起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識中國To B 軟件，走出“虧損式增長”的陷阱
隨著科技的不斷進步和市場需求的變化，To B軟件行業面臨著前所未有的挑戰與機遇。本文深入探討了中國To B軟件行業面臨的困境、應對策略以及如何通過價值創造實現轉型升級，為讀者提供了寶貴的行業洞察和實踐建議。
每隔一段時間，上市公司財報披露、大廠裁員、高層變動……總會有新聞熱點，成為 To B 行業焦慮的出口。
這些焦慮，讓我們看到中國 To B 軟件行業的長期隱痛：價格戰、盲目擴張帶來的“虧損式”“燒錢式”增長的商業化困境。
01 困境之因
中國的 to B 軟件為什么難賺錢，為什么總是陷入無休止地惡性競爭？
這個話題太大，有文化因素，市場因素，也有企業自身因素，涉及多種利益博弈。通過與一部分 SaaS 從業者的深入交流，我們在這里歸結出一些參考視角：
1. 生存焦慮
都知道價格戰是一條“不歸路”，為什么仍深陷其中？先活下來，再談其它，的確是國內很多 to B 軟件廠商的現實。在這樣的生存邏輯下，持續高投入迭代產品，走專業化路線，是一條正確但很難的道路。
To B 的業務場景更復雜，PMF 的試錯成本也更高，對標歐美或者復制成熟的產品和方案，就成為一條“捷徑”，這也造成了國內許多 to B 軟件的同質化和低水平重復。當面對競爭或客戶壓價時，很容易陷入價格戰，被迫微利甚至負利經營。軟件賣不上價，整個行業也很難賺錢。
2. 規模誘惑
規模誘惑，讓不少 to B 廠商陷入“重銷售、輕產品”帶來的增長幻夢。比如：不計成本地去搶大客戶、標桿客戶；在產品和方案包裝上追求高大上，而不是真正幫客戶解決問題，等等。
國內一位 SaaS 行業人士表示：國外 SaaS 更注重產品驅動，國內 SaaS 則更注重風口和營銷驅動，這讓許多 SaaS 的商業化，失掉了產品驅動這一核心根基；“輕產品”的另一面，是“過度研發”，即在產品戰略上缺乏邊界感，為了追求大而全的功能（All in one），燒錢做研發。資本大都燒在了產研規模的擴張上，并沒有很好地沉淀出專業化能力。
3. 需求失控
國內許多企業，由于流程標準化和數字化基礎薄弱等原因，大都無法清晰梳理自己的需求。尤其是大項目，幾乎都會出現需求失控的現象。軟件廠商為了拿下大客戶，往往會導致需求范圍蔓延和失控，難以覆蓋成本。
4. 生態荒漠
長期以來，一家獨大、贏家通吃的競爭文化，導致了廠商之間，廠商和渠道之間，難以建立互利互信的生態關系，無法通過有效的生態合作，化解 to B 重交付、重服務的難題，讓許多原本可以利好整個行業的產品和方案也難以落地。生態資源貧瘠與 to B 軟件賺錢難互為因果，惡性循環。
5. 專業空心化
從客戶生態來看，廠商和客戶之間，還未形成長期共贏的“共創”關系。對于一些大客戶、大項目來說，甲方以委托開發的方式，要求廠商提供人力外包，廠商變相成為甲方的外包公司，困在價值鏈的下游；還有一些廠商，憑借自身資質或者行業資源，以拿項目、做總包為主，拼商務而非拼專業服務：這些都會造成 to B 軟件廠商、服務商的專業能力空心化，大而不強。
除了以上幾個原因，國內 To B 軟件廠商還存在一個跨模式經營的問題。
中國軟件產業的發展環境，決定了項目制、OP（本地化部署）、SaaS模式，在很多 to B 軟件廠商中是混合并存的：比如許多傳統 to B 軟件公司，都是從做項目起步，然后再向 SaaS 轉型，它們本身是帶有 OP、項目制基因的；同樣，國內不少 SaaS 公司的創始團隊成員，也有不少來自傳統軟件廠商，也為 SaaS 公司帶去了 OP 和項目制的思維。
