1.背景介紹

2.消費類智能硬件發展的五個關鍵點

• 智慧家庭，數字化設備的聯網
• 智能硬件，設備與軟件內容的結合
• 社交硬件，硬件與社交價值的結合
• 共享硬件，硬件共享與流量入口
• 云端智能，硬件與智能的合作與開放

3.企業的困境和機會

背景介紹

最近去參加上海家電博覽會的老同事又刷了朋友圈，圈子外依然波瀾不驚。離開海爾有段時間了，反思智能硬件的發展，依然應該高度評價海爾對智能硬件行業發展巨大貢獻，甚至可以說海爾智能家電的發展史是整個智能硬件行業縮影。經歷過2015年智能硬件大潮的潮起潮落，2016年虛擬現實的發展、樂心醫療的上市，再到當下共享單車的流行，結合自己的經驗與對行業的觀察，盡可能的聊一聊消費類的智能硬件，看看小公司為什么能在大公司的夾縫中生存與發展。

做平臺的各大公司聊到智能硬件的發展，大家常常會看到類似下面的圖。

或者看到

或者你也看到過海爾對各個階段的劃分，也有機智云的理解與劃分，也有京東的劃分。我們換個角度看看里面的細節，也順便按設備扮演的角色進行以下劃分。

消費類智能硬件發展的五個關鍵點

重新梳理智能硬件的發展歷史，可以看到智能硬件的發展不能說是五個階段，更多的像在分岔路口，出現了一些關鍵事件，衍生出幾條主要進化路線。每一條分支都任然處在發展的初級階段，很有可能哪條大分支就會被小分支給顛覆。對于邊緣技術/信息組織公司而言，依然有很大機會發展成為主流。

為了不過多的追述歷史，我們先對智能硬件做個廣泛的定義定義：采用數字信號與外部系統可通信的硬件都稱之為智能硬件?，F在我們在市面上看到的消費類智能硬件，基本上都是符合這個智能硬件的定義的。

第一個關鍵轉折：智慧家庭，數字化設備的聯網（設備與設備的關系 ）

我們將硬件從模擬信號向數字信號的技術升級作為智能家電發展的第一關鍵點。

從1999年一直跨越到2009年的十年，圍繞的主要場景是智慧家居，包括智能照明、溫控系統、音樂系統、相框、家庭影院，設備行為之間的關聯操作、根據場景進行的批量動作執行。這一個過程是一個漫長而黑暗的時代，由于用戶需求不匹配，推廣普及困難，在國內發展收到極大的限制。唯一比較成功的是在深圳由于人生安全的原因，產生了一批安防設備廠家，結合小區安保的強需求取得較大的成功。

用戶基本需求就是安全保障，企業推出的遠程控制、設備的聯動，由于短信、網頁的體驗惡劣，在昂貴的價格壓力下，完全是自說自唱。唯有各個廠家對“未來生活的典范”比爾蓋茨的智慧家庭的不斷演繹，長盛不衰。

在智慧家庭這一階段，除了control4、霍尼韋爾、快思聰等國外品牌，國內海爾智慧家庭應該是最有代表性的。智慧家庭業務發展到今天依然是面向前裝市場的，與地產商、裝修企業進行合作是自然而然的選擇。由于涉及到復雜的安裝過程、后期系統的穩定性、產品功能的實用性限制，即使到今天依然不溫不火，甚至很多時候，穩定的模擬線路是更好、更可靠、更安全的選擇。

這一階段大家所有的探索都是圍繞設備之間如何互聯互通展開的，雖然大家定義了一系列的國家標準，但再一次不幸是所有的廠商都只支持自己的標準。為了讓設備接入更加自動化，更加方便，zigbee、Bluetooth的技術不斷開始升級，各種技術不斷開始進行競賽，推出自己完整解決方案，但依然沒有什么用。反而只能單向通信的紅外功能，由于其簡單可學習、可破解的背景，成了標榜跨品牌互聯互通的解決方案。

直到2009年，第二個關鍵轉折出現：聯通iphone引入中國時，智慧家庭的戰場除了安防設備之外，只有以自主研發的智能終端為核心，對紅外家電進行基本的控制的能力，而海爾是唯一的持續投入將智能家電標準化和實際產品結合的團隊，唯一可以雙向控制的家電設備。

