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榮耀標(biāo)識(shí)淘寶京東該戒掉“工廠直供”PTSD了
最近幾年的電商平臺(tái)都在卷低價(jià)，也順帶把控了源頭的工廠，已然將「低價(jià)」的重頭，押注在了“工廠直連”上。但這并不是唯一的解題方案，只要匹配自己的商業(yè)模式，維持對應(yīng)用戶最低的加價(jià)率，就能達(dá)成最優(yōu)解。
一向視產(chǎn)業(yè)帶為后花園的拼多多，似乎警惕了起來。
最新的內(nèi)部專家會(huì)上，談及“供應(yīng)鏈競爭局勢”，拼多多管理層表示，“今年應(yīng)該會(huì)更激烈，我們主站上給白牌商品和產(chǎn)業(yè)帶低價(jià)商品的權(quán)重會(huì)更高?！?/p>
事實(shí)上，激烈的苗頭已經(jīng)顯現(xiàn)。京東在互聯(lián)網(wǎng)裁員背景下，發(fā)布采銷召集令，呼吁已離職人員回歸；抖音出臺(tái)產(chǎn)業(yè)成長計(jì)劃，招攬產(chǎn)業(yè)帶商家；阿里的1688，持續(xù)在社交平臺(tái)刷存在感。
一切都昭示著，國內(nèi)零售行業(yè)已然將「低價(jià)」的重頭，押注在了“工廠直連”上。
然而，復(fù)盤海外各類零售模式會(huì)發(fā)現(xiàn)，“剔除一切中間商”，并非降低加價(jià)率的唯一方式，只要匹配自己的商業(yè)模式，維持對應(yīng)用戶最低的加價(jià)率，就能達(dá)成最優(yōu)解。
比如，ALDI（奧樂齊）主打“大牌同源”代工廠生產(chǎn)的自有品牌，靠擠出品牌溢價(jià)，成了“聰明消費(fèi)者的首選地”。
類似打法的Target（塔吉特），拿著大牌設(shè)計(jì)師的產(chǎn)品，找代工廠貼牌生產(chǎn)“同款”，由此標(biāo)榜“期待更多，花費(fèi)更少”。
相比之下，“美國窮人店”沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈就復(fù)雜了，涵蓋了代工廠、經(jīng)銷商與品牌商等角色，直接從工廠采購的比例不足20%。
而追求“超低價(jià)”的Dollar店（一元店）、堂吉訶德，供應(yīng)鏈更為繁瑣，甚至強(qiáng)調(diào)一線員工自行決定商品采購。
也就是說，不必一味追求所謂加價(jià)率最低的“產(chǎn)業(yè)帶直連”，像沃爾瑪、Dollar店們那樣，瞄準(zhǔn)核心目標(biāo)人群，在自己的供應(yīng)鏈?zhǔn)孢m區(qū)里成長，一樣活得很好。
一、ALDI們“慷大牌之慨”，Dollar店們“四處出擊”
一直以來，ALDI都靠著“一招鮮”吃遍天：通過“同品牌一樣，卻更便宜”的同源代工產(chǎn)品，和碰瓷大牌外包裝的手法，以進(jìn)擊的克隆品牌在全球開花。
ALDI貨架上的自有產(chǎn)品，通常由知名品牌制造商如德貝勒、百達(dá)、雀巢、聯(lián)合利華等生產(chǎn)，且包裝如同“孿生”。
對此，其目標(biāo)用戶也欣然接受，“ALDI一部分東西根本不是山寨, 就是原廠同樣的商品換了個(gè)包裝在賣, 大家都心知肚明……”
而之所以能“抄襲”不被罵在于，其供應(yīng)鏈充分?jǐn)D出了品牌溢價(jià)“泡沫”，營造出“哪怕是折扣商品，用著也很體面”之感。
可以看到，ALDI更多從高性價(jià)比的二三線品牌里挑選品，然后在質(zhì)量上，追求和大牌旗鼓相當(dāng)。
基于此，其選品流程一向很嚴(yán)苛。以美國分公司為例，會(huì)進(jìn)行多重驗(yàn)廠、驗(yàn)貨環(huán)節(jié)，如筒衛(wèi)生紙會(huì)清點(diǎn)紙張數(shù)量，來確定是否真有供應(yīng)商聲稱的200張。
