2024校園外賣創業者的取舍

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在校園市場里,學生有錢有閑,是不少創業的首選目標。比如ofo、餓了么都是從校園市場里走出來的。而外賣這種剛需場景,在校園的市場也和普通的外賣市場不一樣。目前外賣從業者面臨兩個選擇,繼續獨立運營,還是擁抱大平臺。

在2020-2022年的三年時間里,以高校為代表的區域市場里,涌現出了一批本地化的外賣平臺。

在高校市場里,更有垂直品類的外賣平臺涌現,比如水果外賣業務,通過構建私域用戶池,以及送貨到寢的配送服務,在人數一萬人以上的高校即可獲得盈利,進行了多校復制。

但隨著2023年高校大門的打開,大部分本地外賣平臺的單量反而出現萎縮,最直接的原因就是學生的生活費固定,但擁有了更多的消費場景。

目前外賣從業者面臨兩個選擇,繼續獨立運營,還是擁抱大平臺。

01 平臺的補貼策略

以水果業務舉例,學校大門打開后,當學生把一部分生活費花到校外場景,購買水果的開銷就明顯降低,畢竟這對于大部分學生而言,并非剛需,業務自然出現萎縮。

同時,隨著美團外賣、餓了么的一系列紅包補貼,這讓本地化的外賣平臺很難抵抗,包括美團拼好飯這樣的新產品,將價格打到幾塊錢,更是雪上加霜。

大學生對于價格的敏感,我想從業者都有感觸,至于產品的用戶體驗、UI界面等等,均不是核心決策因素,脫離產品,以群接龍的形式,都可滿足下單需求。

2014年,我曾在大學期間測試過外賣業務,購置第三方系統以及打印機,配置給商家。

由于外賣業務本就剛需、盈利,于是最初就是抽成的模式,而配送也是商家自閉環,學生團隊的優勢則是校園線上媒體的流量,進行獲客、導流。

但隨著當年五六月份,美團外賣大力進入武漢市場,餓了么后續同時進行紅包補貼大戰,這讓小平臺沒有了存活空間。許多人已沒有了印象,當年阿里、百度也曾入局,推出過口碑外賣、百度外賣項目。

那時外賣創業者最好的結果,就是賣給大平臺,幾個大平臺在拼單量,以獲得更好的融資和估值,非常追求速度,于是也有一些本地化的平臺高價賣身,獲得第一桶金。

換句話說,當年外賣剛興起的時候,最終誰能成為新的巨頭,一切待定未知。但如今局面大不相同,當大平臺啟動補貼,影響無疑巨大,不少本地的外賣平臺訂單已下降80%。

02 校園外賣配送為王

在校園里,我們依然看到有本地化的校園外賣平臺存活,而存在即有理。

一個背景為,對于美團、餓了么而言,校園外賣業務的利潤很微薄,定向的大額紅包補貼,在這幾年也幾乎停滯,尤其是美團外賣,而對于商家的扣點,也多次上熱搜。

外賣業務,核心壁壘在于商家供給和配送能力,而在高校市場里,商家供給通常為周邊的一條商業街,BD起來較為容易,競爭點則主要聚焦在配送上。

本地團隊通常具備一定配送能力,可以配送入校,乃至配送到寢室。

一定不要輕視,在校園場景里,配送到寢室和配送到樓下,對于用戶體感的差異。

我2016年在美團外賣總部任職的時候,就有部分高校禁止外賣配送入校,而美團的應對策略為放棄,當時幾乎不會進行專門的校企BD工作。一直到現在,2024年,尤其是下沉區域,美團大概還有700-800所高校,缺乏進校配送能力。

對于從事外賣業務的學生團隊,從依托外賣組建配送團隊,再開展跑腿業務,如代拿快遞、打印、零食等,則是后話了。

2016年,就曾帶團隊選擇了兩個蜂窩,進行跑腿業務測試,驗證這個方向是可行的。但在管理上,更傾向于加盟形式,因為學生的配送團隊,隨機性太大,而一校一策的關系維護,需要運營商足夠精細,才能有一定利潤空間。

我在很多本地外賣項目上看到的共性,那就是配送人員幾乎都用的非在校大學生,即使用大學生,也只是承擔分段配送里的其中一段。

03 從業者的核心壁壘

我們繼續推演,校園外賣從業者的核心壁壘,到底是什么?

一方面,當然是進校能力,這依靠于關系資源;另一方面則是運營配送能力。

我聊的再直接點,關系維護的再好,最終還是要落在“錢”上,而只有運營能力的提升,才能獲得更好的利潤,從而拿出足夠的費用,進行關系維護。

因此,校園外賣業務的核心壁壘,在我看來還是配送能力的差異,體現在配送一單成本0.1元的差距上。

這就完全需要踐行,我在2020年提出的“一校一策”,根據每個學校的商家、宿舍分布,設置不同的配送模式,以實現運力效率的最大化。

我寫出來的這些,不過是紙上談兵,寥寥幾行,真的做起來可并不容易,涉及配送團隊管理的一系列策略。

而面臨大平臺的補貼重啟,我給的策略也很中庸:盡快的擁抱平臺,成為配送服務商,同時保留自己的平臺,尤其是進行私域用戶沉淀。

如美團外賣,針對下沉市場,也給出了三條合作路徑:

  1. 進校關系+配送+供給
  2. 進校關系+配送
  3. 組建學生團隊的配送體系

這三條路徑,優先選擇第一個。

正如校園私董彭偉分享的,配送代理已經被驗證了沒有前途,配送雖然是無冕之王,但純配送很被動,除非把配送、平臺、商家聯盟,至少要做兩個,才可能有主動權。

04 外賣的延伸業務

在聊校園外賣的延伸業務之前,我需要特別提醒新入場的校園創業者,一定要做當下就賺錢的事,延伸業務僅是錦上添花

此前在資本的泡沫下,大量創業者都進入同一個坑里,那就是先做流量,后續再考慮盈利,但大學生市場,本來就存在極強的周期性。

一方面,每年伴隨著畢業,會出現用戶的更新,另一方面,由于寒暑假期的影響,學生一年有3-4個月的時間不在校內,因此,變現這件事,刻不容緩。

此外,通過外賣業務,確實很好積累私域用戶池,但私域流量除了低成本使用外,還有一個特性,那就是流量屬性固定。

我舉一個例子,本文開頭提到的校園水果業務,伴隨訂單量的下滑,這個項目團隊,開啟了洗鞋業務,復用現有的配送體系。

但在私域轉化的時候,出單量卻極少,學生很難在一個水果群里,下單洗鞋,即使群名從水果群,已更名為了水果洗鞋群。

因此,延伸業務最好還是基于自身的核心能力,那就是配送能力,進行相關嘗試,乃至通過訂單情況的分析,自己進行一些產品的供給,如零食、輕食類目。

從我操盤大公司業務的角度,校園市場有個極為頭疼的點,就是難復制,看似3000所高校,標準化的擺在這里,但無法實現一通百通。

不過這又何嘗不是創新者、小公司的機會呢?當大平臺拼命想標準化的時候,我就卷個性化的服務,不斷以情緒價值作為護城河。

對于大學生外賣業務,需抓住自己的核心能力,與大平臺之間并非為純競爭,相反可以進行一定協作。

本文由 @孫凌 原創發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載

題圖來自 Unsplash,基于 CC0 協議

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評論
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  1. 確實是很落地的經驗之談,一讀便知是親身經歷過

    來自北京 回復