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當前國內政策和市場都在推薦生產、制造業向數字化、智能化和信息化轉型，而汽車制造業則是其中較為先進和典型的代表。本文討論了信息化制造平臺在制造業等其他同類型行業中的應用，供大家參考。

2015年5月8日，國務院印發《中國制造2025》，是我國實施制造強國戰略第一個十年藍圖。

2024年4月30日，《南華早報》獨家發布文章《中國制造2025：中國實現了大部分制造計劃目標，證明美國關稅和制裁無效》。

文章提到：根據十年前出版的官方書籍和其他權威來源，《華盛頓郵報》整理了此前根據該計劃提出的260多個目標。這些目標涵蓋10個關鍵領域，并且已經實現了超過86%，其他一些目標可能在今年晚些時候或明年完成。同時，電動汽車和可再生能源生產等一些目標已經遠遠超出預期。

新能源汽車的發展這幾年有目共睹，本文主要想談談關于筆者眼中的汽車制造業務信息化平臺演進之路。

隨著汽車業務的發展以及信息技術水平的日益提升，為了進一步地提高經濟效益和發展質量，制造業企業需要引入一些新興技術。

新興技術的使用方向主要有兩類：一是信息化制造平臺，用于內部的工作提質和管理提效；二是高端設備制造，提高生產運作效率。

本文主要討論信息化制造平臺在制造業等其他同類型行業中的應用。

一、平臺萌芽期

平臺萌芽期，也就是信息化初期，企業主要的目標是完成無紙化的轉變。

無紙化的轉變，包括但不限于大幅度的降低紙張的使用和存儲，提高數據采集和使用準確性，提高企業信息的安全性以及提高組織和個人的工作效率。

平臺萌芽期的建設，通常會采用兩種方式：外部采購和自主研發。

信息化建設前期階段，如何選擇引進方式，是企業的一大難題。筆者認為，要從多個方面看待這個難題。

首先，要看企業的規模。如果是中型企業，建議是采用外采，因為外采成熟度高、使用門檻不高，企業不需要投入大量的人力、財力和物力，可以把精力更多地放在業務上面。同時，因為中小型企業在信息化方面的經驗不高，采用成熟的平臺可以幫助業務使用部門拓寬視野，提升信息化意識，也有助于內部學習借鑒平臺的建設思路，為后面平臺的改造或者重構積累經驗。另外，對于小型企業來說，如果沒有部署資源或者希望進一步的減少運營成本，可以考慮外采SaaS軟件，根據實際情況選擇版本及購買增值服務。

其次，要看企業的業務。如果企業的業務不算復雜，且通用性比較高、業務穩定的情況下，根據投入產出比（ROI）來決定是否外采；相反，如果企業的業務復雜、特殊，并且市場上沒有非常成熟且能落地的方案，可以考慮自研。

最后，要看企業的場景。對于大型企業來說，雖然有自己的研發資源，但資源是有限的，企業需要考慮如何讓有限的資源發揮出最大的價值，即人效最大化。因此，對于系統采用自研的企業來說，應該把資源側重于核心業務系統的建設上面，特別是和企業核心數據及核心流程有關的系統。

以德邦為例，在潘程的《變現之中，沖破數字化轉型的囚籠｜對話德邦CTO殷皓》文章中，關于自研還是采購，德邦快遞高級副總裁、CTO殷皓提到：

“在自研還是采購的選擇上，德邦的原則是除了核心的業務系統，其他的都采購。這個核心業務，就是掌握著公司核心數據的各類體系和工具。例如中轉管理體系、運力調度體系、快遞員調度中心等等。這些核心業務操作系統買不到，也確實是德邦的數據核心。而像財務系統、人力系統、營銷系統等則沒有必要自研。很多企業需要想清楚一個點，自研技術投入那么多資金，是否真的幫企業建立了壁壘？”

筆者認為，雖然自研能夠為企業帶來高度定制化，切實符合企業當下的業務發展，但也存在一個缺陷：很容易成為企業信息化轉型的包袱。

因為自研的質量和發展很依賴于研發團隊的規劃能力，如果研發團隊過度地專注于眼前的業務和問題，加上過長的研發周期及企業未來發展研判的意識缺乏，會導致整個系統的建設嚴重偏離企業發展軌道，最后成為企業的一個負擔，只能選擇重構升級或者廢棄系統。

