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榮耀標識4000字，極簡版華為數字化轉型方法論
一時間，“華為數字化”成為了B端活動的頂流，為什么華為的數字化轉型方法論這么成功？本文將以準備——規劃——執行三個階段為脈絡，輔以華為的實例，為大家介紹這一方法，希望對你有所啟發。
2023年年末，TOB企業不約而同的提及“華為方法論”。
將華為數字化和自身提供解決方案整合，用于宣傳營銷。一時間，“華為數字化”成為了B端活動的頂流。
對于華為的推崇，一方面是下行環境下需要榜樣來鼓舞人心，另一方面是基于華為實實在在的轉型效果。
2016開始，華為開始數字化轉型，5年后，令人艷羨的結果出爐。
營收上：銷售收入翻番，但人員未顯著增長。
合作上：企業業務PO訂單從接收到發貨的時間下降30%，海外合作伙伴全流程自主交易比例達到100%，渠道伙伴業績激勵60秒到賬。
終端客戶體驗上：消費者業務的數字化門店體系已覆蓋5000+體驗店，支撐門店交易、用戶經營和門店運營。
可以說，華為走出了大多數中國企業都不敢想象之路，對比中國企業數字化轉型80%的失敗率，華為顯然交出了超越滿分的答卷。
要知道，2016年華為全球員工已經達到了17萬，如此龐大的基數上，推行新的戰略下的全方位變革，顯然這不是有決心就能完成的，勢必有一套強有力的方法來支持。
那這套方法究竟是什么？這套方法能不能為中國企業樹立起一套可行的數字化轉型之路？
帶著這樣的疑問，結合《華為數字化轉型之道》這本書，學姐將其轉型的核心方法論做了一個簡要的梳理。
本文將以準備——規劃——執行三個階段為脈絡，輔以華為的實例，向大家介紹這一方法。
全文干貨，建議先收藏以備不時之需。
一、準備：5個轉變打下基礎
數字化轉型的本質是變革，這句話的重要性怎么強調也不為過。
在項目的前期，需要將變革的意識深深扎入企業內部的組織。
很多人都聽過數字化是一把手工程，但不意味著變革只需要一把手的努力。
這是一次需要全員參與的變革，從管理層到執行層，從業務人員至技術人員，都需要參與其中。所有的角色，得認識這是一項需要付出艱辛努力的變革，是一次企業必做的必選題。
執行層要從意識上認為數字化是自己的事，最終數字化的效果將反哺在自己的工作上。
而業務部門，也要有同樣的意識，數字化是技術參與，業務主導的一項變革，是實現業務戰略的必由之路。
有了這樣全員參與，全員皆變的意識打底，接下來的轉變也才順理成章。
首先在轉型過程中，打造緊密融合的業務和技術組織。
也就是說，組建業務與IT一體化團隊，瞄準業務問題，找準轉型的突破口并開展工作，徹底改變“企業IT部門跟業務部門兩張皮”的情況。
同時轉變文化。
數字化轉型強調平臺和共享，要求每個部門、每個人既能從大平臺中獲取能力來支撐自己成功，又能反哺能力回到大平臺里去支撐他人成功。從利己到利他，這對許多公司的文化是巨大的挑戰。同時，數字化轉型提倡“用數據說話”，強調企業數據是公司的，明確不同部門的數據在授權下可充分共享，數據成為決策的依據。
接著轉變方法。
實現“對象數字化、過程數字化、規則數字化”是數字化轉型的關鍵。過去開發系統只是為了固化流程、規范業務，因此經常一個流程一個IT系統?，F在通過把流程中的過程數字化、業務規則數字化、業務對象數字化，不僅能實現從線下到線上的轉變，還能快速按需編排，使業務創新。
最后轉變模式。
重點指IT運作模式的轉變。以華為為例，在已有舊開發模式的基礎上，融入新的技術，分情況治理。對于存量IT系統和軟件包延續瀑布開發模式，而服務化新應用采用DevOps敏捷開發模式。
