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在當今商業競爭中，價格戰似乎已成為不可避免的現象。這篇文章深入探討了價格戰背后的邏輯，并提出了四個關鍵思路，幫助企業在價格戰中找到制勝之道，從供應鏈優化到技術創新，為讀者呈現了一幅如何在激烈的市場競爭中保持競爭力的全景圖。

零售、快遞、云計算、新能源汽車，放眼望去，各個行業都在打價格戰。這個“誰打誰難受”的玩法，真的有意義嗎？

答案是肯定的。雖然過程很痛苦，但回顧各行業的發展歷程，你會發現價格戰往往是行業發展的必經之路，它能塑造新的行業格局，也會讓更有效率的商業模式脫穎而出。

沃爾瑪靠“天天低價”崛起，直到今天仍靠性價比能力穩坐龍頭。Costco的商業模式建立在會員制之上，而會員看中的正是Costco的價格競爭力；手機廠商和家電廠商在一輪輪價格戰中“卷”出了物美價廉的商品，讓手機和家電實現國產替代和價格親民化；當年從網約車大戰、團購大戰中勝出的滴滴和美團，至今仍是各自領域的龍頭。

相比控訴價格戰，更要緊的問題是“找到能打贏價格戰”的方法。我們回顧了零售、互聯網、制造等和大眾息息相關的行業的發展，試圖從曾經的贏家身上提煉經驗，從今天的企業動作中看到共性。

以下是打贏價格戰的四個關鍵思路。

一、改造供應鏈、優化成本模型

對于那些產業鏈復雜、商業模型要素多元的行業來說，改造供應鏈、優化成本模型可以讓公司從價格競爭中另辟蹊徑。

改造供應鏈的做法可以是直采直銷、直連產業帶，或者重組銷售鏈路。它們的共同點是簡化中間環節，將釋放出來的利潤空間讓利消費者。優化成本模型則是因勢利導，找到可壓縮的成本環節（如門店租金、倉儲物流等）。

以沃爾瑪和Costco為例，在采購上，沃爾瑪和Costco都通過直采省去經銷環節；在租金環節，沃爾瑪早年的崛起靠的就是繞開高租金地段，集中在租金低、交通集中的美國農村郊區開店，裝修上也以簡潔低調為主。Costco同樣偏好選址在郊區，同時傾向于擁有商場的土地和建筑雙重所有權，以此減少租金成本。

倉儲物流方面，沃爾瑪早年就和供應商建立了數據共享關系，供應商第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產運輸以降低成本；Costco則是基于“倉店一體”的思路，減少了存貨成本和物流的二次運輸成本。

目前，這兩種思路在零售業仍在發揮作用。以國內電商平臺和跨境電商平臺為例，淘寶京東拼多多抖音電商快手電商等平臺，以及亞馬遜、Temu、Shein等跨境平臺，都在中國推出了產業帶計劃，試圖縮短供應鏈，增加低價供給。

與此同時，在鏈路復雜的跨境貿易領域，“全托管”和“半托管”模式同樣驗證了改造供應鏈、優化成本模型的價值。平臺大包大攬的托管模式壓縮了跨境電商各環節成本，實現商品在零售端的低價。此外，托管邏輯也被應用到了國內。今年3月，1688以“半托管”模式全面入淘，標志著淘天集團在電商價格戰中的又一新進展。

二、找洼地、找杠桿，科學“燒錢”

在市場熱度高、資金充裕的環境中，公司往往不得不參與“燒錢游戲”（這在移動互聯網的發展中很常見）。這時候，在有資金和融資能力，確保自身能在價格戰中存活的前提下，打贏價格戰的關鍵是：實現比對手更高的花錢效率，哪怕只有一點點。

美團曾經的經驗，在今天來看依然很有參考意義。

2010年是“團購元年”，行業競爭烈度最高的時候出現過“千團大戰”，頭部玩家為了拉攏商家和吸引消費者，不僅把分成比例從20%降到了10%以下，還在公交車站、地鐵、電梯等線下廣告位瘋狂投放廣告。美團網是極少數沒有參與線下團購廣告大戰的平臺。

美團的邏輯是：對商家端，再多的廣告投放不如有執行力的線下隊伍。對消費者端，線上廣告的性價比遠大于線下廣告。這種“科學花錢”的思路貫穿在美團的擴張過程中。早在還處于成長期時，美團會根據城市人口、淘寶消費指數、肯德基和電影院的數量等指標來計算擴張的投入產出比，規避低效率、無差別的燒錢。

