頻號做內容輸出。
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