總的來說，在準備期，以變革作為基調，去塑造全員的認知。同時從意識入手，明確未來會推行組織、文化、方法、模式幾個方面的變革，使具備從戰略到戰術的連貫性，也為后續的一系列工作開展打下基礎。
二、規劃：五看三定落項目
數字化是一項復雜的系統工程，而規劃就是這項系統工程的頂層設計。
一個好的規劃應該對準業務戰略，既能描繪出企業數字化的愿景和藍圖，使公司上下形成方向上的共識，又能定義出具體的舉措和項目，明確責任主體并指導實施。
華為通過”五看三定”工具來落實規劃工作。
其中，五看是對內外部信息的全面搜集以及分析，以確定企業愿景和架構藍圖。三定是在此基礎上，進一步確定舉措、項目和節奏。
可以說，五看解決的是宏觀上的去哪里以及中觀上的怎么去，三定解決的是微觀上的做什么，聚焦于具體而清晰的實施路徑。
進一步細化，五看包括看戰略、看客戶、看行業、看自己、以及看技術。通過五個方向的全面觀察和思考，最終確認數字化轉型的愿景。
數字化愿景是相對穩定的長期表達，且不是孤立存在的，需要在業務戰略下進行梳理，絕不能拋開業務空洞的談數字化能力建設。
以華為為例，其業務戰略是“收入增加一倍，人員不顯著增長“，所以，數字化愿景就要考慮到支撐公司業務增長、提升業務效率的訴求。
華為在經過3個月的調研分析，通過五看的具體方法論，將轉型愿景確定為“把數字世界帶入華為，實現與客戶做生意簡單高效，內部運營敏捷，率先實現ROADS體驗，成為行業標桿”。
愿景包含了兩個要點：
- 面向5類用戶實現ROADS體驗。
- 大平臺支撐精兵作戰。
對準這兩個要點，華為開始描繪企業架構藍圖，從而進一步分解了數字化愿景。
什么是企業架構藍圖？
是企業轉型的“數字化全視圖”。描繪了流程、信息、應用和技術應該如何設計和實施，以使它們與業務戰略保持一致。設計時要考慮業務和技術的融合，從業務入手梳理技術參與的改造點，或從技術入手融入業務看增長變量。
由于架構藍圖的設計相當復雜，本次先略過具體的設計思路和方法論，后續會推文對此方法做進一步的介紹。
4年之后，企業架構藍圖如愿落地。
華為真正做到了“把當年吹過的牛都實現”。
以ROADS體驗為例，落地后海外合作伙伴全流程自主交易比例達到100%，渠道伙伴業績激勵60秒到賬，消費者業務的數字化門店體系已覆蓋5000+體驗店，支撐門店交易、用戶經營和門店運營。滿足了用戶實時、按需、全在線、以及社交方面的訴求。
不過如何把架構藍圖具體落地，這就需要“三定”來發揮作用。
三定包括確定舉措，確定項目，以及確定節奏。
舉措是沿著架構藍圖，給出實現愿景需要采取的行動和期望達到的成果，以及衡量這些成果的“定性目標”和具體的“定量指標”。從架構藍圖中分解出的每一個架構要點，都將體現在數字化轉型舉措中。
舉措下需要進一步拆分項目，以落實具體的工作。
如圖，舉措1是客戶交易簡單高效，對上承接的是是架構要點中的“面向客戶構建全聯接的協同平臺”，同時往下細化，拆分出來的項目包括了交易流、伙伴協同、以及零售門店數字化。
從架構要點——舉措——項目層層拆分，在顆粒度不斷細分的工作中，仍然維持核心目標不變，把最初的愿景貫徹到了最細的一環。
項目挨個敲定，但資源有限，先后順序需要仔細斟酌。
華為建議考慮兩個要素，來定下項目的節奏。
要素1: 問題的緊迫程度（如安全、業務連續性等風險）
要素2: 業務價值（如與業務戰略高度匹配、具備全局影響并對各領域轉型有牽引示范作用）