二、平臺成長期

無論是自研還是外采，平臺經歷萌芽期建設后，企業能夠看到平臺所帶來的直接或間接價值，也會給企業帶來一些信心。

當然，隨著企業業務及信息技術的進一步發展，平臺進入到成長期。

在這個階段，企業會遇到各式的決策難題：如何解決各系統之間的離散化，如何打通系統之間的集成關系，如何更好地穩定運行和升級系統等等。

對于平臺成長期來說，重點要關注兩個方向：一個是信息化建設的統一性，另一個是平臺自身的穩定性。

1. 構建統一性，建立基礎

雖然企業內部各組織和各業務都或多或少建設有信息系統，但是各組織和各業務自成一體，孤島現象嚴重，缺乏統一性。

以美的為例，美的集團董事長兼總裁方洪波在訪談中提到：

在2012年之前，美的已經是一個高度分權的組織，每一個事業部自成一體，以至于所有的信息系統高度離散化，缺乏一致性。所有信息都是孤島，不能集成，更不可能自動分享。

對于美的來說，2012年數字化轉型的契機是集團上市，由原來較為分散的二級產業集團統一為一個集團。統一為一個集團后，美的面臨了諸多挑戰：流程不統一、管理方式不統一和數據不統一。對于家電領域來說，光IT系統就有100多套，大家也不統一，就沒法組成一個集團，沒法統一往前跑。

在這種情況下，美的集團的戰略就是：一個美的，一個體系，一個標準。

基于這個戰略，美的重構了所有的流程、IT系統，統一數據的標準，這也是美的數字化轉型的基礎，整個工作到2015年上半年才全部完成。

因此，筆者認為，制造業企業正式數字化轉型前需要進行整體性地評估：一是評估企業業務的發展能力和趨勢，即轉型必要性；二是評估企業的資源能否足夠支撐數字化轉型的變革即：轉型可行性；三是評估企業內部關鍵領導的轉型決心，即轉型重要性。

如何構建數字化轉型的統一性？

一是意識的統一。意識優先于行動，企業既然決定信息化邁向數字化的轉型之路，那么領導班子就要做好長期主義的打算，由上而下表達企業轉型的決心，要不斷主動地去決策和推動。

在此，引入美的董事長方洪波訪談中提出的關于數字化轉型的真正內涵：數字化技術不再是單純意義上的技術，技術背后驅動的是整個企業的方方面面，是對全價值鏈的重構。

同時，他還提到：作為掌舵者面臨的挑戰與壓力，數字化的推動一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。有時候這個過程當中就是一口氣，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時候沒有憋過去，又回到起點。

二是標準的統一。標準是穩定的基礎，標準代表著一種秩序，而數字化的轉型，需要這種秩序。

業務的標準化，重點是要把企業內部已有的文件、制度以及約定習俗的程序進行整合和梳理，定義好各環節的關鍵信息和關鍵事件，這個是業務信息化的一大基礎；系統的標準化，重點是要把系統中關鍵核心的業務數據定義好標準（如命名約定、類型、值域等），這個是系統建設的一大基礎。

值得一提的是，制定標準并不代表固化標準，隨著數字化轉型的不斷深入和理解，標準也需要不斷地迭代和更新，甚至需要衍變（通用標準和專業標準）。

三是建設的統一。重復造輪子是早期建設的時候不可避免的一個問題，而建設通用服務平臺，是解決這個問題的關鍵。所謂通用，主要是指和企業業務無直接或者明顯關系的系統和功能，通過一個通用的綜合性中心共享服務，即服務基座。

該服務基座，包含但不限于身份認證管理平臺、低代碼開發平臺、能力開放平臺、基礎服務平臺（如：文件服務，日志服務，網關服務，運維服務，流程服務，定時服務等）、共享交換平臺、大數據平臺、知識管理平臺、項目管理平臺、安全管理平臺（如：漏洞管理，代碼審計等）。

