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本地生活領(lǐng)域已經(jīng)有不少玩家入場，其中，抖音在本地生活領(lǐng)域的增長，一定程度上威脅到了美團的地位。不過玩家們雖然爭相下子，但本地生活服務(wù)這盤棋，或許很難有最后的勝出者。

互聯(lián)網(wǎng)時代，流量就是經(jīng)濟。為流量尋找合適的變現(xiàn)路徑，才能使平臺型的商業(yè)模式形成閉環(huán)。

流量變現(xiàn)最直接的方式就是廣告。而廣告的模式又隨著商業(yè)模式的變遷形成新的形態(tài)。“本地生活服務(wù)”本質(zhì)上就是廣告。

對于擁有流量的平臺來說，只要有利可圖，掀起一場大戰(zhàn)又如何？抖音在“本地生活服務(wù)”的強勁增長直接威脅到了美團的核心利益，但這場戰(zhàn)役最終難有大贏家。

一、美團的護城河

美團成立于2010年，恰逢移動互聯(lián)網(wǎng)進入3G時代（以及智能手機的快速滲透），這是PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)進行大規(guī)模陣地轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵節(jié)點（微信就是在2011年推出的）。

移動互聯(lián)網(wǎng)（帶寬增大）和智能手機提供了全新的基礎(chǔ)設(shè)施，并由此產(chǎn)生了新的商業(yè)模式，而新的商業(yè)模式在極大程度上改變了人們的生活習(xí)慣，其中最核心的莫過于人與人、人與事、人與物的連接方式和互動程度。

美團以團購切入互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域，經(jīng)過一將功成萬骨枯的“千團大戰(zhàn)”后與騰訊投資的大眾點評進行戰(zhàn)略性合并；隨后在與阿里系扶持的餓了么在外賣領(lǐng)域的對決中確立其霸主地位。

納西姆·尼古拉斯·塔勒布《隨機漫步的傻瓜》中提到的未然歷史（過去可能發(fā)生但沒有發(fā)生的事）告誡世人，美團的勝利并非是后視鏡中的必然事件。

坐穩(wěn)外賣業(yè)務(wù)龍頭之后，在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與資本的加持下美團開啟了狂飆模式。自2015年與大眾點評攜手后，營業(yè)收入從40億元飆升至2022年的2200億元，八年時間增長了55倍，代價為527億元的經(jīng)營虧損。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，諸如騰訊、阿里、百度、京東、拼多多等一眾企業(yè)，其本質(zhì)形態(tài)都是“免費+收費”的流量型平臺（對用戶免費，對用戶的對手方收費），其核心在于連接：

阿里系（主業(yè)）連接了制造商與制造商（B2B）、廠商與消費者（B2C）；騰訊的微信和QQ連接了人與人。

美團作為連接器（2021年之前的戰(zhàn)略定位是“Food + Platform”），以連接服務(wù)商和消費者為起點；在2021年將戰(zhàn)略定位提升為“零售 + 科技”，意味著美團業(yè)務(wù)的擴張：為C端提供更多的選擇和服務(wù)（橫向擴充品類），為B端提供供應(yīng)鏈和管理服務(wù)（縱向深度賦能）。

騰訊，作為國內(nèi)社交軟件的霸主，憑借超高的用戶轉(zhuǎn)換成本作為其護城河，圍繞著首屈一指的流量開疆拓土。

美團同屬流量平臺，其核心競爭力是700萬的“運力”和其轉(zhuǎn)換成本。更本質(zhì)地理解是：社會（經(jīng)濟分布）的金字塔結(jié)構(gòu)才是當(dāng)前美團的護城河。

勉強地說，雖然送外賣被貼上“底層”的標(biāo)簽，但美團實實在在提供了大量的靈活就業(yè)崗位，為塔底階層的勞動力提供“開源”的選擇。

而“運力”的轉(zhuǎn)換成本之高，與另一個靈活就業(yè)崗位相比即可理解：存在許多身兼多個APP的網(wǎng)約車師傅，但幾乎沒有一位能夠多平臺同軌的騎手先生/女士，不同的群體面臨的生活成本和選擇是跳躍式的差距。

二、流量的共鳴

美團憑借龐大的運送網(wǎng)絡(luò)，利用外賣業(yè)務(wù)產(chǎn)生強大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（由“運力”產(chǎn)生的便利性吸引更多的用戶，更多的用戶吸引更多的商家，更多的商家提供更多的選擇，更多的選擇吸引更多的用戶…），為其平臺提供雙向的增量流量，而量積累到能產(chǎn)生規(guī)模效益的時候引發(fā)質(zhì)變，在2C的業(yè)務(wù)上衍生出2B業(yè)務(wù)（商家數(shù)量的持續(xù)增長，美團推出了快驢為商家的供應(yīng)鏈賦能）。

任何依靠流量的2C業(yè)務(wù)，最容易變現(xiàn)的路徑就是廣告，平臺的流量越多、黏性越高，其經(jīng)濟價值就越大。美團的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)就是廣告，或衍生、或變形。

