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在數字化世代，國內CRM要想獲得成功，需要進行理論體系的創新。怎么理解和創新呢？這篇文章里，作者提出了三條明線和兩條暗線的五維大客戶管理體系，一起來看看吧。

從事CRM領域相關工作25年，尤其最近7，8年，作為甲方在海爾負責全球服務數字化后，又作為一線銷售在微軟賣CRM，我一致都在反思我曾經負責和參與的上百B2B銷售型項目是否成功，有了下面三個疑問：

• 問題1：CRM是客戶關系管理，英文是Customer Relationship Management。但幾乎所有CRM產品只管理了客戶信息，并沒有完整的客戶人脈關系理論體系和功能面世，那還應該叫客戶關系管理嗎？是不是應該叫客戶信息管理？
• 問題2：幾乎所有CRM系統中，關于銷售金額、贏單概率等核心信息都是靠銷售人員錄入的。這種依賴于銷售人員輸入的CRM系統，能幫助銷售人員多少？有多少銷售人員愿意使？
• 問題3：基本上沒有CRM系統能提升贏單率、提高贏單金額、縮短打單周期和提升孵化和捕捉商機金額。這樣沒有太大業務價值的CRM又有多少企業愿意做大的投資？

所以沒有管理客戶關系、沒有銷售的使用價值、也沒有企業的業務價值，我們的CRM是否還應該叫CRM（客戶關系管理）。

CRM是在Siebel公司1995年推出第一個CRM產品后，才席卷全球的，所以可以說是Siebel CRM開創了全球CRM市場，之后幾乎所有主流CRM產品都可以說是Siebel的學習者，但他們只繼承，而沒有發展CRM理論。

圖 1 我的Siebel 7紀念牌

如上圖發我的紀念牌所示，很有幸，2001年我作為Siebel核心產品團隊一員，參與開發了世界上第一個基于瀏覽器的大型CRM，首頁上右下角的Calendar就是我編寫的。

我記得當時Siebel 7.0有355個子產品，多個行業版，支持10種語言，以及眾多的最佳實踐，是當時最偉大的軟件產品。但很可惜，Siebel在達到市值500億美元后曇花一現，很快就衰弱，被Oracle收購了。缺乏足夠的時間發展也是Siebel CRM理論體系在客戶關系管理上有很大欠缺的原因之一。

中國的GDP全球占比將近20%，但CRM市場不足1%，20多年來中國也從未出現成功的CRM廠商，我想主要原因就是傳統CRM由于理論體系的欠缺，既不能讓銷售人員原意使用，也不能給企業帶來太大業務價值。

有人會說，為什么海外CRM市場這么大，Salesforce市值將近3000億美金，微軟D365也增長得非常好。

我想說國內和海外CRM使用環境非常不一樣。海外公司有非常大的銷售運營、管理、合規和支持團隊，甚至比一線銷售團隊還大。這些中后臺團隊的工作必須依賴CRM系統，所以你可以認為是前臺銷售人員錄入數據，中后臺團隊應用和消費數據。

但中國企業銷售中后臺團隊很小，每個銷售單元都是一個獨立小王國，老大掌握著主要客戶關系和大單，大部分關鍵信息他都掌握，下面銷售不必通過CRM向他匯報，所以如果你的系統不能幫助銷售提升銷售業績，那對他來說就沒有價值，也不愿使用。

在國內CRM要想獲得成功，就必須進行理論體系的創新。針對B2B銷售，我提出了數字化時代CRM3.0中的五維管理體系。

• 針對問題1 – 關系管理：針對關系，我提出了商業關系管理（BRM）的概念，其中的企業人脈資源管理（ECM）就是對客戶關系的管理。企業人脈資源管理（ECM）通過對關鍵人關系量化、決策鏈關系量化、客戶關系量化、員工關系量化、我司關系量化和友商關系量化這六量化，把客戶關系可視化、量化和貨幣化，構建了企業最核心的數字化資產。
• 針對問題2 – 使用粘度：基于客戶關系量化和企業項目行為（PBM）數據，通過銷售過程管理（TAS+）中四問四點一線的方法，對銷售關鍵數據進行預測，指導打單最佳實踐，從而成為銷售贏單的最佳武器，產生使用粘度。
• 針對問題3 – 業務價值：基于客戶關系量化的和企業項目行為（PBM）數據，通過大客戶管理（ESP+）、銷售過程管理（TAS+）和銷售支撐體系（MCI），在銷售金額、銷售周期、贏單率、銷售潛力等方面創造可量化的業務價值。

（一）大客戶銷售和管理五維模型簡介

下面我對五維管理體系做個簡單介紹。禮義廉恥，國之四維，四維不張，國乃滅亡。在大客戶銷售和管理過程中也有五維，道術本勢律。如果企業中這五維無法得到有效關注，均衡發展，那大客戶銷售就只能靠高薪招攬最好的人才，才能得以短暫的成功。

圖 2 大客戶銷售和管理五維模型

如上圖所示，在CRM3.0理論體系中，大客戶銷售和管理五維模型是由三條明線和兩條暗線組成。

三條明線是客戶線-大客戶管理（ESP+）、打單線-銷售過程管理（TAS+）和支持線-銷售支持管理（MCI）。明線管理大客戶銷售的模式、方法、流程和技巧等，是外在表象，也就是冰山上的部分。

