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本文編譯自國外科技博客的大神Ben Thompson的一篇文章，這位仁兄擅長互聯網科技公司的戰略和商業層面的評論文章，“國內基本沒有能夠與之對標的人”（曲凱語），之前在蘋果，微軟和WordPress的母公司工作過，現在客居臺北。這篇文章主要對比了Snap、Facebook和Twitter各自IPO的時候企業經營的不同狀況，其核心闡釋了為什么從招股書的情況來看，Snap不像Twitter，而更像蘋果公司，而Facebook則更像微軟，以及Snap如何突破Facebook封鎖的可能性。

作者認為，從競爭層面和產品策略來看，Snap更像蘋果，而Facebook更像微軟。Snap在招股書里表達出來的對創新和人文價值的追求，和當年的蘋果十分相似，而Facebook的強大之處就在于，它已經壟斷了大部分的社交關系鏈以及上下游的相關服務，這和當年微軟的Windows有其它的軟硬件小伙伴（IBM和Adobe等）的配合建立生態的情況十分類似。而我們都知道，直到喬布斯做出蘋果手機之前，蘋果公司的電腦產品從來沒有突破過微軟生態的封鎖。那么，Snap的“smartphone”在哪里，會是它招股書里一直提到的camera嗎？

以下為正文：

乍一看Snap的招股書，很容易理解為什么這么多人把它與Twitter相比較：和Twitter一樣，Snap也在大量虧錢、遭遇增速放緩，并且，漸漸失去影響力。

讓我們從Facebook IPO時候的狀況來印證這個觀點：

• Daily Active Users：每日活躍用戶（百萬）
• Revenue per User：單用戶收入（以美元計，下同）
• Cost of Revenue per User：單用戶營收成本（即運行服務的實際成本，如運行服務器，付費合作伙伴等）
• Total Costs per User：單用戶總成本（即營收成本加上公司運營成本，包括工程，市場營銷等）
• Profit per User：單用戶利潤

從圖表上來看，業績相當可喜：Facebook的單用戶收入成本保持穩定，這意味著每個新增的用戶成本與先前獲取的用戶的成本大致相同。FB的影響力在當時并沒有增大，但也沒有減少。

與此同時，總成本只是略有上升，這意味著Facebook單個用戶的成本略高于以前（可能是因為2011年中期的大量收購導致），但情況基本可控。這意味著只要單個用戶的平均收入或者用戶總數增加了，Facebook的利潤就會增長。由于這兩項數據后來果然持續增長，FB逐漸成為社交行業巨頭。

而IPO時候的Twitter，情況還不像現在這般糟糕：

像Facebook一樣，Twitter的單用戶收入成本基本持平，總成本高于Facebook。并且由于收購了MoPub，業績在當時有一個短暫的提升。只要Twitter可以增加單用戶的收入，或者是總用戶數量，那么盈利就近在咫尺。如果兩者都能做到，它也可以成為類似FB的社交巨頭。

但是顯然，后來的事情并沒有這樣發展。一方面，用戶增長已經減慢，另一方面，Twitter的成本有些失控。自收購MoPub以來，公司每收入1美元需要花費1.24美元。如果公司簡單地保持其IPO之前的成本結構，今天的形勢會截然不同。

Snap比上面兩家公司的情況都要糟糕些：

這個圖表里，最大的問題是Snap的單個用戶的營收成本一直在增加，但更糟糕的是，Snap的營收成本包括向內容發布者的分成。如果扣除這部分的影響，Snap從2015年單用戶成本為0.47美元，到2016年增至0.66美元，增加了40％，依然遠超IPO同期的Facebook或Twitter的的成本水平。這意味著若要獲得利潤，Snap不僅要提升用戶數量，用戶量的增速或單用戶收入的增速還必須高于成本增速才行。

但是更有趣的是，在這種局面下，Snap所做出的抉擇。

一、Snap的姜餅人（Gingerbread）戰略

譯者注：Gingerbread man圣誕姜餅人在西方家喻戶曉的通話形象。出自The Gingerbread Man這個傳統故事，講一只剛烤好的姜餅小人為了避免被吃的命運，從烤箱里逃出來，一路狂奔，躲過了老爺爺老奶奶，豬，牛，馬，最后在過河時，被狡猾的狐貍欺騙還是被吃掉了。整個故事里姜餅小人一直在唱一句話“Run, run, as fast as you can. You can’t catch me,I’m the gingerbread man。” 所以“姜餅人”被用來形容那種單純又勇往直前的人。

在招股書里，Snap的策略不可謂不出色，引用如下：“我們的策略是投資于產品創新，并著力改善相機的平臺，以提高用戶參與度，從而通過廣告獲利，產生的收入反哺產品研發，以發展業務?！?/p>

“在任何人都可以自由免費發布產品且用戶可以免費使用的行業環境中，競爭的最佳方式是通過創新創造最具吸引力的產品。這是因為很難通過使用分銷或低成本作為競爭優勢，具有創新能力的公司才會成為業內的寵兒。”