確定是“好品”后，ALDI就開始避開品牌商，直接與品牌的代工廠合作，推出“同源”貼牌商品。
比如，自有品牌Milsani的大米布丁，是由生產(chǎn)Müller奶制品的Sachsenmilch乳制品廠制作；“Hofburger”切片奶酪的生產(chǎn)商Hochland，也為“K-Classic”和“Ja!”供貨。
不僅如此，當(dāng)“同源”商品銷售穩(wěn)定后，ALDI會(huì)在全球競價(jià)采購，哪里價(jià)格低就找哪里的代工廠，進(jìn)一步擠掉溢價(jià)水分。
“去溢價(jià)、保品質(zhì)”供給下，ALDI廣受追捧。在德國，無論窮人富人都對這家超市有很高的品牌忠誠度，經(jīng)常能看到開著豪車到ALDI排隊(duì)購物的景象。
而不止ALDI，同樣深諳“慷他人之慨”一道的，還有Target。
1999年，Target繞過高檔“小鳥嘴燒水壺”原創(chuàng)公司阿萊西，直接找設(shè)計(jì)者格里夫推出了售價(jià)只有原版五分之一的“仿制版”，將藝術(shù)設(shè)計(jì)從高端線拉到平民線，一戰(zhàn)成名——當(dāng)時(shí)的銷售增長率達(dá)到了兩位數(shù)。
顯然，Target玩的是設(shè)計(jì)師同源：通常以非常便宜（如20美元）的價(jià)格，購買著名設(shè)計(jì)師昂貴設(shè)計(jì)的仿制權(quán)，主打“買得起的設(shè)計(jì)師品牌”。
可以看到，截止2020年，Target已經(jīng)與約200位頂級(jí)設(shè)計(jì)師合作，對設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)進(jìn)行仿制或聯(lián)名，將高端設(shè)計(jì)平價(jià)化。
敲定仿制設(shè)計(jì)后，Target也如ALDI一樣，尋找代工廠、全球競價(jià)，批量生產(chǎn)。不過，考慮到時(shí)尚標(biāo)簽，Target選擇代工廠時(shí)，還要求對方有一定的包裝設(shè)計(jì)能力。
也就是說，ALDI、Target撬大牌的資源，找代工廠做低價(jià)“自有品牌”，擊中了“花點(diǎn)小錢享受生活”消費(fèi)群體的訴求，成就了各自的傳奇。
不過，即便是這樣的“小錢”，也不是所有人都花得起，對掙扎在溫飽線上的人來說，低價(jià)是唯一的要義。而這催生了沃爾瑪、Dollar店等，哪里便宜就從哪里采購的供應(yīng)鏈模式。
以Dollar店巨頭Dollar tree（美元樹）為例，其最初以尾貨傾銷起家：大量購入大賣場賣剩的臨期商品、供貨商手里積壓的尾貨，低價(jià)賣出。
甚至為了第一時(shí)間獲得清倉信息，Dollar tree雇傭了上百名“秘密采購員”，他們不斷穿梭于各個(gè)交易會(huì)場、行業(yè)網(wǎng)站，尋找商機(jī)。
如2004年秋天，聽聞一個(gè)競爭對手取消了一批薯片的訂貨，Dollar tree立刻行動(dòng)，以一毛錢一罐的價(jià)格買了兩噸薯片。短短兩周，一銷而空。
不過，尾貨不是每天都有的。隨著規(guī)模擴(kuò)大，為了保障供貨穩(wěn)定，其將視線投向了更多低價(jià)渠道。
2019年年報(bào)顯示，Dollar tree的供應(yīng)鏈已囊括白牌廠商、品牌制造商與經(jīng)銷商等不同供貨商，且沒有一家供應(yīng)商所占的比例超過10%。
不僅如此，很多供應(yīng)商還是中國、越南、墨西哥等低成本地區(qū)的。
這樣的供給渠道已經(jīng)夠復(fù)雜了，然而這種總部采購的商品僅占比SKU的40%左右，剩下60%的SKU，交由門店經(jīng)理自行靈活采購。整體的繁瑣程度，可想而知。
相比于Dollar店“散兵游勇”式的供給渠道，定位“城市平民”、同樣多元供給的沃爾瑪，更偏向于集中號(hào)令。