整個行業最大的收獲就是：

1. 清楚地認識到用戶體驗太差。
2. 制造更多的遙控器沒有意義。
3. 用戶不會使用智能終端控制家庭設備。
4. 智慧家庭的用戶對電視的片源更感興趣。
5. 設備的遠程控制進行了初步探索。
6. 各種設備功能從模擬信號完成想數字信號轉變。

雖然第二條路打開了，但是設備的自發現、自配置、自服務的問題并沒有解決。這條道路上之后的數年又出現了WiFi、WiFi Adhoc、WiFi Direct、AllSeen、Homekit、Weave，也出現了京東智能、機智云、微信物聯、APICloud、Able Cloud、Alyn Networks等一系列的技術平臺與服務。

互聯互通作為最基礎的物聯網服務，目前芯片廠商、平臺提供商依然在繼續戰斗，但多都是在用連接云端服務器的方式來解決，那么是否存在設備與設備互聯的機會，實現技術突破？在這一領域，值得一提的是易能森，免維護無線傳感解決方案是更易于后裝市場的解決方案。

第二個關鍵轉折：智能硬件，設備與軟件內容的結合（設備與人的關系）

第二階段的發展是快速而迅猛的，即使到今天大量的物聯網設備依然在這條道路上，甚至只能在這條道路上。這一階段有別與之前的是：

1. 所有的設備都幾乎都通過wifi連接互聯網。
2. 從收集設備基礎數為主向關聯設備相關內容發展。
3. 基本模式”硬件+內容+APP”模式。

在這階段，設備之間的互聯暫時被擱置，對單一設備的管理增多，控制功能變少，通過wifi連接云端服務成為主流。設備的配置出現了兩種選擇：

1. 通過手機配置設備上網成為低成本的選擇。
2. 設備本身有內容屬性，設備配備大屏幕，通過機器本身完成設備的配置。

設備相關的信息也逐步接入，主要分為四種類型:

1. 設備自身數據：比如空調的溫度、濕度、體重計的測量數據、醫療設備測量、汽車檢測數據等。
2. 設備內容相關：比如冰箱管理的食物、酒柜管理的酒、攝像頭管理的視頻、空調管理的空氣等。
3. 用戶相關內容：比如食譜、教育內容、天氣預報信息等。
4. 關聯產品銷售：比如中糧、酒美酒仙、永輝超市、視頻網站

涌動的智能硬件大潮，推動了技術與內容整合發展。大量的新技術、傳感器使用場景在大企業做整合創新的過程中被創造出來。比如物品識別、人臉識別、二維碼識別、氣味識別、材料識別、語音語義識別、聲紋識別、空氣質量檢測、水質監測、視頻實時處理、重力傳感器等技術不斷的被整合到現存的各種設備中，通過數據的采集結合相關的內容信息，給用戶更好的用體驗。內容需求進一步被激發，集中的內容整理、開放平臺得到了快速的發展。

這一轉折，最大的進步就是智能設備開始被人們開始接受使用了，但這種使用更多的是對用戶原有生活的數字化。作為傳統有智能家居背景的華為、美的、海爾都參與到了這一過程中，利用現在有的資源優勢，希望借助智能化來增加自己的優勢，而小米、樂視、樂心等一系列的創新創業公司也參與到了這一過程中。在這一過程中，設備本身的重要性被降低，而數據、內容的重要性進一步增強，即使這樣，傳統設備在品質沒提升的情況下增加智能，或者在大幅增加價格的情況下，只要設備本身質量的情況沒有提升，設備沒有能夠被接受，智能對最終用戶而言只是附加價值。

當然也有部分全新設備被推向市場，由于各自不同的原因，有些取得巨大成功，有一些表現平平。比如

當然更多的智能硬件由于技術，由于體驗，由于目標的定義，早早的胎死肚中，甚至連百度的未來商店也于2016年中旬早早關門。

在這個方向上，成功的產品將豐繁多樣，從兒童到老人，從家居到出行，從感情至身體，各種各樣的機會，也有各種各樣的坑。對擁有制造能力的企業來講切入的速度更快，但是新瓶裝老酒的機會也越多。但是整個商業的模式與傳統的制造企業并沒有太多的變化，圍繞的核心是產品的銷售。目前來看，小米的模式應該是相對靠譜的一種模式，對產品與未來的看法也相對比較清晰。