2. 構建穩定性，做好保障

一個系統能否穩定地運行使用，會極大影響業務及用戶，進而影響數字化轉型的進度。

系統離不開用戶，而用戶良好的反饋能夠加強系統的升級迭代效果。因此，為系統用戶提供簡單易懂的操作和穩定的使用體驗，就是數字化轉型的基礎。

系統的穩定性，主要是指系統在使用運行的過程中遇到各種預期或不可預期的事件時能否持續提供穩定可靠的能力。

構建穩定性，主要有兩個方面：技術和人員。

1）技術方面，一個是系統的架構設計要能夠靈活地面對不同場景下的風險，如容災策略、故障策略以及負載策略，都需要在系統建設的時候有所體現；二個是系統的變更過程要能夠應對失敗的風險，如灰度發布、版本回滾等；三個是系統的故障要能夠及時的響應，這個需要工具或者平臺來支撐，比如監控告警平臺、風險預測平臺等。

2）人員方面，無論是個人還是團隊，都會多多少少出現一定的不可控因素。對于人為因素的防控，主要通過規范、機制和預案來避免。

• 規范，從整個產品的生命周期來看，包含但不限于項目的管理規范、需求的設計規范、代碼的編寫規范、功能的測試規范、產品的上線規劃以及運營規范等。
• 機制，主要是指明確事故的責任以及響應流程，能夠確保事件出現時，相應的責任人能夠知曉自身的職責以及需要執行的操作。
• 預案，通常會被忽視，而且也比較麻煩，因為它需要各團隊之間的配合和協調，不過它很重要，特別是對于比較核心的業務系統來說，一個良好的緊急預案能夠極大地提高故障的排查效率，降低故障影響的程度和范圍。

三、平臺發展期

平臺通過成長階段的沉淀，已經有了很好的發展基礎，企業也將迎來全面數字化的進程。

關于全面數字化，此處引用美的集團副總裁張小懿訪談中提到的話：“到了2016年以后，我們業務發生了一個重大的變革，從以前層層分銷的模式，以產定銷的模式變成以銷定產。從原來的大訂單供應模式，變成了碎片化的訂單模式。面對不確定性，對交付的柔性與效率提出了很大的要求。那時候我們做了數字化2.0的轉變，支撐業務的轉型。同時我們也做了一個事情，用IT的術語來講，就是由結果管理型的系統，變成了過程支撐型的系統。因為只有過程支持型才能夠把數據的效益給它放出來，用數據來驅動運營。”

筆者認為，柔性與效率是平臺發展期最為需要關注的能力。對于一個平臺來說，如何把結果信息的系統轉變成過程信息的系統是一個不小的難題。

下面，筆者將從單個平臺出發，分別從技術、產品、運營、管理以及安全五個方面聊聊平臺在發展期的規劃。

1. 技術

對于一個大型制造業企業來說，不同地方不同部門的業務并不是完全相通的，存在差異化。因此，對于業務系統來說，如何為必要的差異化提供服務是第一個難題。

筆者認為，可以參考市面上B端SaaS化的策略，把系統拆分為標準版和定制版，標準版企業全方位通用，僅保留最為核心、基礎的功能和服務，關于需要定制或者非核心、基礎的功能，采用模塊配置化的方式實現。

無論是上述的哪個版本，都需要考慮部署和后續的優化。

關于部署，標準版和定制版需要分離，支持獨立部署（服務器委托管理和本地部署），同時支持微服務的架構設計，進一步細分系統版本，拆分業務服務和基礎服務，支持服務之間的相互調用和升級。

以唯品會的微服務整體架構為例（從上到下）：

• 前端應用：唯品會、云品倉、唯品倉、唯禮小程序、線下店導購、外部應用；
• 中間層：移動適配、PC適配、多APP適配、選購線、下單線、用戶線、開放平臺；
• 電商平臺：用戶中心、商品中心、店鋪中心、營銷中心、下單&訂單中心、交易中心；
• 供應鏈平臺：供應商系統、中央庫存系統、倉儲系統、物流系統、海淘系統；
• 財物系統：財務系統、發票系統；
• 基礎服務：地址服務、風控服務、品牌服務、類目服務、商品搜索、推薦服務、消息推送。

（原文參考：《唯品會微服務架構演進之路》）

關于優化，如果是核心、基礎的功能優化，直接迭代標準版，定制版根據實際情況選擇升級；如果是完全定制化的功能優化，建設在定制版的基礎上開發新模塊，獨立代碼和服務，維護和調用不受其他模塊影響。