Kanter Retail的數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪用戶的平均年收入為5.6萬美元。這部分群體，比起Dollar general（達(dá)樂）的核心用戶群（年平均收入4萬美元左右），相對有為品質(zhì)付費(fèi)的空間。
由此，沃爾瑪更多會(huì)采購常規(guī)售價(jià)，而不是折扣或尾貨的產(chǎn)品。想在這種模式里做出低價(jià)優(yōu)勢，需要集中號(hào)令、全盤反應(yīng)的規(guī)?；w系。
以采購流程為例，總部集中采購，大批量走貨，可以大大降低物流配送的次數(shù)，控制采購總成本。
總的來看，沒有哪一種供應(yīng)鏈模式在降低整體加價(jià)率上，是通殺的。相比之下，圍繞精準(zhǔn)人群，維持對應(yīng)環(huán)節(jié)的最低加價(jià)率，才是更通用的公式。
二、小富盡享“物美價(jià)廉”，真窮承受“價(jià)格歧視”
事實(shí)上，多元供給的沃爾瑪們，也曾對“工廠直連”模式狂熱過。
JP Morgan數(shù)據(jù)顯示，以沃爾瑪為基準(zhǔn)的商品價(jià)格比對下，Costco的全品類商品單價(jià)比沃爾瑪便宜30%。此外，ALDI個(gè)別商品的價(jià)格，也較沃爾瑪能便宜50%還要多。
直通工廠帶來的“物美價(jià)廉”效果，讓標(biāo)榜“低價(jià)”的沃爾瑪，眼紅不已。2007年開始，其著力擴(kuò)大從中國工廠的直接采購；甚至大刀闊斧力推下，其直供比例一度達(dá)到百分之六七十。
可這一高光比例沒維持多久，就開始下降，整體又回到多元局面。
而之所以“出師不利”，在于“圈子不同，很難強(qiáng)融”。
《貧窮的本質(zhì)》一書曾描述過一個(gè)現(xiàn)象：印度烏代布爾地區(qū)，幾乎每家每戶都沒有電視機(jī)，但他們花在節(jié)日上的預(yù)算，高達(dá)收入的14%；而在尼加拉瓜，56%的農(nóng)村家庭有收音機(jī)，21%的家庭有電視機(jī)，人們很少為慶典花錢。
這揭示的是，收入水平越低，越容易受氛圍、風(fēng)潮影響，講求“及時(shí)行樂”，消費(fèi)如“墻頭草”般波動(dòng)。收入水平越高，越可能形成“消費(fèi)粘性”，甚至是“忠誠度”。
而可以看到，Dollar店、沃爾瑪和ALDI、Costco的核心用戶，正因應(yīng)這兩種特點(diǎn)：
如下圖，美國經(jīng)濟(jì)不景氣階段的萬圣節(jié)，居民購物開銷往往攀上高峰，其中Dollar店購物更是名列購物渠道前三。
與之相比，有53%的顧客光顧ALDI，是為了購買指定商品；Costco的顧客，更是平均每年要去23次。
涇渭分明的消費(fèi)偏好，催化了兩種零售模式的經(jīng)營差異。
ALDI、Costco們來說，迎合目標(biāo)群體的消費(fèi)慣性。一方面，在商品換新上，主打有限品類，方便其復(fù)購時(shí)能快速找到。
另一方面，門店裝修風(fēng)格化、便利化、舒適化，讓用戶享受逛的感覺。比如，Target的招牌式“店中店”，引入了迷你版本迪士尼、Apple等品牌專營店，營造出置身于高端百貨中心的氛圍。
沃爾瑪、Dollar店們，則在維持客戶新奇感上“大做文章”。如沃爾瑪?shù)腟KU琳瑯滿目，Dollar店們更是會(huì)根據(jù)季節(jié)、節(jié)日、當(dāng)?shù)氐南M(fèi)趨勢等，對貨品數(shù)量、品類隨時(shí)做調(diào)整。
比如，Dollar general每年的第四季度（萬圣節(jié)、圣誕節(jié)等），都會(huì)增加大量的節(jié)慶禮品、裝飾、特定種類的食品等。
甚至?xí)槎嚓惲猩唐罚昂鲆暋遍T店形象。如下圖，大多Dollar店塞得滿滿當(dāng)當(dāng)，因?yàn)檫^于雜亂時(shí)常會(huì)遭到危險(xiǎn)指控。