第三個關鍵轉折： 社交硬件，硬件與社交價值的結合（借設備建立人與人的關系）

微信攜用戶的洪荒之力，為智能硬件行業帶來的微信運動是第三個關鍵轉折。2013年初，我們和微信公眾號部門溝通了硬件接入微信的方案，隨后微信成立成智能硬件團隊，并與行業內的各種資源展開了合作，14年底推出了基于藍牙的微信運動。微信運動在接入樂心手環、小米手環等手環后，打通了蘋果/小米/華為/魅族手機計步功能，迅速成為了運動手環境接入的標配。在運動手環領域，第一次出現事實標準,第一次跨品牌完成設備的統一接入。但是除了最早接入的樂心，并沒有商家取得獨特的利益價值。這可能也導致了微信硬件之后的業務并未能再取得更大的成就，但不可否認的是微信運動指出了一條新的發展之路，是智能硬件發展過程中的標志性事件。

這一階段有一些明顯變化：

1. 游戲結合現實。
2. 現實結合游戲。
3. 用戶內容社交化，智能硬件給自己帶來社交貨幣。

現實與游戲相結合最緊密的莫過于體育運動，容易數據化與社交比較。健康生活理念的傳播，帶動了一波體育類智能硬件的發展，甚至是比Xbox/PS更好玩的玩法。智能跑鞋、羽毛球拍、高爾夫球桿等系列產品，引入了各種各樣的用戶，但是由于用戶人群與跑步人群相比實在太小眾，產品的智能化效果又無法保障，大多產品并不沒有形成良好的消受。線上運動類游戲依賴線下的運動來拉活躍，線下運營通在線上做線上的游戲化設計，增加用戶的傳播。汽車領域類似的擴展如高德地圖的駕駛成就。

關于智能硬件帶來社交貨幣的情況，其實在很多產品都有體驗，比如智能酒柜、智能烤箱、智能電視、無人機、Apple Watch 這些產品都有自己本身的社交屬性，比如智能酒柜其實有自己的酒友可以分享，智能烤箱則是主婦與好友之間的交流與分享，智能電視甚至可以在一定程度上實現在社交的能力，可以和豆瓣形成強力的合作關系。

第三個關鍵與第二個轉折最大的區別就是用戶開始主動尋找適合自己的智能硬件，尋找能滿足自己特定需求的產品。產品從一定程度開始從用戶的角度去思考，拋開硬件設備本身的能力角度去思考用戶的心理訴求。相同之處在于這兩個轉折都轉向了單個設備的管理，而對于多品牌、多類型設備的管理依然依賴與大平臺的連接，用戶的使用場景沒有被恰當的建立起來。

第四個關鍵轉折：共享硬件，硬件共享與流量入口（設備與社會的關系）

摩拜單車讓共享硬件眾所周知，不同與普通智能硬件、社交智能硬件的道路，共享硬件改變了設備的歸屬，也改變了整個商業的模式，讓硬件成為流量入口變得可能，體現出硬件與社會之間的關系。在之前的智能硬件方式中，各大廠商設想過電視機、冰箱、洗衣機甚至空調會成為精準流量的入口，通過電視節目的引導進行購物，或者通過冰箱和菜單的管理來影響用戶食品購買的行為與習慣，或者通過對衣物的識別，引導用戶對洗滌劑的選擇，當然還是很多的類似導購模式，但目前都沒有取得成功。共享硬件讓一個設備不再屬于一個家庭，將會面對更多的更多的人群，有機會形成用戶流量。但是更早的共享硬件Car2Go雖然也是分時租賃，但其模式還有待探索。

這一階段發展的必要條件：

1. 用戶實時支付方式成熟。
2. 用戶的信用體系的發展。
3. 行業與政府/組織關系的協同。

關于分時租賃共享，其實我們并不陌生，之前在南京的大學嘗試過空調的分時租賃，用戶根據自己使用時間來支付設備使用的費用。我們也在幾十所大學，對在有洗衣機機房進行了改進，讓學生在洗衣預約和洗完通知上有了更好的用戶體驗。在企業里，我們也在嘗試智能冷藏設備的使用。

對于硬件的共享，通常會選擇相對固定的運營場所，相對固定的熟人社交環境，或者相對安全的使用區域。摩拜單車最為強大的地方就是突破了這種限制，讓共享在更大范圍內得到實現，盡更多的用戶進入。

