30歲那年，俞永福從聯想投資(現君聯資本)副總裁的位置走下來，加盟了風雨飄搖的UC優視(下稱UC)，出任董事長兼首席執行官。

彼時，后者剛剛被他的老東家拒絕投資，作為事件操盤者之一的俞永福很受打擊，也讓他看到投資人力所不能及之處。他想改變：“我說UC行，別人說不行，我很郁悶，所以不如自己去開開UC這輛車?！?/p>

事實證明，俞永福是一位好司機。

在他的推動下，2006年，UC獲雷軍天使投資;2007年，獲得晨興投資和聯創策源投資;2009年獲得阿里巴巴、晨興投資、聯創策源戰略投資;2010年再獲諾基亞成長基金及紀源資本投資。

俞永福很早就看到了移動互聯網時代競爭的本質：產業鏈競爭將替代公司競爭。單就公司而言，UC瀏覽器在國內市場占有率第一，2009年就已實現盈利，據傳2013年收入已超10億元。另一方面，很早之前，UC便開始平臺化戰略，嘗試通過信息服務、移動娛樂、生活服務等平臺化措施，來建立UC的商業化生態系統。2013年7月，UC正式推出自己的U+開放平臺，以網頁應用中心、插件平臺等形式，為開發者提供一種新的移動互聯網推廣運營服務，三個月后，U+相繼在UC瀏覽器各國際版上線。

另外，俞永福對于UC的期望絕不僅僅局限在中國。依據“從東到西”的原則，從2009年進軍印度開始，UC已經進入到了非洲、俄羅斯、東南亞等超過150個國家和地區，其中在印度擁有超過30%的市場占有率，并設有專門運營平臺，國際化戰略初步成型。

為了建設生態圈，UC從2007年起至今已投資收購20多個項目。俞永福也透露，作為除“3BAT(360、百度、阿里巴巴和騰訊)”外國內非上市公司最有錢的公司之一，未來三年內，UC將拿出30億元，用于人才投入以及國內公司投資和國際化投資。UC的野心可見一斑。

把UC取得的成績歸于俞永福一人身上，恐有失偏頗，但不可否認的是，他的到來讓UC成為“3BAT”巨頭身邊的最大變量之一。

以下為俞永福對過去七年及中國互聯網的思考。

新時代的UC走向何方?

今天，互聯網產業走向了成熟。如果說以前的互聯網世界大家都是無產階級，今天的“3BAT”儼然是有產階級，它們考慮如何建立自己的生態圈。這個生態系統的核心就像是地主與佃農的關系，如果佃農想成為地主，它們就會玩命地打死你，如果你愿意租地耕地，某種角度上它們是歡迎的，但是規則得由它們來定。另外，競爭格局也在發生變化，很多創業公司成為這個格局里面很重要的變量。在推和拉之間，巨頭們選擇拉，因為去推的話，有的人會更加兇猛。而存在于巨頭之間的激烈爭斗，對創業者來說是個好消息。

每個產業都有其自身發展規律，IT產業以十年為一個周期，經歷了硬件十年、軟件十年、互聯網十年，現在是移動互聯網的十年。每個階段又有三次高潮，像2013年明顯是移動互聯網第一個高潮：搶灘。PC時代的互聯網巨頭在進入移動互聯網時代時，缺乏很好的著陸手段，所以通過投資并購等一系列方式讓自己搶灘著陸成了必然選擇。

處于這樣競爭格局下的UC怎么做?在國內，我們已經獲得統治級的市場地位，那么國際化成了必選項，我們的目標也是做一家全球化公司。

UC怎么做國際化

首先，UC先期選擇進入的國家主要是新興的互聯網國家，包括印度、俄羅斯等。它們的互聯網發展水平比中國慢2～3年，這樣我們把握更大，只需把在中國成功的經驗復制過去，很輕松地就拿下了當地市場。第二階段，我們將思考如何進入美國市場，這是一個長期戰略。美國人喜歡稱中國為特殊市場，其實美國亦如此，在美國幾乎沒有其他國家的互聯網公司取得成功。美國是一個極速變化、高度競爭的市場，在那取得成功是具有重要意義的。

而關于中國公司國際化，我把它分為三個階段：中國公司、國際公司、全球公司。目前，UC處于由中國公司向國際公司發展的過程。

UC國際化，我們看成是二次創業。每個市場都一樣，需要過三關：產品關、市場關和管理關。

產品關，這是第一階段決定國際化成功與否的關鍵。即我們把產品放到本地發燒友最集中的地方，如果反饋不好，我們就會放棄那塊市場。如果產品不被接受，落地打品牌、要牌照、建渠道等工作都等于零。否則相反。

市場關，有了1000萬以上的用戶，我們才考慮建設本地的團隊和平臺，其目的是為了更長遠的產品優化和生態建設，因為此時，意味著在當地有更多商業的可能性。這個階段的核心是找到用戶的核心需求，迅速發展用戶，跟當地運營商、手機廠商、應用開發商、內容服務商構建一個生態系統。