美團的業(yè)務(wù)由“核心本地商業(yè)”和“新業(yè)務(wù)”兩部分構(gòu)成，前者貢獻超7成的營收，又進一步的分為“餐飲外賣”和“到店、酒店及旅游”兩個板塊。商家入駐美團從本質(zhì)上就是通過平臺為自己打廣告，而美團一方面撮合交易收取提成構(gòu)成其“傭金”業(yè)務(wù)，另一方面又對有需求的B端收取額外服務(wù)費用成就其“在線營銷服務(wù)”業(yè)務(wù)。

對平臺型企業(yè)而言，流量就是經(jīng)濟（更重要的是流量幾乎沒有邊際成本）來源，將流量有效地轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟收入才能形成商業(yè)模式的閉環(huán)，流量的共鳴就產(chǎn)生了：變現(xiàn)（自媒體就是一個很好的例子，當(dāng)聚集了大量粉絲之后就開始尋求變現(xiàn)）。

三、“本地生活服務(wù)”已到烽煙最烈時

流量的核心屬性（幾乎沒有邊際成本）促使其不斷地尋找變現(xiàn)路徑以提升流量的經(jīng)濟價值（例如，不考慮用戶體驗的話，騰訊在朋友圈打兩個廣告和一個廣告的成本幾乎是一樣的）。那么從理論上，只要有利可圖，流量變現(xiàn)幾乎無“跨界”一說，出行業(yè)務(wù)一超多強的局面或許將在“本地生活”復(fù)現(xiàn)。

抖音擁有8億的日活躍用戶量（僅次于微信），正所謂“流量在手，天下我有”，僅通過3年半的時間，抖音電商的成交額就達到驚人的2.2萬億元（約等于1/4個淘寶，1/2個拼多多）。而抖音進軍“本地生活服務(wù)”不僅僅是因為其高頻和剛需，更重要的是“暴利”。

通過解剖美團的業(yè)務(wù)構(gòu)成（2021年）發(fā)現(xiàn)：

（1）“餐飲外賣”營收963.12億元（營業(yè)利潤率僅6.41%），其中“餐飲配送”營收542.04億元（虧損139.79億元）；（2）“到店、酒店及旅游”收入325.3億元（營業(yè)利潤率高達43.32%），“傭金”和“在線營銷服務(wù)”是核心利潤來源。

“在線營銷服務(wù)”的本質(zhì)是廣告，而“傭金”則是廣告（見效）帶來的附加值。既然本質(zhì)是廣告，那么擁有巨額流量的抖音就能做，甚至對抖音而言不存在任何門檻：

平臺在B2C模式之下充當(dāng)著連接器的角色，對B端來說需要更多的曝光量來提升銷量從而帶動規(guī)模產(chǎn)生更高的經(jīng)濟效益，而對C端來說能夠擁有更多的選擇權(quán)以及平臺爭奪份額而產(chǎn)生的性價比。

抖音在2020年以“團購”業(yè)務(wù)切入“本地生活服務(wù)”領(lǐng)域，GMV（總成交額）從2021年的110億元飆升至2023年的3100億元，若按照10%的變現(xiàn)率約310億元的營業(yè)收入，相當(dāng)于15%的美團核心本地業(yè)務(wù)；并且，抖音不僅對2024年的“本地生活服務(wù)”定下了6000億元的銷售額，還要提升該業(yè)務(wù)的盈利能力。

對于美團而言，“本地生活服務(wù)”市場規(guī)模雖然大，憑借其“運力”網(wǎng)絡(luò)在時效性上占據(jù)優(yōu)勢，以往的對手幾乎都難以撼動其地位。美團面對這場無可避免的戰(zhàn)役，競爭難度將遠(yuǎn)超過往。

抖音的目標(biāo)是既要增量又要增利，那么在C端無溢價的背景下只能向B端下手，而B端在多平臺之間擁有充分的選擇權(quán)（抽傭太多或其他服務(wù)費用太高侵蝕商戶的邊際利潤甚至導(dǎo)致商戶增收不增利的話就留不住商戶），唯一能做的就是增加商戶的數(shù)量發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)（打廣告嘛，一個也是打，兩個也是打），這就意味著要搶奪這有限的資源，直接向美團宣戰(zhàn)。

四、戰(zhàn)爭從來沒有大贏家

抖音強勢進入“本地生活服務(wù)”勢必與美團兵戎相見，但自古以來，戰(zhàn)爭從來就沒有大贏家。

從“本地生活服務(wù)”的價值鏈上看：平臺的利潤幾乎只能向B端索取，但是B端從本質(zhì)上也是為了獲取更多的經(jīng)濟利益，平臺利潤空間的大小取決于其為B端帶來的邊際利潤，而B端的邊際利潤就是其通過銷量的增加攤低其固定成本。

美團和抖音在“本地生活服務(wù)”的競爭，不可能無限地創(chuàng)造賦能所帶來的增量價值，也就無法持續(xù)向B端索取利潤，最終的結(jié)果大概率就是大幅降低“本地生活服務(wù)”業(yè)務(wù)的利潤水平（目前可是43.32%）：對于抖音而言，20%的營業(yè)利潤率也都是增量；但對于美團而言則必須要依靠大幅增加的量來彌補即將失去的質(zhì)。

美團也好，抖音也罷，對于消費者和商家而言都是可選消費品，有限的資源在面臨多方爭奪的時候價值會提升，而平臺不可能無限通過賦能創(chuàng)造增量價值，就意味著利潤空間必然會壓縮至傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的水平。