神州云合高級副總裁高林東認為，從軟件項目制到軟件產品化，再到 SaaS 模式，是一個軟件服務不斷進化的過程?！败浖a品化過程，是把項目制的研發費用攤薄了；SaaS 出現后，通過訂閱模式，又把銷售費用攤薄了；只有項目型公司是最難受的：一個項目的很多成本，除了房租和管理成本，都是定制化投入的硬成本。項目做完，只要離場就沒用了，沒法攤出去?！?/p>
長期以來，to B 行業面臨需求側弱、供給側卷的挑戰。此外，交易型商業模式（項目制、外包），而非產品型商業模式，互信生態的缺乏，也降低了 to B 廠商的規?；芰Α?/p>
高林東表示，“商業化不僅是一個銷售問題，更是一個經營管理問題。”對于 to B 軟件廠商而言，做大訂單額并不是最難的，最難的是如何消化好這些大訂單周期長、交付重、回款難等挑戰。尤其是對于一些項目制的大訂單，如果不能提升交付效率，就很容易虧錢。
雖然，這些年央國企等大客戶對 SaaS 的接受度在提高，但國內 to B 軟件廠商通過外包（甲方自研）等非產品化交付的比例仍然比較高，如何在項目制、OP、SaaS 產品之間，為客戶找到最佳的解決方案，并保持一個較高的商業化效率，仍是國內 to B 軟件廠商們亟待破解的一個難題。
02 從“價格紅?！?，到“價值藍?！?/h2>
“國內 SaaS 太虛了，喜歡端著?？傆X得一些事情太 low，不愿意去做?！币晃?SaaS 創始人告訴牛透社。
在他看來：一方面，國內 SaaS 工具的價值太薄，客戶看不上。但又不愿去做一些咨詢、培訓、方法論輸出、陪跑等對客戶有價值的事情，覺得這些不夠高大上；另一方面，SaaS 廠商又自輕：無底限自降身價，搞價格戰。
這似乎因襲了國內傳統 to B 軟件的“傳統”：同樣是管理軟件，我們的報價可能只是國外軟件報價的十幾分之一，甚至幾十分之一。除去人力成本、品牌溢價等因素，價格戰拉低了國內整個 to B 軟件服務行業的價格水平（價值認知）。
針對這一現象，高林東認為，主要是內卷太厲害，對產品溢價的創新和包裝也不夠。其中的產品溢價，主要體現在品牌價值、產品服務價值、生態服務價值（生態伙伴提供的延伸服務、外圍服務等）幾個方面。
“SAP、Oracle 在做大企業時，為什么能夠不虧？除了它們的銷售和售前對需求控制極其嚴格之外，它們的品牌，以及咨詢、解決方案帶來的溢價也是一個重要因素；近兩年，借助國產化浪潮和信創，國內軟件廠商正在努力填補 SAP 、 Oracle 空出的市場。雖然我們的軟件廠商在品牌上可能會有一些溢價，但由于產品同質化和價格戰，一旦交付效率過低，就容易出現虧損的問題?！?/p>
高林東說，要提升產品溢價，產品創新并非唯一出路，還可以通過商業模式的創新?！耙郧败浖N售大多是在售賣功能，功能單一，競品又多，所以很容易陷入拼功能的價格戰中；客戶在購買管理軟件時，也習慣把它看做凈成本。一提起價格，就會本能向下壓價?！?/p>
和大部分行業類似，國內 to B 軟件低價競爭的格局，主要是由供求關系所決定的。
金萬維CEO羅群輝認為，從供給側看存在競爭激烈，內卷嚴重、沒有形成絕對領先的品牌影響力、價值創造及傳遞不到位等問題；從需求側看存在認知不成熟，對軟件的價值認可度遠不如硬件、部分客戶尤其是小微客戶購買力不足、人力成本還不夠高，對效率工具需求不夠剛性等問題。以上供求因素，導致國內 to B 軟件很難賣上價格。
為應對以上挑戰，羅群輝建議 SaaS 廠商，可以從價值傳遞、信任建立，以及提升品牌知名度等多個方面入手：“要聚焦優勢細分行業，選擇合適的客戶。聚焦之后，才能充分理解客戶，更好地創造并傳遞客戶價值，同時在細分行業樹立品牌；在信任建立方面，可以通過成功案例、客戶評價、產品試用、POC測試，以及接觸客戶過程中的專業性表現等方式，來提升客戶的信任度；此外，還要通過一系列的市場傳播提升品牌知名度。”