管理關，國際化成功的標志是一支國際化的團隊。我們的標準是，當地員工的數量超過70%。以印度市場為例，30多個人的隊伍，只有20%是中國人，這是UC能夠拿下印度市場的關鍵所在。在國際化管理上，我們主要的學習對象是華為。目前，UC各個平臺的負責人都以華為的人才為班底。此外，UC也在摸索如何在文化上形成認同，比如UC的年會會把全球的同事請到中國，我們會準備穆斯林餐等，以前我們根本就不知道還需要這么做。語言上也是如此，年會很熱鬧，但是很多人聽不懂、看不懂，我們會用屏幕給出英語解釋。另外，我們也需要外籍員工參與到節目中來，就像一個大家庭，我們的目的是要讓他們在“家”里呆得舒服。當然，這些只是目前的一些做法，后續該怎么做，我們還在摸索。

投資人和創業者

我經歷了從投資人到創業者的轉變，七年的時間，我有以下幾點收獲。

一是這兩個工作的異同。我喜歡用“副駕駛”和“司機”來比喻投資人和創業者。相同的是，兩個人都在抬頭看路，看企業的發展、產業的發展和變化。不同的是，方向盤在司機手里，他有決定企業走向的最終權利。這也決定了創業者是個辛苦的角色，你得一邊握著方向盤，一手換擋，一腳剎車，一腳油門，能夠看到很多微觀的東西。而副駕駛可以看得更宏觀，他可以選擇上誰的車，但創業者就只有一輛車，只能盡力去開，把奧拓開出奧迪的速度來證明自己。

二是我投資人的經歷形成的對產業的高度認識，以及對創業過程中遇到問題的預判，這對創業非常有幫助。投資人是合伙人機制，本身是一個分享機制，對于期權的設計安排、員工的股權分享，這是一種投資人的本能，要沒這點經驗，這公司就成我們哥們兒幾個的了。我在做投資人的時候，看過的項目和公司不下500家，這些企業的CEO都是把公司脫光了給我看，把他們幾年、十幾年的經驗和我分享，所以投資人都是喝著“濃縮液”成長起來的。這就有助于我對企業可能出現的關鍵問題會有預判，未雨綢繆。

三是人脈，投資人的人脈相對來說更寬。這幾年，UC的發展多少也用上了我前期積累起來的人脈。

反過來，創業對投資也有啟發作用。

首先，沒做過企業的投資人對企業的認知比較膚淺。舉個例子，2007年我們在投資武漢一家公司時，有人問我，怎么證明它是中國最好的?我的回答是：我不能證明這一點，但我知道它是最適合我的。再說招人，投資人總是希望你去招最好的人，我也想招，但是別人憑啥要來我的公司?投資人可不會去管這些，所以兩者之間有時很難溝通。再簡單點講，比如分享股權，拿5%給員工，投資人愿意出嗎?最后還得由公司出。

其次，我現在投資公司時，懂得尊重創業者。這里所說的尊重是發自內心的尊重創業，創業是極其辛苦和寂寞的工作，很多時候人都會犯錯誤，都會有低潮期，你不能因為車的速度慢了一點，就去指責創業者，對他們指手畫腳。其實這很危險，副駕駛搶方向盤，容易車毀人亡。有的投資人甚至有換CEO的舉動，中國不比美國，換CEO基本意味著投資失敗。

另外，投資人對創業者都比較“摳門”。很多創業者都想加薪，但大多數時候就是個夢想。投資人往往會說，你是創始人，你有那么多股票，再等幾年上市就好了。但作為創業者，我對所投公司創始人的加薪要求向來很爽快，因為創業者也是人，投資人都是百萬年薪，創始人月薪想從7000元加到12000元又怎么了?當然，我也會看這個公司的工資結構。一般而言，創始人的薪水應該處于整個公司的第二梯段，而非最高。

希望UC不是唯一的變量

上一代的創業者是大佬式創業者，他們花了很長時間終于成為superstar。在今天，從互聯網競爭的角度講，沒有一個創始人能夠成為超人，而且市場也不會有那么多的時間給你摸索，因為現在試錯的成本太高了，稍不小心，你就出局了。所以，完善創業者的能力，其實是完善團隊的能力，選擇當曹操式還是劉備式的“大哥”，這很重要。我是“劉備式”，擅長團結各方面有能力的同事形成一個強有力的團隊。

中國的創業者現在處于一個過渡階段。從動機上看，一半創業者的原動力還是改善生活、出人頭地。而在硅谷，創業者們更多是出于證明自己比別人厲害，要去做一些驚天動地的事情。這是基礎問題，我想隨著經濟發展到下一個階段，這些創業者完成第一次積累后，他們的心態會發生很大的變化?？梢钥吹?，今天有越來越多的連續創業者。再次創業，他們的出發點可能就是為了證明自己還行，把創業作為一個樂趣，比如我特熟悉的雷軍。當然，硅谷有一點是我們沒法比的，就是國際化人才。在硅谷，隨處可見各種膚色的人，那是一種真正意義的多元化。

在美國，創業者不太在乎自己是否是公司的最大股東，他們更加在乎的是經營上的控制權，我可以給你股權，但你得把司機的位置給我。這幾年的中國，這樣的趨勢也慢慢日漸明顯。

而對于我的未來，我始終告誡自己，作為CEO只有一個下場，就是下課。不同的是，我是在頂峰主動辭職，還是在低谷被下課?公司是一代又一代人的，所以我常想，如果有更好的人帶著公司前進，我可以花更多的時間去培養新的人、新的業務，比如去投資更多的創業者，因為他們很多地方都做得比我們好，這樣的話，我可以看到更多的變量。如果有一天環顧四周，在“3BAT”外不再是UC這一個變量，那我就感覺安全多了。

來源于I黑馬發表于《創業家》 作者：徐利君

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