如何理解企業的數字化轉型？企業數字化轉型需要遵循怎樣的路徑？這篇文章里，作者就從組織架構、業務流程標準化、業務流程數字化三個方面來介紹企業數字化轉型的推進，一起來看。

現在越來越多的企業在講數字化轉型，但是大部分企業的轉型并不順利。未參與其中的人往往會以為數字化轉型的關鍵在于技術能力，一個優秀的CTO以及技術團隊起著決定性作用，實則不然。

誠然，一個具備戰略眼光、深入了解業務、有全局觀的CTO在企業數字化轉型的過程中起著至關重要的作用，但并非決定性因素。因為企業的數字化轉型并不是一個簡單的技術問題，相比于技術難題的攻克，企業要想轉型成功更需要解決的是組織變革的阻力。

企業數字化轉型要想成功，在通過數字技術將業務在線化、系統化之前，先一步需要實現的是業務流程的標準化，而業務流程的標準化就避不開各部門的業務流程調整甚至改革。這種牽涉多方利益的事，光靠技術部門要想推動整個組織的變革必然會受到重重阻力、力有不逮，毫無疑問需要在高層達成共識共同推進。

本文就從組織架構、業務流程標準化、業務流程數字化三個方面來介紹企業數字化轉型的推進。

一、組織架構

對于下了決心要數字化轉型的企業，基本都會設立專門的技術部門，所以部門層面的架構調整就不再贅述了，這里要講的主要是數字化轉型項目組的架構。

要想在企業內部各部門間相對順暢地推進企業的數字化轉型，關鍵是要解決各方共識、目標一致性的問題，各項決策可以均衡多方利益，所以數字化轉型項目組的組織結構通常包括三層，如下圖所示。頂層是數字化轉型委員會（決策層），中間層是數字化轉型工作組（管理層），底層是數據管理團隊（執行層）。

1）數字化轉型委員會

數字化轉型委員會包括高級利益相關方，通常由數字化轉型計劃的主管發起人組成，包括企業主管領導和各業務部門領導。

該委員會負責制定數字化轉型的愿景和目標，掌控數字化轉型計劃的總方向，負責牽頭數字化轉型工作，制定數字化轉型的政策、標準、規則、流程等。在數字化轉型遇到問題時負責仲裁工作，并協調企業內各部門利益和沖突。該委員會可能包含首席技術官（CTO）、財務、法律、HR團隊以及各業務部門的代表等。

2）數字化轉型工作組

工作組包括負責數字化轉型的成員，該組組長通常由數字化轉型委員會成員兼任，一般由CTO擔任。工作組主要負責數字化轉型計劃的日常管理運作，提交數字化轉型的要求及相關規則規范規定給數字化轉型委員會進行評審和批準，監督各項數字化轉型工作的落實情況。

3）數字化轉型團隊

數字化轉型團隊通常由各業務部門推進其內部數字化轉型的成員，以及負責數字化產品培訓應用的技術產品團隊組成。

業務部成員負責業務流程的梳理以及系統工具的內部推動使用，技術部成員負責適配業務流程的相關系統產品的開發并由產品經理在企業內部推廣、收集使用情況不斷迭代產品以及與業務部共同優化流程標準。

數字化轉型團隊應該是長期的、永久性的團隊，定期組織開會，并于管理層緊密合作。

二、業務流程標準化

企業數字化轉型的本質是把過往線下的、通過人為口口相傳的作業經驗固化為系統流程，實現節點追溯、過程可控，通過長期系統應用的數據反饋進行業務流程的治理，最終實現企業的降本增效。

而無論是固化后上線的系統流程，后續是否會出現頻繁調整耗費開發資源，還是業務人員是否愿意應用系統改變過往的作業習慣進而提高作業效率，都取決于固化的流程是否是在盡可能契合各部門的作業習慣的基礎上進行的標準化。

當然，最終標準化的流程大概率不可能完全和現有工作習慣一致。

• 一是既然之前沒有標準化的流程，就必然意味著每個人會因工作習慣的不同存在作業差異性，重口難調必然會有所取舍；
• 二是既然大家有一定的操作空間，自然會怎么方便怎么來，這往往和企業利益有所沖突。

而數字化轉型的目的更多是為提高企業的經營效率，組織利益和個人利益經常會有所沖突。而在業務流程標準化梳理的過程中自然是在保證企業利益的前提下，才盡可能維護員工利益，所以最終形成標準化流程必然會和現有流程存在差異。

三、業務流程數字化

業務流程數字化包括兩個方面。

一是業務流程的線上化、系統化。

這個更多考驗的技術團隊產品規劃和研發交付的能力，這不是三言兩語能講得清的了，背后是一套B端產品需求調研和產品規劃的方法論，這次就先不展開了。

另一方面則是衡量指標的設計。

大部分企業在數字化轉型的過程中都會遇到耗費大量的精力和資金研發了一套數字化產品，但是應用情況卻不樂觀。雖說不會束之高閣，但卻很容易淪為一個記錄工具。當時研發的初衷是在各個作業節點由對應的人在對應的時間對應的地點操作對應的系統，但因為各種各樣的原因，最后變成了為了應付交差的事后記錄（由原先記在紙上變成了記在系統里）。這種場景往往是工作時記紙上，下班前統一錄入系統，以前只要做一件事現在變成做兩件，不但沒有減輕工作量，反而增加了額外的負擔。

產生這種情況的原因：有可能是業務流程梳理環節的不到位，也有大家內心對新事物排斥的原因。但不管是何種原因，要想數字化轉型能夠推行下去，這些問題各業務部門都有義務和責任暴露出來，才能根據問題類型界定責任制定改進計劃。比如系統問題由技術去優化培訓、執行問題由各業務部門負責人去解決。

整個從前往后再從后往前的過程，需要企業各部門的互相協同力出一孔，而這絕非是口頭講講就行，更需要配套對應的指標體系以及績效考核。

• 指標體系需要覆蓋和數字化轉型相關的各個部門，而要想量化各部門的系統應用情況，在產品設計之初，產品功能就需要匹配對應的角色和權限。
• 指標的制定上優先選擇能夠系統直接抓取的數據，由于既要衡量數字化帶來的效益又要考核各部門數字化產品的使用情況，所以用戶操作行為的系統埋點至關重要

績效方案的制定離不開HR團隊，這也是為什么數字化轉型委員會幾乎需要包含企業所有高層管理人員的原因，不止HR，每個部門都可能影響企業數字化轉型的推進。

數字化轉型會涉及業務流程的梳理，而業務流程的梳理必然會牽連出現有人員分工的合理性問題所以隨著數字化轉型的推進，HR必然需要重新梳理部門及崗位職責，制定績效方案。在這個過程中作為數字化轉型工作組組長的CTO需要和HR部門充分互動，使其在制定崗位職責和績效方案的時候將各部門數字化轉型相關的職責考慮進去。

綜上，企業的數字化轉型不是技術部門的事情，而是整個企業的事情，需要獲得各部門的認可和支持。

它不單單是一個技術問題，更是組織問題，需要從組織架構->業務流程標準->業務流程數字化全局貫穿，并以績效考核為落地抓手。