其次，依賴于平臺成長期中建設的通用服務平臺，適當衍生適用系統及業務的個性支撐應用。以日志為例，通過日志服務定義系統重各模塊的關鍵操作鏈路，結合可視化工具為系統管理者提供查詢和統計服務；以數據為例，通過大數據平臺根據數據使用的頻率、熱度等因素分離冷熱數據，不僅可以提升數據的使用性能，還可以降低存儲成本；以報表為例，結合BI工具和大數據平臺建立一條從數據采集到數據應用的大數據分析全鏈路，為領導管理決策提供支撐。

最后，企業如果后續有海外的業務，還需要考慮系統的國際化配置。國內版和國際版最主要的區別就是語言，不僅僅是語言的翻譯，還有語言的樣式以及本地化的內容（如時間、貨幣、常用語等）。從技術角度來看，國際化配置的實現主要依賴于將系統所顯示的文本內容從固定的代碼中分離出來，作為獨立的國際化資源存儲，根據實際的用戶使用場景來動態加載顯示的內容。系統的國際化主要分為前端國際化和后端國際化，無論是前端還是后端，都需要做好代碼的編碼規范和指導手冊，明確各角色的職責分工（開發、翻譯等）。

2. 產品

系統是否能夠健康有序地發展，產品設計是關鍵的一環。

系統拆分為標準版和定制版后，作為管理需要特別重視需求地管理。

• 對于標準版，設置一名統一的需求管理人員，該人員需要有全局意識，理解并熟悉系統全業務，對于標準版的需求新增或業務調整都需要組織專門的評審會議，經會議綜合評估后決策需求的可實行性。
• 對于定制版，如果是業務范圍較大，建議專人專版管理，獨立負責需求的收集和分析，對于需求的決策需要知會統一的需求管理人員，如果是業務范圍不大，可以合并專人管理。

為了能夠滿足業務的高效運轉和使用，系統需要滿足產品化的設計。產品化設計的核心是復用，但不是傳統意義上的完全照搬使用，是指能夠通過配置實現的功能復用。

產品化的難點在于如何識別和抽象共性需求，再結合配置、插件、二次開發等方式來滿足功能的復用，這是一個階段性的設計思路，是產品經過一定的考驗之后得到的結果。

市面上復用最可行且成熟的例子就是流程配置化，通過通用的功能設計面板來實現不同業務場景流程。

冗余，是系統發展期的普遍性問題。隨著產品設計人員對業務理解的不斷深入，消除冗余歸類模塊就成為了產品設計人員的必經之路。

消除的思路有很多種，常見的是根據系統的角色來劃分，比如劃分系統配置類模塊提供給系統管理角色，部分適合下放的系統管理模塊提供給業務管理角色，系統通用無權限的功能模塊提供給基礎角色，專業業務模塊提供給業務管理角色等。

除了產品化設計，人性化設計對于產品的體驗來說會更上一層樓。對于制造業系統來說，大部分都是傳統的后臺管理設計，那么除了被動式的提示彈出之外，還可以考慮加入主動式的提示設計，結合算法模型，加入AI助理的概念，根據當前用戶的畫像主動為用戶推薦業務的使用或者辦理提醒 。

最后，引入高級的組件也是一種不錯的選擇，例如高級表格（支持列顯示定制、列過濾、列排序、數據復制）和高級表單（支持不同場景下的信息填寫）。

3. 運營

隨著版本和環境的增多，系統的運維部署和運維監控也需要考慮實現自動化。

部署自動化，不僅僅是需要為運維人員考慮，同時也要兼顧開發和測試人員的需求，要保證系統能夠持續部署，自動化地完成構建、測試、驗證等操作。

傳統的手動運維監控方式，運維人員不僅要面對大量且繁瑣的重復性工作，還要被動地去應對不同的運維事件，效率不高，無法適應業務的快速交付模式。

因此，為了能夠及時預防或者解決系統的故障性問題，運維自動化監控就有了它的必要性。自動化運維，主要的管理范圍包括但不限于容量使用管理、平臺性能管理、資產使用管理、資源使用管理、用戶使用體驗監控、日志監控告警、安全合規管理等。