兩條暗線是人脈線-企業人脈資源管理（ECM）和規律線-項目行為管理（PBM），合起來也叫商業關系管理（BRM）。暗線管理人脈關系和項目規律，可以數字化、可視化和量化人脈關系和項目規律，用以實現數據和AI驅動，是內在本質和規律，也就是冰山下的部分。

1）道 – 大客戶管理（ESP+）

道是大客戶管理，也就是客戶線管理，在CRM3.0里使用的管理方法是ESP+。

大客戶管理更注重方向性，戰略性，不追求短期目的。講究的是守正、惠人達己、先舍后得。如果在大客戶管理中過于注重短期回報，關系一定很難持久，生意也會起起落落。所以大客戶管理的目的是在一個長時間周期內，持續提升項目的質和量，從而產生可持續的，最大化的回報。

大客戶管理五要素是：1.誰是大客戶（Who）， 2.誰來負責大客戶（Coverage），3.如何管理大客戶（How）， 4.策略和戰術（Strategy）， 5.動態評估（Evaluate）。

2）術 – 銷售過程管理（TAS+）

術是銷售過程管理，也就是打單線管理，也是我們常討論的LTC。在CRM3.0里使用的管理方法是TAS+。

銷售過程管理更注重短期效果，以是否贏單作為衡量標準。他更講究詭道，在打單過程中出奇謀，所謂的兵無常勢，水無常形，因敵變化而取勝。銷售過程管理就是把大客戶管理中我們建立的人脈關系優勢和銷售支撐管理中我們建立的方案優勢貨幣化的過程。

分為明線和暗線管理兩條線管理。明線是公司管理層面，分為商機階段管理、商機分級管理、銷售協同管理、客戶運營管理和商機流程管理。暗線是個人技能層面，是贏單五步法。

3）勢 – 銷售支撐管理（MCI）

勢是銷售支撐管理，也就是支持線管理。在CRM3.0里使用的管理方法是MCI。

銷售支撐管理是管理企業內部如何調用最優質的資源，最合理地投向最有價值項目的機制。構建合理高效的銷售支撐體系可以為企業建立系統性的優勢，搭建企業的護城河。

銷售支撐管理分為公司之道和個人之道。公司之道是1.資源匹配、最大化產出，2.過程協同、同舟共濟，3.資源整合、形成合力。個人之道是如何自己團隊協作、如何與其他公司團隊合作、如何與合作伙伴合作。

4）本 – 企業人脈資源管理（ECM）

本是企業人脈資源管理，也就是人脈線管理，是CRM3.0中商業關系管理（BRM）的重要領域，使用的管理方法是ECM。

做生意就是處理關系，人脈資源的傳承和利用是B2B生意的根本。再好的方案，再高的銷售技巧，沒有人脈作為根本，就會成為無源之水，無本之末。

企業人脈資源管理就是量化和運營企業人脈關系。包括六類關系的量化、分析和提升建議：1.關鍵人關系量化，2.決策鏈關系量化，3.客戶關系量化，4.員工關系量化，5.我司關系量化，6.友商關系量化。以及如何管理和運營私域人脈。

5）律 – 項目行為管理（PBM）

律是項目關系管理，也就是規律線管理。在CRM3.0里使用的管理方法是PRM。

行百里，半九十。客戶關系、技術方案和銷售技巧再好，如果我們不掌握項目贏單的規律，很可能一個小失誤就導致1，2年的努力付之東流。項目關系管理是用來解決贏單臨門一腳的問題。用來保證打單過程中不出失誤，我方更加完美的發揮。

項目行為管理（PBM）就是洞察客戶類似項目的行為規律，分成人、財、物、情、節五個方面。

（二）數字化時代銷售相關崗位必備技能 – 五維管理法

圖 3 銷售相關崗位應掌握的五維管理技能

如上圖所示，與銷售相關的崗位都應該學習和掌握五維管理中的方法和技能：

• 必備基礎技能：每一個銷售相關崗位，包括銷售高層、一線銷售和與銷售相關的IT，都應掌握的必備技能。1.如何定位客戶，如何構建銷售組織和團隊。2.如何做客戶規劃、運營和動態評估。3.如何應用四問四點一線贏單。
• 銷售高管：需要掌握1.如何構建大客戶價值評估體系。2.如何構建銷售支撐體系。
• 一線銷售：需要掌握1.如何經營關系。2.如何做一個成功大客戶銷售。3.如何調整心態和職業發展方向。
• 與銷售相關的IT：需要掌握1.如何構建和應用大客戶數字化資產。2.如何數字化大客戶管理和銷售流程。3.如何應用全生命周期交付法保證項目成功。

總結：本文反思CRM自誕生這30多年來，即沒有管理關系、也沒產生銷售的使用價值和足夠的企業業務價值，是否還算真正意義上的CRM。從而引出了數字化時代，我們需要對CRM進行理論體系的創新，提出三條明線和兩條暗線的五維大客戶管理體系。