從這兩個維度入手，并根據與數字技術的相關性，選擇“高優先級”“次優先級”的項目，有節奏地開啟數字化轉型變革。
小結一下，規劃是數字化的起點，也是需要花力氣去做的戰略型工作。5年的轉型時間，華為花了1年在規劃上。從愿景開始，想明白遠期希望達成的目標，從架構上拆分愿景實現的方向，從舉措到項目，真正把架構上的藍圖通過具體的項目完成分解。
這樣的戰略思維可謂鞭辟入里，每一步都依賴于前一步的結論，每走一步也在拷問前一步的想法是否正確，層層推倒，最后一切都是圍繞業務戰略核心，這是華為戰略規劃給我們的最大啟示。
從圖中標粗線的步驟是華為給出的極簡版規劃方案，建議每一個數字化的企業，至少要走過以下四步。
包括1 分析戰略訴求并描繪愿景 2設計并細化架構藍圖 3識別數字化轉型舉措 4規劃落地實施的項目。
從最后的步驟回溯一下，我們也能看出戰略訴求就是數字化的起點。
二、落地：管理人員最關鍵
業界做過這樣一份研究，探尋是什么導致了企業數字化項目失敗，出乎意料的是，高居前三名的因素都來自于人，所以實施變革的關鍵，也是牢牢地抓住人這一核心要素。
一方面，個人的能力和意愿需要改善。
這點可以利用華為總結出來的“船模型”方法。
如圖所示，模型由船頭，船幫和核心組成。
船頭是“發展贊助人/領導層的支持能力”，用于引領變革。
船幫是溝通、教育及培訓，它是改變或提升意愿和能力的主要手段，貫穿變革始終。
“利益干系人分析/變革準備度評估”則是“船模型”的核心，只有讀懂人心，挖掘變革障礙或阻力的根因，才能制訂相應策略并有效開展變革工作。
華為從八個層面來分析，分析誰是改革的受益人/損害人，盡早識別可能的阻力和動力，并采取種種措施去消除阻力和維持動力。而這些手段，沒有前期的充分分析和準備是完全做不到的。
華為也坦率的承認，曾經因為忽略業務用戶而踩坑：很多變革項目恰恰是因為在早期忽略了業務用戶的介入，導致項目后期困難重重，用戶抱怨多，運營團隊不愿接手，甚至還有用戶堅決抵制變革落地。
建議數字化轉型應該在項目啟動初期就吸引用戶加入項目組中，通過一系列活動設計，比如搭建線上用戶交流群、定期召開用戶大會、項目組常設體驗設計師等，提升用戶參與感。圍繞用戶旅程來優化轉型方案，才能事半功倍。
另一方面，以項目變革的流程推著人前進。
華為認為：變革如“過河”，從“此岸”到“彼岸”的過程中充滿了不確定性。為了確保變革有清晰的目標和預算、明確的起止時間，保證多方參與，將變革以項目方式推進。
如圖為華為的變革項目管理框架，這一方法也被總結為“七橫八縱”，已被華為實踐證實在轉型階段的有效性。
在立項階段，華為善用“反向思考”，以7個反對來拷問每一個需要評審的項目。這一步不僅在拷問項目的核心收益，也在拷問項目的每一個參與人員。
- 堅決反對完美主義
- 堅決反對煩瑣哲學
- 堅決反對盲目創新
- 堅決反對沒有全局效益提升的局部
- 優化堅決反對沒有全局觀的干部主導變革
- 堅決反對沒有業務實踐經驗的員工參加變革
- 堅決反對沒有充分論證的流程進入使用
另外，對于每一個項目，需要有清晰的可衡量的價值。
這一衡量方法，華為也總結出了方法論：TAM(Transformation Achievement Measurement）模型。
TAM模型對變革價值的度量不僅包含財務/客戶層面的結果類指標，還包含支撐結果達成的能力類指標，以及支撐業務能力提升的流程、數據和IT等管理體系類指標，是從三個層面展開對變革價值的全面度量。
有了價值評估，在落地時就可以緊緊圍繞著核心價值，來進行考核。
這一過程，華為叫“價值管理”，不再以卡控項目交付和時間，而是始終以價值作為關鍵點，貫穿項目始終。