除了系統本身的運營需要考慮之外，系統的用戶運營也很重要。一套成熟的實施運營機制，需要綜合考慮新上線、新優化以及使用中的不同實施場景。

• 針對新上線的版本，除了進行充分的測試驗證之外，還需要試運行一段時間，如果還涉及新舊的替換，可以加入試點機制，雙線運行，快速響應和解決問題，等版本問題后再準備全范圍推廣，包含啟動會議、用戶初始化的準備、系統培訓等。
• 針對新優化的版本，需要做好用戶的知會工作，多方式（系統消息推送、短信/郵件發送、群通知等）讓用戶知曉新優化的內容，并為其提供相應的操作視頻或文檔。
• 針對使用中的版本，根據實施資源和實施規模制定相應的機制。若實施資源有限，定義好統一的需求和問題反饋渠道（如系統反饋功能、微信反饋群等），由統一的接口人收集需求和問題，分級、分類及分發至相應的責任人，定時整理和統計實施處理臺賬；若實施資源充足，根據業務類型建設不同的反饋渠道，專人專項，建立時效機制。最后，要有意識地復盤實施運營內容，整合常用的問題答疑及處理腳本，提高實施效率。

4. 管理

傳統硬件制造業的管理模式，更多的是層級式的管理模式，該模式強調管理秩序，控制是核心。

該模式下，不同層級的管理者都擁有屬于自己的信息和資源，通過標準和制度來控制自己的員工，自己的團隊不出錯就是管理的要領，每個員工僅需要專注于自己的分工和職責。

這種層級式的管理模式，如果運用于數字化轉型上面，那么組織之間的協作會不流暢，部門與部門之間、個人與個人之間會存在溝通墻，決策流程冗余且繁瑣，最終會大大降低團隊的效率、工作質量和創新能力，讓整個組織變得木訥。

為何互聯網會出現扁平化的管理模式？根本原因就在于互聯網面對的是快速變化的市場和不斷發展的技術環境，該環境要求企業及其員工不僅要能夠快速地適應和調整，還要有長遠發展的意識。

制造業企業的數字化轉型之路，并不要求完全照搬扁平化的管理模式，模式只是參考，本質是借鑒扁平化的管理思維，結合內部的實際情況，逐步完善屬于企業本身的管理模式，加強企業內部之間的協同力和共享力。

對于平臺來說，可以從技術、團隊、版本、資源這四個方面考慮管理模式，打破傳統管理模式的束縛，提升平臺及團隊的競爭力。

1. 關于技術，一是完善技術開發規范，包括編碼規范、域名規范、命名規范、腳本規范、分支規范、發布規范等，不僅能夠提升個人的技術開發質量，還可以提高團隊的協作力；二是建立技術審查機制，技術人員之間互相審查代碼架構設計，不合理之處及時糾正，優秀的代碼設計給予獎勵，納入優秀開發典例，增加績效。
2. 關于團隊，平臺的知識管理和利用是關鍵。對于平臺來說，人員是流動的，知識是積累的，數字化轉型過程中沉淀的知識是一項寶貴的資產。建設平臺知識庫，包括產品知識庫（原型組件、業務知識、設計方案、需求文檔、需求調研等）、產品技術庫、產品運營庫（常見問題、操作手冊等）、產品項目庫（規格書、會議紀要等）。
3. 關于版本，需要制定專門的版本發布流程，控制版本的發布質量和風險。完善的版本發布流程，包含需求管理（提出，評審，交付）→開發管理（開發，自測，提測）→測試管理（功能驗證，產品驗收，測試報告）→發布管理（預驗證，申請，評審，執行）→驗證管理（驗收，通知），對應使用的版本環境包含開發環境、測試環境、預生產環境和生產環境，其中預生產環境（UAT）不僅用于上線前的版本部署工作準備，還可用于系統培訓、功能試運行以及大版本上線前的驗證使用。
4. 關于資源，重點是人才資源的培養。數字化轉型，要求企業的員工要具備多元化的產品思維，不僅要重視員工自身的工作能力，還要重視員工的思維培養，支持員工橫向發展，多接觸和溝通不同方向的內容，多傾聽一線員工的反饋和建議，建設員工的能力資源池，適當地下放決策權。

