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共享單車與共享汽車的相似，不免讓人猜想：摩拜和ofo會不會像當年滴滴和快滴一樣，在競爭如火如荼時閃電進行并購。

在共享單車如火如荼的發展今天，大家常常會問，摩拜和ofo會不會像當年滴滴和快滴一樣在競爭最火熱的時候，閃電式進行并購？粗略的一想，他們還真有相似之處，不能不讓人聯想。

兩種出行方式有相似之處

1. 從行業的角度而言，都屬于汽車交通領域，解決用戶出行方便的問題。
2. 從模式的角度而言，都是傳統行業或者政府多次努力的結構都不太理想，但利用共享經濟的思路極大地被普及，很大程度的挑戰了固有行業形態。
3. 從商業的角度而言，都是盈利模式不易被大家理解，創業公司從零開始，技術門檻低，競爭對手如雨后春筍。企業通過融資迅速做大市場，行業內部出現兩個領先巨頭互掐。
4. 從社會影響的角度而言，都引起了社會對所在行業的大量反思，需要監管或政府部門的介入，從更多的角度度思考各個行業潛在價值。
5. 從企業用戶的角度而言，競爭雙方向用戶提供高度同質化的服務，擁有高度重合的用戶人群，用戶對競爭雙方沒有任何忠誠度可言。

但是仔細一想，你就會發現兩者有著本質性的區別，我們通過下面的表格進行對比分析：

兩種出行方式有本質區別

在思考摩拜和ofo會不會合并之前，我們先看看滴滴和快滴當年的情況。

滴滴和快滴為什么會合并？

根據合并之后的內部郵件，可以看到當時團隊合并是多方面的壓力所制。

從上面的兩段話可以明確的看到，合并的主要原因有幾點：

1. 投資人不想繼續燒錢
2. 需要找到新的可持續經營、賺錢的新業務
3. 應對來自外部的Uber的挑戰

簡單而言就是沒錢了，市場這么大，大家需要和平穩定的發展期，尋找可持續發展道路。

企業并購的好處

企業并購通常會有下面幾個方面的好處：

1. 通過并購減少市場競爭壓力，穩固壟斷地位，增強應對外部挑戰的能力。–省錢。
2. 整合資源，進行規?；瘎幼?，合并后的總成本降低。–省錢。
3. 集中不同來源的資本，投身更高盈利的部門，擴大用戶群體產品線。–省時。
4. 并購整合雙方的人才、技術、專利，使其發揮應有的潛在價值。 –省時。

滴滴和快滴的合并也不外乎這些。合并之前融資全都花在拉新用戶，拉新司機，而合并之后服務的穩定性增加，業務模式從原有的純C2C模式向B2C模式拓展，企業的贏利能力得到增強，成功的與Uber進行競爭，并完成并購。

那么，摩拜單車和ofo碰到的問題和滴滴快滴當時碰到的問題一樣，都是必須要用并購來完成跳躍了嗎？

假設摩拜單車和ofo合并有什么好處

我們分別分對比一下摩拜和ofo整合前和整合后，都會得到哪些好處，我們先輕后得的角度來分別討論合并前后技術、資金、競爭、規模的變化 。

技術

之前在《透過摩拜和ofo，看產品從0到1時如何取舍需求》一文中，從技術的角度分析了摩拜單車和ofo的差異主要來自兩個方面：自行車體驗和智能車鎖。就自行車本身這個古老人產品而言，OfO通過與鳳凰、飛鴿等自行車企業合作，成本會更快的降低，而體驗會得到增強。摩拜單車也一樣在快速推進體驗的改進，雙方的差距并不是很大。關于智能車鎖，市面上所有共享單車行業的競爭選手已經在完全趨向于一致，摩拜單車的相關專利并不能阻止產品同質化，雖然OfO至今還沒有看到相應的產品上線，但是宣傳的角度來看智能車鎖也會有的，但不知道啥時候出來，也不知道出來之后老設備如何處理。

從技術的角度來看，如果雙方為了獲得智能鎖或者自行車的生產能力而進行并購的可能性并不大，ofo開放合作的思路就可以解決此類問題。如果ofo對智能鎖完成改進，那么從技術講共享單車與滴滴快滴并購時的情況相差不多，都趨于一致。