在硅谷藍圖中國區董事總經理蔡勇看來，客單價是 To B 軟件商業化設計中一個非常重要的因素?！巴瑯右粋€產品，單純賣產品是一個價格，可能是幾千，或者幾萬。疊加一些服務和咨詢之后，價格就可能提升到幾萬元、十幾萬元，幾十萬元，甚至幾百萬元的不同價位?？蛦蝺r本質上好比一張名片，決定了你在哪里打仗。而商業化設計的一個基本原理，就是不同客單價層級怎么去打仗：它的資源配置是不一樣的，怎么打贏、賺到錢的打法也是不一樣的?！?/p>
如果定位于單純的功能型軟件，很可能就陷入傳統的餐飲業、制造業那種微利競爭的模式中。企業軟件的價值，正在從管理提效轉向創造業務結果，這意味著 To B 軟件也應當走出純功能的定位，提供除工具之外的咨詢或服務價值。
如今，服務化已成為傳統行業升級的一個重要方向：海底撈、愛馬仕等品牌，都是靠超預期的服務，提高了產品溢價，To B 軟件同樣如此。
服務力不足，曾是國內 SaaS 廠商較易受客戶詬病的地方，提升服務也可以成為SaaS廠商實現差異化競爭的突破點。
小滿科技CEO楊淵有一個觀點：千萬不要在服務上省錢。道理很簡單，今天你在服務上省的錢，明天就可能在客戶流失、營銷銷售投入上損失掉。當然，服務也要考慮 ROI，要看你的 SaaS 產品，是不是擁有一個足夠大的用戶基數，是否有足夠高的毛利率（客單價），否則很難支撐起一個好的服務。我們也看到一些 SaaS 廠商在客戶基數不夠大的情況下，盲目引入客戶成功團隊，后來不得不裁撤部門的失敗案例。
在做好服務的同時，還可以考慮服務產品化的思路：即客戶成功（客戶服務）能不能成為 SaaS 的利潤中心。這樣思考下去，就會衍生出“SaaS 訂閱+增值服務”的模式：先通過 SaaS 工具把客戶“黏住”，讓客戶形成依賴，然后再通過其它的增值服務來賺錢。比如 Shopify，先通過一些輕量訂閱的基礎服務來吸引商戶，然后再通過定制化、專業升級服務等增值服務來提升收入和盈利。
在調研中，我們發現國內也有一些 SaaS 廠商有過類似嘗試。
高林東以代賬軟件行業舉例：代賬軟件廠商的客戶是代賬公司。以往記賬和報稅，依靠的是大量人工。代賬軟件想要幫助客戶提升效率，僅靠軟件產品是不夠的，還要提供一些解決方案、方法論的服務：比如怎么進行人員分組、如何設計會計流水線等，再結合軟件工具才能為客戶帶來明顯的效率提升；僅幫客戶管理提效還是不夠的，代賬公司最頭疼的是獲客。這時代賬軟件廠商還可以幫客戶獲客，前提是這部分增量客戶要使用自己的代賬軟件。這樣代賬軟件廠商和客戶之間就形成了一種互為渠道的生態模式。這樣做的好處也顯而易見：隨著產品和服務在客戶業務中的角色更加重要，代賬軟件廠商也可以保持更高的續費率。
齊啦科技研發總監黎亮舉例，齊啦除了做軟件交付，還提供運營和咨詢服務?！拔覀冏鲠t療軟件的同時，也幫助診所把信息化、管理和運營一起做好，打造出成熟可復制的案例之后，再賦能給使用我們軟件的客戶?！?/p>
據黎亮介紹，齊啦采用的是“SaaS+供應鏈+生態（上下游鏈接）”的方式。SaaS 工具，增加了客戶黏性；供應鏈為終端客戶提供原材料、商品、藥品、耗材等；在生態上，與第三方軟硬件系統集成，幫助客戶實現一站式辦公，同時也與生態伙伴共享渠道和產品銷售，實現聯合推廣。在這種模式下，SaaS 的價值，可以通過客戶采購供應鏈產品變現，利用更高頻的供應鏈服務或產品復購來反哺 SaaS，實現相互促進。
這些嘗試和探索，對 SaaS 廠商的啟示在于：在設計產品和服務時，需要跳出純軟件產品的功能定位，基于行業理解，通過為客戶提供解決方案、增值服務，以及發展生態等途徑，來實現價值的差異化。這種商業模式的創新，不僅更接地氣，也避免了在同質化的產品功能上廝殺，在“價格紅?！崩镎业健皟r值藍海”。
03 重估增長
在價值創造方面，to B 軟件廠商不能“太虛”，能為客戶解決問題，才是真正的“高大上”。
高林東提到，很多人總想著一下子做出來高大上、一招鮮的產品，卻不能真正去幫助客戶解決問題。“客戶每天遇到的問題很多，但人們往往不愿意去解決，核心原因是總覺得那個太 low，所以不能腳踏實地。”