“我們在未來的產品創新中投入巨資，并嘗試改善相機平臺，推動有一定粘性的用戶參與使用，這可能改變人們使用Snapchat的方式。此外，產品使用的新技術，也會促使人們改變其行為習慣。這意味著我們的產品需要人力和物力進行開發，并且使用率可能增長緩慢。雖然并非所有的投資都會在長期內獲得回報，但我們愿意承擔這些風險，這樣才能在市場上創造最好的、最差異化的產品?！?/p>

注意，大多數公司用招股書文件來解釋他們如何靠“防御機制”保持可持續的競爭優勢，然而Snap聲明他們所采用的是姜餅人戰略——勇往直前，以攻為守：

“跑，跑，盡可能快跑。

你永遠抓不住我，我是姜餅人?！?/p>

對于為什么收入成本必須增加， Snap解釋道：“我們預期費用，包括與人力和托管相關的費用，在未來會不斷增長。從公司發展史上看，隨著用戶增加，用戶群擴大，開發和應用需要更多硬件設施的支持以及更多功能的實現，人工成本的增加不可避免。在過去這些都是使成本升高的因素，在未來我們依然預期成本會不斷升高?！?/p>

電視廣告的收入：

“全球廣告支出預計將從2016年的6520億美元增長到2020年的7770億美元。增長最快的部分是移動廣告，預計將從2016年的660億美元增長近3倍，到2020年達到1960億美元。我們相信，推動這種增長的主要因素是人們的注意力從電視轉移到手機。這種趨勢在青年人群中尤其明顯，Snap每日活躍用戶群也日益明顯。根據Nielsen的觀點，2016年第二季度，18歲至24歲的人與2010年第二季度相比，平均每月比觀看傳統電視的時間減少35％。”

Snap繼續解釋如何在西方市場，特別是美國，保證其廣告庫存的質量（尤其是相對于Facebook），以及他們可以提供給廣告主地理位置相關的交互深度，使公司獲得足夠的廣告投放，以證明只要堅持創新，公司雖然成本會增加，但總能獲得盈利。

總而言之，Snap的戰略是：

• 保持創新，實施差異化產品戰略
• 成本很高，但……
• 捕獲最好的客戶，然后盈利

這種做法可絕對不像Twitter，從某些層面看Snap，它更像Apple！

二、Snap，Apple，以及人文價值

七年前，我在商學院寫了一篇名為《Apple和創新者的窘境》的文章：

“蘋果成功的秘訣在于其設計及不同的思維方式。設計的本質，不僅是形式，還包括功能，甚至有更多內涵。蘋果關注用戶并提供他們所需要的，而不僅僅是他們想要的。蘋果將其作為他們的責任——比客戶更了解自己，并提供真正令人驚喜的產品。這種思維方式之下，蘋果并沒有產生壟斷。認同這種方式，需要人們承認有一些產品屬性不能被測量，這種價值比金錢更有意義；還需要開闊的思路和耐心，以及對人和文化的廣泛認同。擺脫創新者窘境是需要逃避當前潮流中的思維定式?？傊?，很少有其他公司像蘋果一般，這不是因為不可能學習蘋果，而是因為沒有多少人敢于求異?！?/p>

這可以拿來與Snap招股書中這一段比較：

“我們創造新事物的動力來自于我們可以開發新產品的信心，以及改善用戶生活的信念。我們相信，創立能夠讓人樂于表達，活在當下，了解世界，并一起享受樂趣的東西這種想法值得一試。即使我們不知道未來成功與否。雖然我們通過社區交流獲得許多創意和想法，但有時需要很長時間才能獲得恰如其分的產品方案。即便我們有看似正確的解決方案。它通常是一個新的產品形式，需要一段時間去落實和運營。新產品有時令人困惑，并不意味著我們將停止開發創新產品。使用Snapchat的部分樂趣是發現新功能，并學習如何使用我們開發的所有產品?！?/p>

Snap給出了實例：

“社區提出一個需求，即用更簡單的方法將內容群發朋友，而不只是一次發給一兩個人。一些人要求“發送至所有人”按鈕，但我們認為這樣過于簡單的操作可能會導致用戶收到垃圾郵件的風險，影響Snapchat的體驗。我們了解到，用戶經常通過社交媒體與朋友分享東西，但我們也聽說傳統社交媒體的內容是混亂的，原因是他們按照逆時間順序更新。如果您張貼了生日聚會的照片，然后在推送中查看了照片，而推送中的第一張照片將是從聚會結束，最后一張照片才是聚會開始。Snap希望按照他們經歷的時間順序更新。這或許更有意義，因為人類一直以開始，過程和結局講述一個故事?！?/p>

“雖然我們理解為什么人們使用社交媒體，不過我們不想在Snapchat上制作一個傳統的個人主頁，因為我們也知道，人們不喜歡為朋友積累完美時刻的負擔。Snap希望自我表達，以一種擁抱變化和成長的方式講述故事?！?/strong>