資金

從資金的角度而言，網約車與共享單車存在巨大的差別：

1. 從融資規模上來看，滴滴出行的融資規模已經超過110億美金，但共享單車的規模差不多10億美金。
2. 從投資人的角度來看，滴滴快滴首先恰好干上了支付寶與微信支付的大戰，其次投資方都對用戶數據勢在必得，而目前摩拜和ofo都有一定的騰訊背景，沒有看到阿里的身影。
3. 從用戶補貼的角度看，滴滴出行的補貼讓用戶與司機趨之如騖，但共享單車的讓利其實用戶并不太在意。
4. 從資金的沉淀角度，共享單車可以通過金融服務將押金池內的資金變成可流通的資金。
5. 從資金的用途來看，網約車大時代，資金大多轉變成為用戶和司機這種虛擬資產，而共享單車的資金大多轉向為自行車生產，自行車維護，自行車運營投放，最終于企業固定資產存在。
6. 從核心產品線的擴展來看，無論是向C2C擴展倡導用戶共享自行車，還是向B2B擴展為特定群體提供特定服務都很難真正落地，沒有直接的利益，要企業或個人投入基本上是癡心妄想。
7. 從企業組織的角度來看，可能通過分析摩拜和ofo的招聘信息，看出摩拜單車去招聘運營、技術人員、政府關系、商業分析，關心大數據、精細化的運營，而ofo共享單車更多的招聘市場與銷售人員，更多的關心市場規模，甚至還在想輕資產的運作方式。

從資金的角度而言，共享單車行業不會出現如同打車大戰時的資金壓力，投資人對大多的資金都變成了固定資產的接受度還是挺高的。如果企業通過精細化的投放，通過更加有策略運營運維是有希望自已實現營利的。真正進行并購的話，OfO的資產應該會大大縮水，畢竟連他自己也不知道自己的資產在哪里。對于摩拜而言接受這些資產是成本巨大的。

這一點與滴滴快滴并購時的情況完全不同，首先滴滴快滴當時自已實現贏利幾乎是不可能的，其次他們合并時并不存在大量固定資產。同時，滴滴快滴在競爭的過程中，看到了自己難以從公共交通分一杯羹，發現了新的業務發展方向需要以現有的用戶為基礎去嘗試擴展。

從這點上講，摩拜單車雖然說失敗了就當公益，但他們似乎認真的把他當生意，更加穩健，而OfO好像只是想做大，做大，再做大，就點像百團大戰時代那些沖動的玩家。

規模

通過規?；瘉斫档统杀?，來看看是否雙方有進行合并的意愿。對于滴滴和快滴而方，規模就是乘客數量、頻次、消費能力，司機的數量、司機的服務能力，而對于共享單車而言，由于使用場景的不同，共享單車對用戶的擁有和喚醒能力相對較差，用戶的活躍完全取決線下的投放規模。投放規?？梢苑譃閮煞N來判斷：生產規模和單車服務規模。

1. 生產規模，即企業最終擁有多少的單車，大規模的生產可以降低單車硬件的平均成本。目前來看ofo的產品由于不帶智能鎖，對自行車沒有定制要求，與傳統自行車行業進行合作，只做自行車的搬運工，固而生產成本最低。摩拜單車雖然積極的去降低成本，但由于考慮后期更多，所以成本依然很高。
2. 單車服務規模，即單車生命周期內能為多少用戶提供多少服務，服務規模決定了企業的運營水平是否能超過行業標桿。對于OfO而言，估計他自己都沒有準確數據來說明其實際的運營成本，畢竟損壞、被盜的產品占比沒有準確的分析方法。假設100萬輛OfO，丟失損壞一半，留下的50萬輛的單價就是600塊，如再考慮用戶不上鎖等情況，一個ofo在生命周期內的達到摩拜的服務規模，其成本可能是1200塊，摩拜成本如果是2000塊的話，粗放式經營的OfO反而更加占優。

考慮到市場整體的需求并不像租車打車一樣，相信雙方都會在資本的力量下，快速的接近對方的服務規模和能力，只是一方可能采用了更多的數量，而另一個可能采用了降低硬件成本。通過并購一方資產來擴展的可能性并不大，如果有可能的話摩拜單車在一些特定的城市與第二梯隊的競品進行合并的可能性會稍微更大一些。

可能有人會考慮投資者可能會關心用戶數據的規模，關于這一點，我想說摩拜和ofo都應該屬于騰訊系的，數據共享可能比企業的合并難度要低很多。

競爭

從競爭的角度來說，競爭的主要目標對象是用戶。

不同于滴滴快滴的預約模式，對于共享單車的用戶而言，使用哪種服務更多完全取決于用戶是視力可達范圍，用戶很難為了解決三公里的問題，冒險通過手機搜索五百米外的不可用自行車。甚至可以說，用戶不屬于哪一個公司，更多的是屬于那個自行車。競爭的核心將是自行車投放數量與投放的精準度，通過用戶使用行為，形成用戶行為數據，再根據用戶行為數據不斷的優化并找到最佳的投放方式。不同于滴滴快滴，燒投資人的錢養出來的市場，有Uber虎視眈眈，如果不能形成壟斷性競爭優勢，兩家企業都難以入眠。

結論

共享單車行業可能會為了某一個區域的擴展，進行小規模的合并，以得到市場、團隊、資產，但是行業的兩個小巨頭摩拜和ofo由于發展的理念不同，業務合并的好處不足，甚至目前的競爭也并不激烈，只是資本的介入行業發展比較快而已。

或者有一天，某品牌所有共享自行車就會變成共產單車了，那時候可能現在風光一時的自行車廠就真的是飲鴆止渴，當然競爭對手也都會一起悲劇了。

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