小結一下，在華為項目落地的階段，華為從來沒有低估人的作用，以及人這個因素帶來的執行困難。
所以一方面使用船模型直接去改變人，另一方面采取項目變革的方式，間接的改變人。同時項目立項時的“7個反對”，到以“價值”為核心的七橫八縱項目管理方法，也值得學習。
回到本文提出的問題，華為數字化轉型方法是什么？
文中從準備期、規劃期、落地期三個階段都做了回答。
準備期需要樹立變革思想，全員范圍準備五類變革。
規劃期需要從愿景到藍圖，再到舉措和項目，逐一敲定。
落地期充分考慮人的因素，優化人員思想和項目管理方法。
當然，這僅僅只是華為方法論的一部分，篇幅所限，摘錄了最有價值的部分，盡量用最簡單的方式描述給大家。
其實，學姐最感慨的并不是這套方法論的龐大和復雜，而是華為對方法論本身的極致追求。
例如項目立項，是執行中較為細節的一環，但這個場景，華為也設計了“七個反對”這樣的方法論來引導用戶。
至于為什么執著于方法論？
我想，一方面可以快速推動執行。
任正非曾說：對于新引進的流程、機制，我們就采取【先僵化，再固化，后優化】的方式落地到企業管理中。有了方法論，可以把質疑先放在一旁，按照方法論來做事，有的時候走著走著路就出來了，但前提是得先邁出第一步。
回過頭來看，很多企業的數字化不就是在爭論中拉鋸，延誤，最終慢慢煙消云散了嗎？
另一方面，方法論的創建，也符合了華為數字化的愿景。
其明確提出“成為行業標桿”，而標桿的作用就是能夠將能力做標準化的輸出，其中既包括數字化能力，也包括數字化方法論的能力。而今，華為WeLink辦公協同平臺、ROMA連接平臺、智慧園區等內部產品實現能力外溢，成為面向企業客戶的產品與解決方案，也能看出愿景的實際落地。
希望這篇文章，能讓你對“如何開展企業數字化轉型”這件事有一些答案。
最后要強調的是，所有方法論都有其適用條件，所以需要讀者根據自身情況調整，華為也明確提出“數字化轉型必須以企業自身為主導”。至于為什么，歡迎和學姐探討。我們下篇文章再見。
專欄作家
SaaS學姐，微信公眾號：SaaS學姐，人人都是產品經理專欄作家。10年產品，專注B端，負責過行業頭部SaaS產品并經歷過完整的生命周期。熟悉金融、物流行業。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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華為的數字化轉型方法論在B端活動中取得了巨大的成功，其轉型效果在營收、合作和終端客戶體驗等方面都有顯著提升。華為的數字化轉型方法論包括準備、規劃和執行三個階段，每個階段都有具體的實施方法和實例。
準備階段：數字化轉型的本質是變革，因此在轉型前需要做好充分的準備。華為在轉型前進行了大量的調研和分析，明確了轉型的目標和方向，制定了詳細的轉型計劃。
規劃階段：在明確了轉型目標和方向后，華為進行了詳細的規劃。華為的規劃包括了轉型的策略、路線圖、關鍵績效指標等，為后續的執行提供了明確的指導。
執行階段：在規劃階段結束后，華為開始了實際的執行。華為在執行過程中，堅持以客戶為中心，以結果為導向，以創新為驅動，以人才為根本，以流程為紐帶，以技術為支撐，以文化為保障，全面推動數字化轉型。
總結內容： 華為的數字化轉型方法論的成功，不僅在于其具體的方法和步驟，更在于其對變革本質的理解和把握。對于中國企業來說，華為的數字化轉型方法論提供了一套可行的數字化轉型之路，值得借鑒和學習。
學姐????