簡而言之，“找洼地、找杠桿”是應對價格戰的重要戰術。它未必能決定戰局最終的結果，但能為公司在競爭中節省資源，為“后發制人”提供條件。

近些年來，我們也都見證過了許多場“洼地增長”實踐。例如，當線上流量增長見頂，各個互聯網平臺就將目光投向線下廣告位（如電梯媒體）；當傳統投放渠道ROI下滑，品牌的營銷預算就更多流向小紅書、B站和抖音等新平臺；而當線上線下所有渠道的獲客效率都在下滑，強調長效增長和經營深度的“私域”、“全域”邏輯也就應運而生。

三、用最快的速度，實現規模效應

如果公司是后來者，是主動挑起價格戰的那一方，那么打贏價格戰的辦法就是：用最快的速度，實現規模效應：

• 一個零售商規模越大，它對供應商/商家的話語權就越強，能拿到更好的價格和商品；
• 一個物流服務商有更多的業務量，它的單位運輸和倉儲成本就能降低，資源利用率會更高；
• 一個制造商的生產規模越大，它的固定成本（生產設備、研發投入等）就可以更好地被分攤，邊際成本隨之降低，和上游供應商和下游分銷商的合作也會更高效。

線上零售方面，拼多多的“百億補貼”項目是個直觀的例子。2020年，拼多多發起該項目，公司銷售及市場費用一度超過了總營收。但燒錢換來了正向結果，“百億補貼”成了超級入口，更多經銷商愿意入局，拼多多獲得了多元貨源供給，也不再需要完全自己出錢補貼，配合抽傭等變現手段，曾經拖累財務表現的項目成了變現的重要資產。

物流方面，極兔2020年進入中國市場，靠低價戰術攪動行業，進而收購了百世集團在中國的快遞業務和順豐的電商快遞公司豐網。用燒錢的方式，極兔中國迅速起量并改善經營狀況。

2023年，極兔在中國市場的市占率達到11.6%，極兔中國毛利率為1.1%（2022年為-16.2%）。公司對于財務指標優化的解釋是：單票收入保持穩定，而單票成本持續下降。

制造業方面，小米汽車是當前“高速沖規?！钡牡湫痛?。極有競爭力的價格+創始人個人IP+線下自營交付中心和經銷商網絡，共同為小米SU7這款超級單品提供沖量支持。能否在短時間內實現規模效應，直接決定“后來者”小米汽車是否能在新能源車企的廝殺中占得一席。

四、突破核心技術，構建價格護城河

如果公司想建立長期且難以復制的價格優勢，而不僅僅是短期應對價格戰，那么突破核心技術、構建差異化競爭力是必經之路。

這里以兩個行業作為例子：電視行業和新能源汽車行業。面板是電視的核心部件，占整機一半左右的成本；新能源汽車的核心技術是三電系統（動力電池、驅動電機和電控系統），其中動力電池所占汽車成本比例最高。如果電視廠商和車企在核心技術上沒有話語權，生產經營就只能“仰人鼻息”，打起價格戰來會相當被動。

曾經，中國的電視行業處于“缺芯少屏”的狀況，核心部件依賴海外采購，制造成本居高不下，產品價格在與國際競爭對手競爭時難有優勢。如今，這一狀況在國產電視廠商的技術突破中得到扭轉。

以TCL對Mini LED技術的攻關為例，Mini LED大屏產品兼顧了畫質和輕薄，且生產成本較OLED更低。綜合中怡康全渠道各品牌2023年數據和天風證券數據，2023年，三星、索尼65吋OLED電視零售均價約為1.8萬元、1.6萬元，77吋OLED電視均價為2.7萬元，而TCL 65吋Mini LED電視零售均價僅為7000元，75吋Mini LED電視均價約為9000元。

再看新能源汽車行業。前些年，新能源車企因動力電池成本的問題頗為頭疼。去年以來，愈演愈烈的價格戰也讓各家車企頗有壓力。而在眾多車企中，比亞迪既是降價最兇猛的車企之一，也是價格戰中相對從容的角色。

這與比亞迪對產業鏈的垂直整合以及對核心三電技術的掌控有關。以動力電池為例，在碳酸鋰價格高漲、動力電池成本居高不下的情況下，比亞迪可以從旗下電池業務獲得額外收入；而當碳酸鋰價格下跌，比亞迪汽車的利潤也就隨之放大，公司在價格戰中也就有了更多降價的空間。

2023年，比亞迪汽車、汽車相關產品及其他產品的毛利率達到了23.02%，這一數值高于以成本控制著稱的理想汽車（21.5%），也高于全球新能源汽車龍頭特斯拉（19.4%）。技術突破換來的成本空間，支撐起了比亞迪在本輪新能源車價格戰中積極姿態。

和找洼地和燒錢相比，技術優勢對應的是最難走也最有風險的路徑——研發攻關需要時間財力人力，也承受著“押錯技術路線”的風險。但成功的回報也是豐厚的，當技術優勢深度嵌入商業經營，企業能贏下的也不只是價格戰。