國內一部分 SaaS 企業存在一個誤區，總覺得一些事情太 low 而不愿去做，或者呈現一種忽視客戶需求，閉門造車的產研“潔癖”，這些都是“太虛”（不接地氣）的“癥狀”表現。
在價值傳遞上，To B 軟件廠商也要幫客戶算好“價值賬”。
在價值傳遞過程中，蔡勇認為銷售一開始更應該只是通過一個小產品，或者模塊去解決客戶的某一個剛需痛點，再慢慢增購。而不是一上來就推一個大而全的產品；此外，銷售動作還要能夠幫客戶算一個業務的投入產出的總賬（主要是完成價值論證，有大體的數字支持，邏輯上成立即可），這樣有助于將非剛需轉化為剛需，同時完成價值論證?！百u軟件有一個最核心的一個計算公式：你能為客戶降本增效的數字總額乘以 10%，就是客戶愿意支付的費用，這也是 SaaS 產品定價的合理區間。”
價值透明，有助于客戶做出購買決策。如果銷售算不出這個賬，客戶也沒法算出來，怎么能看到你的價值呢？無法衡量價值，還可能帶來一個后果：客戶會一直殺價，來降低自己的采購風險。
1. 聚焦專業，生態分工
在 to B 領域，不乏阿里、騰訊、字節跳動等互聯網大廠跨界做 to B 軟件的案例，但并不如想象中那般簡單。一些軟件大廠在 to B 領域的并購案例，成功的也不多。
談到這種現象，高林東認為，跨行的壁壘不只是技術問題，更多是團隊氣質，以及對行業的理解和知識的沉淀，這些不是找幾個人就能快速搞起來的。
“To B 領域沒有一家獨大，而且 to C 企業做 to B 也很難成功，主要原因是底層的觀點和理念不同。每家 to B 公司的基因都不一樣，并購過來總想在企業文化和做事風格上融合，結果一融合就死了。后來大家逐漸意識到，保持相對的獨立性更重要，只在資金和資源上投入；同樣，由于業務運營模式的問題，互聯網大廠的 to B 業務不能和原有的 to C 業務分割管理，也很難有理想效果。”
不光 to B 和 to C 之間，to B 行業內不同領域之間也有鴻溝。To B 廠商面對跨界誘惑，應當保持戰略聚焦。
2. 正確管理客戶需求
成功的 To B 軟件廠商，大都有一個共同的特征：能夠正確管理客戶需求。不會在客戶需求擴大，或者內部人員的績效壓力下，放任錯誤的客戶或需求進入產研，掉入“銷售的陷阱”或“產品經理的陷阱”。
實際上，客戶需求是一把雙刃劍，可能帶來增長，也可能帶來陷阱。To B 軟件廠商中每個面對客戶需求的人，都是需要具備一些需求管理的意識和能力的。無論是銷售，還是產品經理，都應該多站在客戶的業務邏輯上去思考問題，在客戶需求中找到產品創新的方向，而不是盲目地被客戶需求帶著走。
最后，是生態。貧瘠的生態沒有贏家，與其把對手耗死，不如把對手變成伙伴。摒棄壟斷利潤、吃獨食的想法，通過生態合作深挖客戶價值，優化獲客、研發、交付、實施、服務鏈條，一定可以找到更優的盈利和增長路徑。
04 結語
To B 商業化的破局點，仍在于“價值”。甲乙雙方應當對軟件服務形成價值認同：是為價值買單，而不是為低價買單。
甲方要考慮乙方的盈利空間，而不是無底線壓價，“骨折價”提供不了優質服務；甲方也不能只把乙方當成外包公司，而是應當考慮雙方如何在自研和外采軟件之間找到合理邊界，形成良好的共創生態；同樣，To B 軟件廠商，也要走出狹義的產品功能視角，通過服務和生態，做厚產品價值。
海底撈、愛馬仕等品牌，都是靠超預期的服務，提高了產品溢價，To B 軟件同樣如此。只有俯下身去真正幫助客戶解決問題，才能為自己贏得尊重，這樣才是真正的“高大上”。
本文由人人都是產品經理作者【牛透社】，微信公眾號：【牛透社】，原創/授權 發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議。
內卷的厲害，產品同質化，惡意殺價…
其實To B軟件廠商應從”價格紅海”走向”價值藍海”，通過聚焦細分行業、傳遞客戶價值、建立信任、提升品牌知名度等方式提升產品溢價。