第五個關鍵轉折：云端智能，硬件與智能的合作與開放（未來的設備）

對于消費類智能硬件產品而言，讓每一個設備都具備強大的計算能力，形成分布的非中心化的網絡結構，對生產企業而言，無論從成本到穩定性，還是從系統復雜性、整體故障率的角度來看，都不是合理的選擇。即使從用戶的角度而言，讓用戶使用成本的任何提高都會讓用戶望而卻步。這一點09年之前用戶面對短信的復雜性時就證明，目前用手機APP/微信進行管理，也一樣加大了用戶的操作成本令用戶不滿，更合況今天我們需要好多個APP來管理家電的復雜性。

在我的想像中，未來的產品形態應該是怎么樣了呢？

1. 家庭環境的集中化管理，無交互負擔的中心管理設備
2. 設備與設備之間可以進行探索式的數據傳遞
3. 設備本身只關注自身的能力，比如更好看、更涼快、更省空間、更省電等設備是基礎的能力。
4. 手機系統與物聯網系統完成的整合，手機入口就是智能家庭的入口
5. 中心設備主要的能力是交互能力，以及與服務平臺的數據交換能力
6. 數據平臺是開放的，可以接入多種應用與服務

Google Nest，Amazon Echo以及Google Home都有機會代表這類型的設備入口。在2016年CES展之后國內的廠商JD、海爾等也開始以類似的模型去構建家庭管理入口。仔細想一下，其實這是第一條路的延展，是基于在其它道路上的創新經驗，重新回到家庭管理。

但是這種模式，并不是任意一家企業都可以成功的。交互能力方面強，與設備、內容服務商沒有利益相關性的企業可能會有更多的機會?；蛘咚械脑O備都自成體系，用戶認知較好，類似于小米可能會更有機會。想要抓信這種機會，協同各種資源利益的機制是最重要的，讓設備服務商能夠方便的接入，協調為利益是基礎的。依然以我的用戶、我的設備、我的數據、我的內容，我的平臺、我的一切的思維封閉的發展是沒有前途的。在發展的過程中，智能硬件慢慢會達成真正的：硬件的歸硬件，智能的歸智能。

企業的困境和機會

大企業在物聯網發展的過程中，投入了大量的資源去推進行業的發展，有資源在每一個新機會出現的時候進行嘗試，那為什么大企業會出現“看不見、看不起、看不懂、跟不上”的情況，小公司又如何才能抓住這種機會呢？每個企業都有不同的原因，因為各種原因就不舉例子了。

企業的困境

1. 深入員工靈魂的企業文化。
2. 長期投入少，KPI考核內容是企業的行動指南
3. 人少，活多，缺錢資源緊。
4. 大公司對商業模式的變革天然絕緣。
5. 競爭思維。

公司的機會

1. 基礎技術的深入研究與產品化。比如基于wifi設備的連接。
2. 基礎數據的收集與整理。比如所有設備的紅外編碼、基礎的商品信息的整理。
3. 小的機會，深入挖掘。比如開拓利基市場。
4. 建立中立平臺，幫助企業之間的聯通。
5. 合資獨立運作的外部小企業，建立新文化新團隊。

無論怎么樣，大公司在用資源推動行業的過程中一定會制造出大量的機會，小公司只需要抓住一塊機會即可。探索過程中，最有意思的就是你不知道什么會成為最大的機會。

當然，有時候我會相信，很多時候行業會被大企業的帶上錯誤的道路，然后走很久。

PS：關于企業文化，在追加一段。

海爾的企業文化在很多人眼中是“目團機，人單酬”、“倒三角”、“負激勵”、“讓每個人都成為自己的CEO”這些莫名詞語，但我發現這些只是企業內部的文化表象和維護機制。即使擁有強大用戶基礎的“真誠到永遠”也在日漸沒落，也不再是最底層的核心信念。

十年的“整合全球資源創全球化品牌”的發展戰略，正真融入團隊靈魂、潛移默化影響各種決策的企業文化是：創新與合作。海爾的創新文化是基于合作的創新，是資源整合的創新，“全球的資源為我所用”，才是真正海爾的企業文化。這種文化導致技術的缺位，導致基礎資源的缺失。

企業文化決定了團隊信念，而團隊信念形成的思維慣性，思維慣性在快節奏的行進中決定了團隊視野，以及在黑暗中摸索前行時對方向的選擇判斷，也影響了企業對技術、用戶、合作伙伴、發展的策略傾向。

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