5. 安全

安全非小事，數字化轉型企業需要制定信息安全機制，建立信息安全準則，保障平臺知識的傳輸安全和核心數據的使用安全，定期召開安全培訓會議，宣導安全知識。

四、平臺發展期

“我有時候心里也在問，你往前走，到底往前走會怎么樣？它也是未知，這就是最大的焦慮。焦慮就是未知。”這是美的集團董事長兼總裁方洪波關于整個數字化轉型過程中的焦慮點。

楊國安先生問：“作為復盤的話，在整個轉型過程里面，你做過最艱難的決策是什么？最焦慮的是什么？”

方洪波總裁復：“現在最艱難、焦慮的決策，是轉型數字化的投入，當年搞632投20億，數字化每年都要投幾十億。每到這個時候，這種抉擇，很迷茫。2017年之前我投一個東西，我知道投下去肯定沒錯，我投20億下去。以前根本就不會做工廠，我肯定不錯，這個工廠擺在那，土地廠房都在那。研發中心也沒有錯，以前搞632信息系統也沒有錯，就是看得見的痛點，明顯要解決的問題，非常清楚它一定有回報。但在2017年的時候，我不知道這個投資對不對，因為看不見。數字化都是隱形的東西，看不見。但事實上也是能看得見的。但是無法以肉眼去判斷，以經驗去判斷，甚至有時候你不知道這個方向在哪里，這是目前最大的困難。”

“價值體現在哪里？”，是企業領導及數字化轉型部門一定會面臨的問題。

數字化轉型發展的難題，首先就是認知。

一是對發展形態的認知，數字化轉型并不僅僅只是信息部門的事情，它需要管理部門、業務部門以及信息部門的協同作戰，技術只是一種手段，業務與技術的融合才是核心；二是對長期意識的認知，數字化轉型并不能一步登天，不能妄想短時間能夠解決所以業務問題，無序的建設只會降低企業領導層的轉型信心。

數字化轉型發展的難題，其次就是改變。

抗拒改變，是人的天性。對于一線用戶來說，除了固定的工作量之外，還要接受并學習新的知識，具有一定的抗拒性。因為對于他們來說，不僅僅是要承擔改變帶來的風險性，還要擔心改變帶來的工作變化。平臺建設的時候，專注于用戶的核心痛點，做好平臺的用戶體驗，能夠很好地解決這一難題。當然，適當地領導壓力或者激勵也是必不可少的。

數字化轉型發展的難題，最后就是人才。

在此，引用騰訊高級管理顧問楊國安在美的集團訪談中的總結：

“美的的數字化轉型，核心就是有愿景與夢想，但關鍵在于，團隊能不能實現轉型。我個人認為在組織能力配套里，核心還是關鍵人才。

很多是領導人才，從方洪波開始，他在2012年接管集團的董事長，自己要看到未來的機遇跟挑戰，如何影響高管團隊，不斷學習，往前推進。

我也知道他的執委會很多都是新的，以前老的那些換了，全部都是最近幾年上來的年輕領導者帶領公司的轉型、發展。

核心人才在轉型過程里面很關鍵，既要懂業務、產品、技術的人，又要懂數字化的科技人才，這種橋梁性的人才，且綜合性的人才是最難發現的。

美的在內部是靠在做中學，在業務轉型里深入了解業務的痛點，以及思考如何用科技賦能業務。一方面是內部培養人才，另一方面將硬變成軟，更加數字化。

為了吸引人才，他們愿意為人才設點。美的內部的激勵文化工作氛圍，就是我們所謂的一國兩制，不是用傳統硬件制造業的模式或者文化激勵來管理。

整個組織能力最核心的改變是，關鍵人才跟領導人才的升級和配套。”

綜上，筆者認為，傳統企業的數字化轉型是有必要的，但不具備統一性，它的發展需要根據企業的資源和發展等多方面因素考慮。在轉型的過程中，特別是針對中小型企業，找到業務關鍵的痛點，是轉型路上的一大階梯。也就是說，回歸產品的本質，以價值為核心，切忌打腫臉充胖子，什么都想做。

引用說明：本文中關于美的集團董事長的訪談內容引自文章《數字化轉型八年，智造如何重估美的？》。