如此差異化經(jīng)營，反饋在銷售上：ALDI們的單SKU輸出穩(wěn)定、銷量大；Dollar店的單SKU銷量，則是相反的。
而在工廠端眼里，大量穩(wěn)定的訂單，才意味著高效的產(chǎn)能利用率，以及規(guī)模化優(yōu)勢，保障利潤空間。更進(jìn)一步，還可以憑借大單需求，向上拿到更優(yōu)質(zhì)的原材料，保障產(chǎn)品質(zhì)量。
換言之，單SKU大單量、穩(wěn)定的ALDI們，更匹配工廠直連；單SKU呈周期波動(dòng)的Dollar店們，不是工廠的“菜”，自然很難融入“工廠直連”。
但這樣一來，相對更有錢的人，享受著實(shí)實(shí)在在的“物美價(jià)廉”；而真正的窮人們，反而承受著更高的消費(fèi)成本——ALDI們的單價(jià)比沃爾瑪們更便宜。
如此“價(jià)格歧視”下，“窮人”的比價(jià)習(xí)慣“根深蒂固”，這倒逼沃爾瑪、Dollar店們，在各環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈上“卷生卷死”。
以沃爾瑪為例，自建系統(tǒng)、自建車隊(duì)、打造物流信息系統(tǒng)等，擠壓各供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的成本。如數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪將貨物運(yùn)至分店的成本只有不到3%，同行的這個(gè)數(shù)據(jù)在4.5%-5%之間。
沃爾瑪創(chuàng)始人曾驕傲表示，“沒有任何一個(gè)競爭對手，能夠以沃爾瑪這樣的效率經(jīng)銷如此數(shù)量的商品，也不能把結(jié)構(gòu)成本降低到像沃爾瑪這么低?！?/p>
而Dollar店們在提效供應(yīng)鏈上，更是極致。
比如，因?yàn)樾迈r蔬果冷鏈運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)高、損耗率高，不符合最高效供應(yīng)鏈宗旨，Dollar店們之前基本不提供新鮮蔬果。
這也招致了輿論一邊倒的批評(píng)：因?yàn)橹荒芟M(fèi)得起Dollar店，全美國共有3900萬人，生活在沒有新鮮蔬果的“食物沙漠”中。
不過，這種分散化、高快反的供應(yīng)鏈模式，非常依賴豐富的制造業(yè)市場背景。比如，Dollar general的采購，在中國、越南等市場扎根更深，單在中國就有近千家供應(yīng)商。
更進(jìn)一步，Temu也正是利用對國內(nèi)嚴(yán)重過剩的輕工制造業(yè)的熟悉，成為北美“窮人樂”，對Dollar店們產(chǎn)生沖擊。
總結(jié)一下
從上述復(fù)盤回看國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)帶軍備競賽，更明晰了一點(diǎn)：阿里京東在低價(jià)、產(chǎn)業(yè)帶等課題上，可能本身就“學(xué)不來”拼多多。
畢竟，阿里、京東都不是從五環(huán)外用戶起家，一味看重低價(jià)、卷白牌，可能會(huì)在核心群體眼中，失去獨(dú)特的魅力——如京東的服務(wù)、天貓的品牌調(diào)性。
不過，貓狗們也有著“不得不卷”的無奈。國內(nèi)中產(chǎn)的厚度、深度、廣度遠(yuǎn)不及北美，消費(fèi)跌落可能性更明顯，變才可能意味著通。
作者：周霄 譚鳩云，編輯：付曉玲，數(shù)據(jù)支持：洞見數(shù)據(jù)研究院
來源公眾號(hào)：表外表里（ID：excel-ers），洞見數(shù)據(jù)研究院。
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